如何避開“新技術”陷阱

　　對于業務戰略而言，當新技術來臨并可能引起行業演化時，企業會怎樣做？事實表明，多數企業會主動迎接新技術驅動的行業演變，以“逐浪者”的姿勢投入到新業務領域，以獲得新技術帶來的市場機會。

　　那些行為遲緩的“避浪型”企業遲早會被市場淘汰，但是，那些積極迎接變化的“逐浪型”企業也沒獲得太多“獎賞”:因采取急劇的業務戰略變革，公司轉型后的業務經營遭遇挫折，新業務也陷于失敗。究竟是什么原因促使企業在新技術來臨時，紛紛擺脫不了“業務戰略轉型”的誘惑和失敗結局呢？

　　技術“迷戀癥”與業務戰略“折騰”

　　當新技術出現時，企業無疑要以主動姿態迎接新技術驅動的行業演變。但是，多數決策者為此走過了頭，并讓公司付出了高昂的代價。我們稱這種現象為技術迷戀癥發作。所謂技術迷戀癥，就是當一項新技術，尤其是革命性的新技術出現時，企業的決策者高估了技術力量對公司業務的影響，認為新技術將創造全新的市場，同時現有業務將發生革命性的演變。

　　20世紀90年代，互聯網的出現掀起了 “e轉型”熱潮，IBM、惠普、康柏等領先企業紛紛提出全面轉向互聯網的業務戰略計劃，但結果并不美妙。現在，移動通信行業正從2G技術向3G技術升級，中國的通信運營商，正像當年互聯網興起時那些IT、家電行業企業一樣狂熱地進入所謂的“3G業務新時代”，期望借此進入IT、互聯網業務領域。結局會怎樣，也許給出肯定答案比給出否定答案更難。顯然，總有許多企業陷于技術迷戀癥，在應對技術驅動的行業演變時，給企業帶來一場痛苦的“戰略折騰”.但是迷局可以解破嗎？

　　業務戰略變革為何失敗

　　那些陷于新技術“迷思”的企業，當通過業務轉型方式進入“新業務時代”時為何總是失敗？我們分析出了導致失敗的戰略陷阱。

　　業務變革與市場偏離

　　當簡單地以業務變革應對新技術時，企業會實施業務轉型戰略，并將重心從現有業務轉向朦朧中的新業務。由于企業決策者過于相信新業務對顧客的吸引力，并集中精力在臆想的市場中探尋新用戶，此時不但怠慢了現有業務顧客，而且低估了獲取新業務顧客的不確定性。在這一交織狀態中，企業偏離甚至失去了核心市場。除了遭遇失去現有顧客的風險之外，新的目標市場也不能如愿建立，最后使業務轉型限入困境。TCL公司在轉型后不到三年時間便回到原有制造核心業務就是如此。

　　“全能”業務戰略的陷阱

　　企業決策者在追逐技術帶來的新業務時，總是試圖抓住每一個新技術產生的機會，結果形成“行業通吃性”的“全能”業務戰略。TCL當年的“天、地、人、家和伙伴天下”戰略計劃，涵蓋互聯網的內容和服務、信息產品的物流平臺和多種接入設備領域。當時的決策者認為，這幾個領域的業務在戰略方向、業務模式和運營方式上是相通的，因此在互聯網時代，TCL應該率先從家電、IT產品制造轉變成為消費者提供產品、內容和服務等全方位業務。

　　沒有哪家公司能夠在某一行業經營所有的業務。最早誕生的門戶網站，涉足內容提供、搜索、游戲、電子商務、社區等所有業務，但到現在，只有內容提供和廣告成為其基礎業務，在這兩項基礎之上，一家門戶網站的業務增長依賴于新的差異化業務，如163網站的電子郵箱業務和游戲業務。因此，如果一味堅持“全能業務戰略”，將使公司的業務戰略失去方向，同時使公司的現有核心能力無法與其匹配或顯得匱乏。

　　業務融合的陷阱

　　互聯網出現后的許多業務大融合的思路，建立在IT和網絡技術基礎上。但是，技術聯通不等于業務融合，基于融合謬誤做出的業務戰略轉型難免失敗。首先，消費者價值偏好和使用習慣的改變，慢于技術推進的融合的進度。例如，電視機與電腦的融合，在技術上完全可行，但從消費者使用習慣來說，改變難度較大。觀看電視往往是家庭生活行為（如電視機放在客廳供家庭成員一起觀看），操作電腦往往是個人行為（一般擺放在書房、睡房）。個人行為不可能全部嵌入家庭行為中。

　　此外，某些行業的制度性壁壘會抵擋融合。例如，通過固話網絡、互聯網網絡傳播電視信號（意味著互聯網網絡與現在的電視網絡融合），在技術上沒有太大問題。但廣電部門出于保護自身市場和現有利益的考慮，會使用行業標準等各種手段竭力抵擋這一融合。

　　動態管理業務戰略

　　當新的技術驅動行業演變時，企業應該如何行動？我們認為，企業應該“破浪”而不是“逐浪”，在動態的復雜性中管理業務戰略。

　適應與變革

　　當新技術來臨時，公司的戰略是適應還是變革？決策者通過識別是環境變化、行業變化還是業務本身的變化，以確定采取不同類型的戰略行動。行業演化并不等于業務演化。行業演化主要關注行業周期和公司外部的市場結構，如競爭狀況、潛在進入者、替代品、技術等行業結構性要素。業務演化主要關注公司業務本身，演化形態呈現強化、新生、替代、分化、聯接、業務模式變革等多種形式。企業決策者需要識別在技術驅動的行業演變中，其現有業務處于何種演變狀態。

　　強化

　　公司應用新技術對現有業務進行強化是最常見的業務演化結果。新技術帶來的業務強化包括規模效益的提升、運營改善導致業務成本的降低、業務差異化水平提高而增強業務吸引力等。利用強化可以提升現有業務的運營能力和競爭優勢。

　　管理業務強化是企業的首要任務。首先，企業決策者要避免偏離核心業務的陷阱--由于思考如何追逐新技術帶來的新機會，而不是新技術如何強化現有業務，忽視了技術發展可以更好地為顧客提供現有核心業務的需求這一本質。比如語音業務本是通信運營商的核心業務和收入來源，但這些通信運營商在推廣3G業務時，卻將焦點放在移動上網、內容下載、娛樂、智能技術應用如GPS導航等。對于3G時代如何強化其語音業務，例如視頻電話的推廣和普及，反而沒有關注。因此，當支撐核心業務的技術不斷發展，不是淘汰核心業務，而是改進和強化核心業務，為顧客提供更高質量、更高性價比的服務。

　　新生

　　新生是在新技術驅動行業演化時產生的新業務，如互聯網誕生后出現的搜索業務。對于新業務，公司決策者要在及早識別機會的基礎上確定進入戰略。無論哪種新生業務，企業是否可直接進入，主要取決于與現有核心業務的關聯性。但實際上，由于新生業務前景誘人，企業往往產生關聯的錯覺。在3G業務上，通信運營商試圖直接經營移動商務、軟件商店、音樂下載、甚至手機操作系統研發等，就是跌入了新生業務的這一陷阱。

　　替代

　　替代是在新技術驅動行業演化時出現新業務代替老業務的現象。替代可在業務環境或業務平臺不變的情況下發生，此時的替代不會改變業務模式，如洗手液替代香皂屬于此種情形。但假如業務環境或業務平臺發生變化，就會改變業務模式，如視頻網站替代傳統的電視臺頻道。

　　替代是對公司現有業務最具威脅性的危害方式。當技術驅動行業演變時，企業首先要評估新生業務對現有業務是否具有替代性。如果存在替代性，公司必須有預見性地確定業務轉型。企業往往沒有預見到新業務的替代性，或低估了替代速度，當新業務在市場快速滲透時遭遇滅頂之災。柯達成像業務的衰落就是沒有及早意識到數碼照相技術對傳統膠片成像業務的替代。開展業務的破壞性創新是企業應對業務替代的積極策略。

　　分化

　　分化是指在現有業務基礎上產生了獨立的新業務，但現有業務仍然存在。以互聯網的內容業務為例，最早的門戶網站提供閱讀、搜索、新聞、社區、游戲、購物等無限式服務。但后來，搜索、網上購物成為獨立的業務。

　　分化的驅動力，既可來自于技術，也可源自消費者認知和使用習慣的變化，或者兩者的交互作用。例如MP3、MP4的出現，主要是技術的驅動；上網本的出現，主要是以消費者對筆記本電腦功能分化的需求為基礎；而手持式游戲機，如PSP的出現，受技術和消費者使用習慣兩者交互作用的影響。

　　對于業務分化的管理，首先，企業決策者要理解分化是業務演化的自然天性，警惕不要滑向業務融合的陷阱，作出戰略轉型的決策，并因轉型帶來的戰略折騰貽誤時機；其次，根據業務分化的三種驅動力，把握新生業務出現的方式和方向，尤其是評估公司現有核心業務是否會發生業務分化。如果發生分化，需要進一步識別它在多大程度上會降低現有業務的規模，還是改變現有業務的結構，并決定公司是否進入分化產生的新業務。

　　聯接

　　在行業演變過程中，公司現有業務的性質和特征未變，但消費者使用業務的界面狀態發生了變化。例如，在傳統移動通信業務上，手機作為提供語音這一核心業務被消費者使用。進入3G時代后，消費者完全可以在手機上瀏覽互聯網內容。在技術發展過程中，消費者通過原先只具有通信功能的手機界面與互聯網業務建立了聯接關系。

　　公司決策者必須重視“聯接”的業務戰略管理。首先，識別公司現有業務界面上可能出現哪些潛在聯接性業務，評估其與公司現有業務是否存在直接或潛在的競爭關系，然后決定是否開放這一聯接。如果不開放，就必須防御。其次，對于新出現的業務，評估它在形式上是屬于“新業務”還是聯接性業務。對于聯接性業務，評估是否可發展為公司的新業務。此外，隨著聯接業務不斷增多、規模不斷增大，業務界面的性質可能發生根本性改變，此時公司需要評估是否真的要進行業務戰略變革。

　　業務模式變革

　　技術驅動行業演變時，即使公司的現有業務未變，但其業務模式可能發生改變。業務模式的改變可能是部分的，例如網絡技術和數據庫技術的出現，可能需要對顧客的訂貨流程和服務管理做出變革，如進行流程再造以及制定新的客戶服務標準等。但是，當公司將核心業務逐漸轉向新生業務、聯接業務，或者應對競爭對手的業務替代時，此時可能需要根本性的業務模式變革。例如，當移動通信服務商的數據業務在其業務構成中所占比例越來越大、并將超過語音業務時，現有基于語音業務的模式將不適應新的以數據業務為主的業務管理了。此時公司業務模式需要根本性變革。但是預測這一天何時到來成為關鍵問題，決策者往往陷入新技術“迷思”，過早地做出業務模式變革決定而導致失敗。