那么，企業怎么辦？答案是，一種特定的橫向整合：實現本行業的主要業務領域有史以來聚焦最細、覆蓋范圍最廣的定位。這一方法在已經取得了良好的成效。相關理念是：縱向整合的大型企業找到自身最擅長的橫向細分業務，然后，在橫向細分領域內，擴大產業板塊內外的業務。隨著對外開放，加上進一步解除管制、交易成本不斷降低、資本市場重要性與日俱增，橫向細分戰略在企業中變得更加可行。
管理企業應找到其產業價值鏈中的橫向細分業務，并對其進行評估，以便選擇合適的時間和地點展開競爭，并判斷使橫向細分戰略有效運行所需的技能。也許，采用橫向細分戰略最顯而易見的原因是出于對改善管理的期待。首先是專業化帶來的好處。采用橫向細分戰略最顯而易見的原因是此舉能改善管理。在這樣一個競爭激烈的世界中，以國際標準管理一或兩項業務本身已是個艱難的任務；要像許多企業仍然在做的那樣管理數十項不同的業務，很可能哪項業務都無法取得卓越業績。
尤其突出的現象是：許多縱向整合程度較高的企業要監管多項資產密集程度相差巨大的業務。縱向產業鏈中的不同環節經常要求企業員工擁有截然不同的技能，包括品牌管理和客戶服務以及流程操作等。這些不同性質的工作也要求企業與各類截然不同的外界人士及企業營建良性關系。主要從事資本資產管理的企業需要與金融公司建立往來；關注零售業務的企業則需要與旅行社等零售商建立業務關系。企圖將高固定成本和低固定成本業務的管理結合起來，幾乎無一例外地會產生各種問題，因為，管理這兩種業務所需的基本觀念和激勵機制是那么的不同。而幾乎所有縱向整合型企業確實都用同一支管理團隊來處理固定成本和浮動成本型業務的復雜管理。
首先，除了實現管理層的專業化外，將企業分成多個橫向細分業務還能大幅地增加企業收入，同時降低企業成本。集中經營某一特定橫向細分業務的企業將在轉眼間揭開整個潛在銷售市場的面紗。當然，市場的擴大本身就是好事，但它同時也通過創造規模優勢而有助于降低成本。。然后還有市場力量的問題。通過實現低成本和高績效，一家世界級的橫向細分型企業就能贏得市場領導地位，從而有助于其抵御專業化程度不高的對手的競爭。挑戰是永遠存在的，但一個只存在幾個競爭者的細分市場比一個存在數十個競爭者、界限不明確的大型市場要更為穩定、更具吸引力。事實是，單一業務型企業的市場風險情況也簡單清楚，使得分析家可以通過較簡單的對等比較來更有效地指導其管理者。
其次，分割價值鏈。管理企業不管是否選擇馬上采用橫向細分戰略，都確實應該分析其所在產業的價值鏈，以找出當前與未來最富潛力的橫向細分業務所在。在大多數業務中，價值鏈大體上可以分為三個基本環節，而單個縱向整合型企業不一定能同時涵蓋這三個環節。
每個環節對成功都有自身的要求。第一個環節是客戶界面。這包括銷售、配送和客戶服務，是產業的第一線。要做好這個環節的工作，就需要完美的服務管理和精明的品牌管理，并且需要理解定價情況、客戶需求以及消費行為。企業價值鏈的第二個環節可以寬泛地界定為系統管理，包括網絡的設計和管理等活動。互聯網、無線技術和其他通信技術的發展大大降低了交易成本，使系統管理企業可以與供應商及服務終端客戶的部門或企業緊密互動。企業價值鏈的第三個環節包括提供服務、資產、操作等業務內容。比起縱向整合型企業，它們的優勢在于更高的效率和更好的服務。由于企業的工作仍屬勞動密集型，要提高效率，常常得依靠最佳的人員管理。
在企業價值鏈三個環節中選擇其一來集中開展業務，能改善企業的業績。要使業務橫向細分化成為合理選擇，必須滿足兩個前提條件：出現企業標準并擁有充分的流動性。首先，企業必須為所提供的服務和合同條款建立標準，即明確界定并恰當監督執行一系列參數，用以評估質量、可靠性和基本內容。沒有標準，橫向細分化的企業就無法現實地與上游或下游企業開展業務交易。這些標準不需普遍應用，但它們必須應用于產業的大部分領域。服務標準的缺乏常常是有原因的。除了產品和服務標準外，在價值鏈的每個環節都必須擁有最低程度的流動性。橫向細分型企業要想取得成功，就必須能獲得充足的供應和需求。
要從一個綜合的企業結構轉變為專業化的企業結構，不是一件容易的事。企業必須克服競爭對手慣有的惰性，或者，處理仍然在走綜合型發展道路的企業拖沓的作風。后者更為艱難。由此看來，在未來的幾年中，沒有企業能以這樣的戰略取勝。在找到了企業中富有潛力的橫向細分戰略機會后，現有大型企業可以采納三種基本的行動路線。如果一些橫向細分業務受益于有力的產業標準和風險管理機制，現有企業應選擇一或兩個這樣的橫向細分業務著手。這可能意味著縱向整合企業將切實地出售一些未被選定的業務。但是，在短期內，這更可能意味著要將這些業務組成單獨的實體，或者全資控股，或者與外部投資者共同參股。關鍵是將這些實體組建為真正的獨立型投資項目，使它們的管理者可以依靠同樣的業務在母公司內外尋求銷售機會。
但是，如果最富潛力的業務領域缺乏支持橫向細分戰略的標準或風險管理機制，現有企業可能就需努力挽救這一局面。富有影響力的大型企業可以考慮營建所需的服務標準或流動性。一些具長遠眼光的企業可能會選擇并購作為中期戰略，吞并足夠的競爭者以創造更大的規模效益并鞏固市場領導地位，同時開始在企業內部創立單獨的業務分支，為將來進行橫向細分化變革 做準備。然后，經過很長一段時間，該企業會開始實行專業化，擴展其選中的橫向細分業務，擴展方式包括自身內涵式發展、結盟，或收購在這些領域擁有實力的其他企業。
第三種方法是靜觀其變，將橫向細分戰略推遲到標準和風險管理機制逐漸在日常運營中發展起來之后。在競爭較激烈的企業中，靜觀其變的戰略本身也會帶有一定風險。對于在相應市場占主導地位的現有企業，尤其是那些受法規或政府授予的專營權保護的企業，這一靜觀其變的方法可能是明智的。這些企業如果將自身業務分成幾個橫向細分業務，就會損失慘重，因為這一舉措將為新的競爭者創造機遇，使其可以收購該企業剝離掉的橫向細分業務或在相應領域建立自己的業務，從而將優勝劣汰的競爭機制帶入了一個本來非競爭性的業務領域。確實想要嘗試采納橫向細分戰略又不想孤注一擲的企業，可以利用許多行業采納的地域專業化戰略。在所有組合中，最終目標是一致的，那就是：通過挑戰縱向整合的模式，將企業從現在的低迷狀態中解放出來，使更富活力的橫向市場涌現出來。
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