挺進三線：商人與商業的遷徙

多年以來，我們背負著沉甸甸的“城市夢”，收拾好上路的行裝，踏上了一趟遙遠的征程。我們看到的是，資源的聚集效應濃縮成為過去數十年唯一的流動主題——城市化。

來自全國各地的企業與商人們，一直渴望登上更為炫目的舞臺，一直期待踏上更加高端的平臺，一直試圖證明自己高屋建瓴的形象。

于是，一二線城市成為攻守伐謀的主戰場——

每個中心城市都成了寸土必爭的殺伐場，交通動脈迅速蔓延成武器彈藥的補給線，人才與資本的搏殺成就了一輪又一輪的軍備競賽：原材料、房價、人工工資等各項成本火山爆發一樣急速上躥；

這是一場殘酷的攻堅戰，城里的人圍起一個個由富而貴的圈子，城外的人拼命積攢銅板想欲破城而入，城里的人不斷堆砌更高的成本城墻，城外的人則擁堵起每一條戰略要道；

最終，攻守雙方玩盡三十六計，這場戰爭打成了曠日持久的消耗戰，目標居然都指向那三四個一線城市。北上廣深這四個小小的陣地，竟然有那么多的對手在虎視眈眈。

于是，中心城市猶如一頭急劇膨脹的怪獸，既創造出一些人的生存空間，又不斷吞噬著另一些人的生意與生活。競爭白熱化、負荷越來越重、有明天沒未來……可即便如此，三線的向上進攻也從未停止過。

這是一次商人與商業的大遷徙，一次上線與下線的大比拼，又是一次包圍與反包圍的大布局。

是時候該掉轉槍口了。當守城的人們回過頭來審視，這些來自三線的軍團何以具有如此強大的戰力，才發現他們扎根的土地并非如想象般的那樣貧瘠。正是三線的營養，供給了他們源源不斷的攻城動力。他們在三線賺到充足的真金白銀，而自己在一二線拼死拼活，換來的僅僅是一片此起彼伏的吆喝之聲。

到三線去，立足一二線的商人們開始謀劃起了反圍剿。從“城市化”到“城鎮化”的轉變，悄然擴大著三線的想象空間。正因如此，下沉、滲透、外擴、深耕……才成為了當前的熱門詞匯。攻守易勢、犬牙交錯。一次戰略格局的大轉折，已經近在眼前。

套用一句老話，天高任鳥飛、海闊憑魚躍，廣闊天地大有可為。三線的土地究竟如何廣袤富饒？三線的城有多高、池有多深？三線戰事究竟該采用怎樣的打法？《商界》為您帶來——《挺進三線》。

什么叫三線？答案眾說紛紜，不同行業、不同領域的劃分標準各不相同。有兩種比較靠譜的劃分標準，一種是通常把北京、上海、廣州、深圳定義為一線城市，各省會城市和副省級城市為二線城市，其他地級市和縣級市為三線城市。另一種說法，三線城市是指比較發達的中小城市，以及有戰略意義的大中城市和經濟總量較大的小城市。

不論如何，越來越多的一線企業已經開始奔向人們印象中的“三線”。這無疑是中國經濟走向的一次重大逆轉。

2010年12月，北京公布了新的治堵方案。其中的限購政策，令汽車銷售商深感壓力。1年只發放24萬個汽車牌照的限令，讓一向熱火朝天的北京汽車市場，頓感寒意襲人。與此同時，由于許多大城市汽車擁堵問題日益嚴重，限購令似乎還有擴大的趨勢。事實上，深圳、杭州、重慶等大都市，也都在醞釀各自的治堵措施。而在上海，則早在1994年就先于其他一線城市執行牌照拍賣政策。

大都市帶來商業繁榮的同時，也帶來了種種“城市病”。于是，汽車限購、房產限購、油價上調、土地緊縮，各種各樣的調控政策層出不窮。這讓本已就趨于飽和的市場，更是遭遇了當頭一棒。

然而，除去嚴厲的行政手段，一線城市生存空間的縮減，更直接源于土地資源的稀缺。其中最明顯的就是，一線城市由于可供開發的土地日益稀少，地價成本越抬越高。而商業和住宅用地又拼命地擠壓工業用地。在這樣的情況下，不論是對于何種企業，尤其是房企來說，一線城市高價土地帶來的財務風險一直伴隨左右。

一位老板告訴《商界》記者，在高地價的背后，目前在一線城市中經營的最大成本絕對是房租，這可能是任何企業都需要面臨的難題。僅從零售業來看，金融危機之后，三線城市與一二線城市開設賣場的租金成本相差50%，按市場均價，一二線城市大賣場業態日租金每平方米1～3元，三線城市的日租金每平方米不足1元。土地成本、人力成本、資金成本，以及其他資源成本，無不壓得企業難有喘息之機。

對于很多企業而言，一線城市的激烈競爭，更像是一場輸不起的仗。充分的市場競爭，帶來了企業經營能力的不斷提升?？墒牵磧r格、拼成本、拼規模、拼營銷、拼占有率，又如沙漏一般急劇透支著企業自身以及周邊資源。這是一盤沒有退路的大棋，一招不慎、滿盤皆輸。而輸掉的，往往不僅僅是一城一地，而是整個企業的全面崩潰。

這是一次不能停下、絲毫不能松懈的賽跑。一線，太沉重。一線，太累。

小宋是上海一家知名三甲醫院的住院醫生，最近卻準備跳槽去外地一家醫院。他坦言，上海的生活成本太高。而且他感到在一線城市自己的事業發展空間很小，成為帶頭人的可能性基本沒有。但如果自己去下面的城市發展，可能很快就能承擔大課題，在事業的發展上也更為順利一些。

他舉例說，在上海，24歲畢業的新人要做到主任醫師，大約需要16年的時間，也就是要等到40歲。在這樣的情況下，如果選擇到外地發展，花較少的時間，就能做出更大的成就。

“寧愿做小池塘里的大魚，也不愿做大池塘的小魚”。有一批人才，他們在中心城市已經找到不錯的工作，而因為生存、發展、實現自身價值等壓力，他們更愿意放棄中心城市光鮮的外表，到中小城市去尋找更廣闊的天空。

這還僅僅是人才反向流動的例子。更多原本立足于一二線城市的企業，也紛紛扛起了“到三線去”的大旗。

“像萬科、金地、招商等房企往年都是一線城市樓盤的銷售情況要好于三線城市，但今年情況卻相反，三線城市的銷售情況好于一線城市。”一位地產業內人士告訴《商界》記者，開發商預計“限購令”至少要執行一年以上，因此在兩年左右的時間里，三線城市的銷售情況對大型房企很重要。今年，這些房企也加大了對三線城市的投資和開發力度。

而在一二線城市貼身肉搏后，外資零售企業也意識到了三線城市的重要性。在最近幾年全國開店布局中，沃爾瑪新增的門店絕大多數都在三線城市，占到了2/3以上的比例。

2010年，沃爾瑪、家樂福、歐尚三大世界500強企業在不到1公里的路段內輪番開店。然而，這個路段卻不是北京、上海等一線城市，而是位于蘇東南的一個縣級市——昆山。這個城區人口僅僅60萬左右的三線城市，除了上述三家企業外，還聚集著大潤發、樂購和易初蓮花等零售巨頭。

根據我國零售業的WTO進程，直到2004年，三線城市才全面向外資開放。此后短短一年多時間，外資零售巨頭在三線城市遍地開花。光是2005年，沃爾瑪就在三線城市開出了10個門店；而沃爾瑪在建或正在籌建的18個新店項目，其中有14個是在中國的三線城市。布點三線城市的黃金地段，這也許是外資零售商在中國的最后一次擴張機遇。

保利地產、恒大地產、碧桂園等地產企業，李寧、安踏等服裝企業，蘇寧、國美等零售企業……一大批一線中國企業早于大軍未動，就當起了探路三線的排頭兵。而諸如沃爾瑪、家樂福、肯德基、麥當勞等原本只注重一二線城市的國際巨頭，甚至LV、奔馳、迪士尼等專注小眾市場的超級品牌，也紛紛開始向三線進軍。

2010年，一座小小的三線城市——淄博，其百貨業變局更是驚心動魄。

2010年10月4日，上市公司茂業國際旗下全資子公司中兆投資斥資3.88億元，收購淄博糖酒站80%股權。這意味著淄博糖酒站全資子公司金帝購物廣場，也將同時并入茂業國際。而金帝購物截至股權出讓時年銷售能力達8億元，是淄博最早最大的集購物、連鎖、物流等多業態為一體的零售企業。

緊隨其后，2010年12月11日，淄博東泰集團與茂業國際正式簽約，茂業國際以約4.06億元資金收購東泰集團旗下零售板塊80%股權。

2011年2月11日，大商股份以6億元的代價，完成對淄博商廈的60%控股。與此同時，2010年10月22日，日資零售巨頭佳世客淄博店開業。更有權威消息稱，香港泛華集團、韓國零售巨頭樂天瑪特等，也將在2011年落戶淄博。

這并不是一個大魚吃小魚的故事，而是一次獅子吃老虎的博弈。有分析人士認為，2011年，在三線城市百貨業中，股權轉讓、重組、并購等趨勢將更加明顯。在大規模的資源與資本博弈中，實業的走向，必然會帶領著資本的流動。

且先不說固定投資、炒房團等熱錢的流向，光是本土的創投們，也已在磨刀霍霍。2010年，被稱為“土狼幫”的深圳創投公司們開啟新一輪招兵買馬。包括達晨創投、創東方、松禾資本、力合創投、同創偉業等在內的多家深圳創投公司，紛紛大張旗鼓地招賢納士。

“創業板拉開了新一輪創業投資布局全國的序幕，那些教育、科研、創新氛圍好的地區和城市是創投機構非常青睞的地方。”深圳一家創投機構董事長表示。而作為這些創投中的標桿企業之一，達晨創投的董事長劉晝更明確表示，回避和減少一線城市項目是公司的一個主要方向，達晨將重點加大在二三線城市的布局。

有地、有錢、有人，開往三線的大軍，已是浩浩蕩蕩。

三線城市的消費能力如何？市場空間有多大？企業進入三線有哪些優勢，又需要動用怎樣的資源？事實上，企業征戰三線除了擴張的主觀愿望外，還源于三線市場自身的無窮魅力。面對這塊巨大的蛋糕，哪個企業能不動心？

有人曾把市場比做一個金字塔，一線城市屬于市場金字塔結構的頂端，影響力非凡，但投入維護成本高昂，且大城市的消費力增長率趨于平緩，未來的空間不是很大；二線城市則處于金字塔中央，市場有一定空間，但比較注重“性價比”；金字塔塔底端則是三線城市，以及以鄉鎮、村為核心的農村市場，一直在成長，市場空間巨大，但開發、管理成本高昂。

如果一個企業只追求形象，那么也許只精耕細作一二線城市就足夠了。但如果同時還有自身長期擴張需求的話，就必須把三線市場作為發力點。

據了解，目前中國城市數量已經達到666個，城市人口近3.6億。除去寥寥可數的幾十個一二線城市之外，其余600余座城市均為三線城市。

更進一步，為了拉動內需，國家提出以消費為主導的“縣域經濟”。而整個所謂的“縣域經濟”，總人口高達7.5億人，這是一片何其廣袤的市場！

另外一組數據是，北上廣深4個一線城市所占全國GDP的比重，從1994年到2004年整整10年時間，只有小幅增長，僅僅是從10％上升到了14％。我們不妨回想一下，十年間，這4座城市的范圍擴大了多少倍，人口增加了多少，GDP凈值增長了幾何？

一線城市的大發展，并沒有沖淡三線的成長力度。相反，一大批三線城市在迅速崛起，其經濟增長速度大大高于北京、上海、深圳和廣州。有的城市經濟增長速度，甚至可以連續數年達到30％以上。三線對一線追趕的腳步，不但沒有放緩，反而越來越快。

可以看見的是，自1998年以來，我國城鎮化水平每年都保持了1.5％～2.2％的增長。在未來10～15年內，城鎮化進程仍將以無可阻擋的勢頭迅猛發展，成為拉動未來中國經濟的主體力量。而這股力量，正是三線城市有待挖掘的市場空間。

“我們比較了一下，杭州平均一家單店的年銷量奔馳是900多輛，奧迪是1300～1500輛，我們在紹興的門店完全能做到，”一位從事汽車銷售的浙江老板，一語道出了三線城市的想象空間，“重要的是三線城市的潛力大，杭州這幾年的銷量基本比較平穩，而紹興的銷量每年都是跳躍式的，比如奔馳，我們前年全年銷量是300輛，去年翻了一番為600輛，今年則可以實現900～1000輛。”

在一二線城市已經進入常規周期之際，這種跳躍式的發展與市場潛力，才是真正吸引企業的地方。

據國家信息中心統計，目前一級市場的汽車銷量增長率為8.1%，而二級、三級、四級市場的銷量增長率分別為27.6%、33.7%和36.0%，遠遠高于一級市場。“有時候，越是小城市里的消費者，追逐豪華車品牌的熱情越高，浙江有不少民營經濟非常發達的三線城市，比如溫州、紹興、臺州、金華、寧波、義烏、瑞安、諸暨、青田等，那里的消費力一點都不比杭州差。相比之下，杭州4S店已經幾乎飽和，相互間的競爭日趨白熱化，而三線城市里競爭還不充分，市場很大。”

一項調查顯示，中國70%以上的中產階層都處于三線城市。中產階層是一個比較模糊的概念，也許一線城市的人均收入高于三線，可三線城市的生活必需成本更低。因此，三線城市額外的人均可支配收入反而可能會更高。

政府將4萬億的額外支出大部分投向了中西部地區，迄今為止，這些地區約得到了總投資額的62%。三線城市的發展，正基于這樣的勢頭得以迅走疾奔。

在這樣的情況下，一線企業進軍三線的理由就不言自明了：

1．需求拉動。經過多年的發展，三線城市已與十年前的一線城市發展水平相當，積聚了強大的消費能力。

　2．競爭壓力。目前一線城市雖然談不上絕對飽和，但市場潛力已經大受限制，而且營銷成本也在急劇攀升。一線品牌們迫切需要尋找新的增長點，三線城市正好是還未開發的處女地，自然成為新的競技場。

3．成本驅動。經過多年苦心經營，一線企業們已經收回了在品牌和商業系統上的投資，具備相對較低成本的優勢，進入三線城市的財務壓力大大減小。

4．系統成熟。經過十多年的摸索，一線企業已經完成了經驗和人才的儲備，其采購、生產、物流和銷售系統已臻完善，具備在三線城市發力的條件。

　5．安全需要。一線城市的競爭是背水之戰，而向三線城市擴張，進可攻、退可守。

6．政府支持。一線城市企業扎堆、資本密集，而對三線城市來說卻是如獲至寶，政府必然會大開綠燈和積極扶持。

 7. 市場潛力。盡管三線城市平均收入和支出水平仍低于一線城市，但畢竟人口基數大，潛力更大。

8．盈利水平。在三線城市，經營費用、人力支出、運營成本等相對較低，價格競爭也不如一線城市那么激烈，盈利前景樂觀。

事實上，除了這些企業本身的內生因素，還有許多外生因素在帶動企業的走向。其中首當其沖的，便是大城市的溢出效應。中心城市的輻射范圍越來越廣，在這些城市周邊的三線市場，更是經歷了很好的培育期。當一二線城市生存空間近乎飽和，這溢出的部分，恰恰就是周邊城市最好的發展動力。

而這一切，還依賴于交通的大發展。1小時生活圈、24小時生活圈……交通的飛速進步，同時帶來了人們生活圈子的擴大，物流的便利，時間成本的縮小，這為企業進軍三線提供了強有力的保障。

更大的誘惑，還來自于三線城市企業的橄欖枝。一位重慶某區縣的房企老板告訴記者：“我們要做區縣市場的龍湖。”可這些企業的發展，卻又受到實實在在的限制：他們缺乏資金、缺乏人才、缺乏視野、缺乏經營能力、缺乏真正的一線品牌那樣的大格局。他們所擁有的，僅僅是作為地頭蛇的資源：他們熟悉某個細分市場、具備充沛的本土人脈資源、在當地有一定的號召力。

這樣的企業要想更進一步提升自己，必然會積極尋求與一線企業的結盟，進行優勢互補。而隨著這些三線炮火的加入，無疑又能為一線企業的進軍鋪平道路。

一線企業挺進三線城市，無異于鯊魚游進了游泳池，必將掀起一片驚濤駭浪。

還是以2004年零售業全面開放為例。截至2005年年底，沃爾瑪中國56家分店已經覆蓋全國27個城市；家樂福也在中國30多個城市布局了67家分店；易初蓮花完成對華東市場布局后，高調挺進華南市場，華南地區分店數量較年初翻了一番，并在接下來3年內覆蓋了整個華南市場；麥德龍在全國開出20多家分店，隨后，長三角地區二三線城市成為其重點擴張區。

在那段時間內，外資零售巨頭們的布局點還僅僅局限于一二線城市。就在這樣的情況下，據不完全統計，大約有150多家商超倒閉在這場戰爭中。如今，一線企業大舉進軍三線，同樣必然會帶來一場新的虎撲鯨吞。

不過，面對三線這個游泳池，鯊魚們也未必就能玩得轉。決定三線勝負的一個重要因素就是——價格。一個明顯的例子是，娃哈哈的非?？蓸吩诖蟪鞘械匿N售效果并不理想，但在農村卻異常火爆。非常可樂的知名度遠不及“兩樂”，但低價成了其對付國際知名品牌的“殺手锏”。

一線品牌如果延續過去高端的市場定位，將很難進入三線城市，或者即使進去也難以生存。周大福珠寶金行有限公司中國區總經理陳世昌在接受《商界》記者采訪時就談到，在周大福進軍三線的計劃中，主打產品會是6000元甚至3000元以下的產品，這與他們在一線城市的定位大相徑庭。而周大福在三線城市的新品上市，也會相對于一線城市有一個滯后期，通過邊際產出的增加來抵消成本。

而雙鹿冰箱董事長陳泉苗也坦承，一線品牌搶占三線市場明顯的弊端在于，這些品牌要求較大的市場規模，要求高品質的形象。這讓他們在三線市場的營銷中，很難去主動降低這些方面的費用。一線品牌在三線城市步履蹣跚的很大一個原因，就是為品牌所累。

三線市場的特征與自降身段的矛盾，構成了一線企業的兩難。除此之外，三線市場的營銷方式低端化、渠道管控分散化、市場布局零星化等要素，也讓習慣了在一線城市高舉高打的企業們頗為犯難，這就是三線城市的進入壁壘。

“當公司在一個新市場中快速擴張時，最大的風險就在于管控不力。如果你的管理基礎跟不上擴張的速度，就會沖擊到品牌的整體形象。”一位企業家告訴《商界》記者。

誠如一些企業家所言，在三線城市，你開車兩三個小時才可能看到1家屬于自己的店，但在北京，你可能開兩個小時就能看到30家店。店開得越偏，對管理能力的要求就越高，對整個市場的掌控度也應該越強。

另一方面，倘若渠道下沉，銷量也跟著下沉，那還有誰還敢“下沉”？渠道下沉意味著營銷深度的提升，并不完全等同于精耕細作，而是要深耕。

許多企業拿著渠道變革 方案便大刀闊斧地嘗試，殊不知，渠道下沉對各方面的要求都比較高，實際上是一個角色轉換的過程，需要有針對性地調整，不可能是一蹴而就的。三線市場復雜、多樣化的消費特點明顯區隔于一線市場，將一線城市高輻射、高創意的營銷策略照搬，顯然會水土不服。

可口可樂曾憑著“一元可樂”計劃敲開了鄉下市場，可煩惱隨之而來：為了配合“一元戰略”，公司在蘭州、惠州等地新建了4家瓶裝廠，甚至將7000臺冷柜投放農村。除了折舊外，運輸、收瓶等環節也都大大抬高了成本。低價策略能否支撐高昂的投入，怎樣持續推行低價策略，這些都是大公司迫切需要解決的課題。

為了向中國三線城市進軍，迪士尼專門研發了名為Toonsland的全新跨品類“一站式”零售門店。Toonsland涵蓋迪士尼旗下的300～600種產品，門店面積僅為60平方米，價格則為一線城市的50%左右。

但隨之而來的問題是，加盟商魚龍混雜，如何采取有效的手段進行管控？據了解，在總部層面負責Toonsland的團隊大約有30人，涵蓋了產品、設計、規劃、采購、審批等各個環節。此外，各分公司也有相應的團隊。盡管如此，人員配備仍顯得捉襟見肘。原先一二線城市的店面很集中，一個人跑兩天就能看完。但在三線市場，跑完相同數量的店面可能要一個月，這給監管帶來了很大的難度。

除此之外，物流配送也是個不容忽視的問題。三線門店開得越多，運輸的成本就越高。運輸的路線加長，時間上又要求及時，又不想增加成本，該怎么做？最好的方式就是增設中轉倉庫，但一設倉庫又意味著要增加成本。

三線城市有市場空白點，但并非完全沒有競爭。反之，在某些行業中，市場競爭還相當激烈，比如，運動服飾行業。

361°的一位渠道拓展人士向《商界》記者透露，各大運動服飾品牌早已在三線城市打得不可開交。眾所周知，國內運動品牌在三線城市的利潤高，銷量大。卻很少有人想到，三線城市的市場空間也比較狹小，一個城市可能就那么一兩條中心街道，在這些街道上又只有那么幾個適合做運動服飾的店面，而這些店面常常又被其他品牌占據著。

于是，企業做的并不是選擇等到店租到期再去接盤，而是利用金元政策強行抄底。 “比如我要去拿下一個經營其他品牌的店面，我會找到店老板，直接問他，你去年做了多少？比如他說30萬元，我們會直接給他報一個數字35萬，換成我的品牌。” 該人士告訴我們，“三線城市的爭奪也是近乎‘野蠻’的，通過免費鋪貨、品牌置換費用、利潤承諾等手段，經常對其他品牌進行直接替代，從而完成對終端的搶占。”

長期從事零售行業管理咨詢工作的麥肯錫中國區董事張之杰認為，大型業態在三線城市有效擴張是一個很大的挑戰。根據他所統計出來的一個綜合的指數，三線城市每平方米銷售生產力，大概只是北京、上海等一線城市的50%。

歐尚中國區發展部高級經理鄭繼昌介紹，我們主要考慮經濟總量、當地人口總量，人均收入以及零售額。只要當地的人均收入高，網點3公里半徑人口達到25萬人，交通便利，就可能成為歐尚考慮的對象。

對于進軍三線城市的問題，“我們首先考慮這個地方的人口、城市的人口，第二是人均可支配收入。”家樂福華東區發展總監吳慶說，“我們要了解所有城市的數據，我們會有城市經濟實力的排名。對于城市選址也有戰略，最后還是要考慮到這個城市的配送、采購。”

譚木匠控股的品牌總監李平為我們解析了零售巨頭們的布局要訣：進行充分的市場調研，甚至到每一個住宅小區內去挨家挨戶探訪，精確計算經營半徑內的人口總數、家庭收入、日常用品的支出總金額，再對比自己的經營成本，分析競爭對手的狀況，往往能準確論證該地能否開店。

業之峰裝飾公司于1997年在北京起家、2000年開始進行全國加盟。這家企業一度成為國內裝修行業的老大。然而，裝修行業的最大特征就是魚龍混雜、進入門檻極低。據統計，行業前10名的市場份額，也不過占到整個行業的千分之幾。

在這樣的競爭態勢下，再加上近年來國家大力推行精裝修房，比如青島，有80%房源都已經經過了精裝修，一二線城市的毛坯房數量越來越少，業之峰開始被迫下沉三線。業之峰在一二線城市擁有23家直營店，在三線還有100家左右的加盟店。公司的第一個舉措，就是謀劃對這些加盟商進行控股或者全面收購，讓自己的觸角直接伸向三線。

這家企業的第二個重大舉措，是以區域中心向外擴張。比如在其立足的北京，周邊300公里的范圍都是其輻射范圍。這種輻射不是安放公司派出機構，而是直接讓來自北京的裝修隊進入當地的新樓盤。再比如，在大連周邊150公里半徑內，也是其“裝修機動部隊”的活動范圍。

早在2002、03年，作為國內一線品牌的圣象地板就開始圖謀進軍三線，卻在三線市場上被一些中小品牌打得潰不成軍。圣象有著很高的品牌認知度，卻多年無法下沉，很難形成銷量，在三線市場開一家倒一家。

在葉茂中（微博）營銷機構為圣象制作的策劃案前言中，這樣寫道：“我們曾經認為圣象的三線市場問題，是專賣店體系與大流通經銷體系相融合的問題。我們曾經認為圣象的專賣店體系本身就不具備向三線市場大面積輻射的能力。我們甚至曾經認為圣象走了一條不符合中國國情的道路。我們錯了。”

經過詳細的市場調查，葉茂中認為，在三線市場上，價格下沉是大勢所趨，圣象應當主推80～100元之間品種。這與圣象順推的成本核算辦法存在矛盾，必將逐步被“消費者——中間商——企業——制造”的逆向核算辦法所取代。

另外，在三線市場上，地板行業的一項重要業務就是工程地板。圣象是家裝板的典范，卻是工程板的外行。以家裝板品種參與工程競爭，使圣象的強勢難以發揮出來。由此，葉茂中給出了如下的建議：

多年后，一位圣象地板的銷售經理如此寫道：2003年，圣象地板做出了一個歷史性的決定。這個決定一句奠定了圣象地板的領導地位，也為后續的市場跟進者設置了不小的門檻。這個決定就是：開發三線。

肯德基從1987年進入中國市場到2004年的17年間，它在全國僅有1000家店。此后僅3年多，便從1000家發展到2000家?？系禄谋l式增長，得益于其立足于三線市場的成功擴張。

肯德基“不從零開始”的特許經營模式，為其贏得了加盟商家的廣泛支持。所謂“不從零開始”是指：加盟者完全不需自己進行選址、開店、招募與學習 員工等大量繁重的前期準備工作，而是由肯德基將一家現成的、成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。

對于肯德基來說，降低在二三線城市的加盟費，無疑是其快速發展的另一個標志性事件。2006年4月19日，肯德基對外宣布，其在二三線城市的加盟費將從800萬元直降到200萬元。

“降低二三線城市的加盟門檻，吸引加盟者的加入，無疑會使肯德基減少管理成本和降低經營風險。”作為業內長期研究特許經營的權威專家李維華分析說，“不從零開始”的特許方式，無疑是一條符合中國市場的高速擴張之路。

伽藍集團于1997年起步于沈陽，專注于研究、生產、銷售美容化妝品。近五年，它的年均增長率近60%～80%。目前，它擁有21800多個零售網點，覆蓋全國所有省市、鄉鎮乃至村落。

在三線市場上，伽藍集團非常重視贈送給消費者禮物，以及大力度折扣。最重要的一點是，集團創始人鄭春影采用了在保健品行業中較常見的方式——會議營銷。他召開各種各樣的會議，講解產品優點，給經銷商可觀而花樣繁多的讓利。

同樣的，在葉茂中給圣象的營銷建議中，將“拉橫幅”擺在了重要位置。事實上，三線城市的傳播策略，地面傳播明顯好于大眾傳播。

三線市場消費者分散的特點，決定了任何一種大眾傳播手段都難于接觸到所有的目標群體，至少80%的廣告資源是浪費。三線城市更重要的是口口相傳，老顧客帶來新顧客，而電視、報紙等高舉高打的渠道常常難以奏效。在這種市場環境下，針對具體區域的地面傳播方式針對性更強，傳播效率更高，比如宣傳單頁、橫幅、噴繪海報等。

在接受《商界》記者采訪時，中國社會科學院經濟研究所研究員袁鋼明談到，讓一部分地區先富起來，帶動其他地區發展的一貫思路，使得資源與政策向優勢地區傾斜的趨勢從未改變。

將資源、人力和資金引向中心城市，引向沿海地區，這種模式產生了兩種隱性補貼：在外部，中國補貼世界；在內部，內陸補貼沿海，三線補貼一二線。于是，我們看到了一二線與三線的不平衡格局，這也是所謂的龐大內需始終無法真正啟動的根本原因。由于地區發展差別巨大，才出現了一線與三線之間的鴻溝與落差。這導致人流與物流統一的大市場框架難以形成，國家的宏觀經濟政策也難以全面施行和落實。

所幸的是，我們看到政府一直致力于通過再分配來改善三線與一線的區域不平衡。及至一系列的區域經濟規劃出臺，一線城市更加注重經濟轉型和產業結構的調整，而三線則開始發力。所以，三線城市為自己謀取更大的上升空間，一二線城市與三線城市之間的經濟發展趨于均衡，必將在未來很長一段時間內成為中國經濟格局變革的主題。

毋庸置疑，現代工業文明的一個顯著特點就是生產集約化，這一點決定了城市化的方向。只有大城市才能產生現代產業發展所必須的集聚效應，帶動整個產業鏈以至整個地區的經濟發展。

然而，我們在城市化進程中一大弊病就是，城市功能過度集中，一線城市把所有事情都干完了。談到美國，我們都很清楚紐約是金融中心，底特律是汽車制造中心、休斯頓是航天城、華盛頓是政治中心、拉斯維加斯是賭城……而我們的中心城市，比如北京，甚至一些省會城市，都承載了過多的功能——既是工業中心，又是金融、文化、政治，甚至娛樂的中心。

城市化并不是要消滅三線，而是結合不同區域的競爭優勢，使得各個地區的“增長極”成長為大城市，并用快速交通線將大、中、小城市連接起來，形成聯系緊密、分工明確的產業鏈和城市帶。要防止“大城市病”，根本出路是在城市帶的規劃中，明確城市間的分工，同時對大城市實行功能分區。

壞消息是，我們二三線城市的發展過程，大都比照著北京、上海的思路來進行，一味謀求大而全，個個都想做“國際化大都市”。這不但造成了城市功能的重疊，也造成了資源的浪費，抑制了城市優勢的發揮。隨著越來越多三線城市的崛起，這種傾向必將被更加細致的專業化分工所取代。

比起一線城市來，三線城市各方面資源的成本都相對較低，競爭不算太激烈，而對新品牌又有先入為主的慣性思維。一線企業搶占三線資源，對于成本持續走高的經濟格局而言，無疑將占據許多先發優勢。

不過，這并非就是企業進軍三線的唯一思路。最明顯的例子便是，許多不同行業的隱形冠軍，大部分來自于三線城市。這些企業的品牌知名度對于普通大眾而言可能并不高，但他們會在某個細分市場中做到競爭優勢的最大化。

事實上，一線企業更加注重大眾品牌與普適價值的打造，而三線企業在乎的是局部市場的份額；一線企業總是期望做成無所不包的商業帝國，而三線企業在“專一度”上更具有提升空間。這是兩種截然不同的企業格局，我們很難說孰優孰劣。

我們所認為的“小”，并不是企業規模的大小，而是專業性上的更加細化與深入。

猜想四：從城市化轉向城鎮化

早在幾年前，就有西方經濟研究機構預測，中國的城市化要求再建100個千萬人口的大城市。而來自國務院的消息也明確顯示，“十二五”期間，我國城鎮化水平預計超過50%，進入城市社會。不過，近一兩年，我們已經很少提“城市化”，取而代之的是——城鎮化。

這是一種微妙的變化。城鎮化發展的一般規律是，當人均GDP達到3000美元以上、城鎮化水平達到30%以上時，城鎮化就進入快速發展時期。而中國目前的情況與之非常吻合。一些經濟學家、社會學家甚至認為，21世紀影響世界最大的有兩件事，一是技術革命，一是中國城鎮化。

然而，從1999年到2007年，中國的城市建成區的面積擴大了7.2%，但吸納的人口只增長了4%。中國人民大學農業與農村發展學院院長溫鐵軍（微博）旗幟鮮明地指出：“城市化在發展中國家沒有成功先例，城鎮化才是中國的路子。”而2010年的中央一號文件更是強調，要將中小城市和小城鎮的發展作為城鎮化發展重點。

城市化和城鎮化是完全不同的概念。從城市化到城鎮化的悄然轉變，代表著我們正以一種更加務實的姿態來迎接這種變革。

這是一份遲來的報道。

2010年伊始，我們就注意到，一批企業正悄悄地從一線城市轉向三四線市場。我們默默地關注他們，衷心地希望他們能在頭破血流的一線激戰市場外，辟出一片清新的藍海。

涓涓小流匯集在一起的力量出乎我們的意料。在這一年里，意外的消息不斷突入我們的視野：名不見經傳的小城市房價翻番，有直逼甚至超過一二線城市之勢；一大批一度高高在上的名企在三四線城市找到了蓬勃發展的綠洲，甚至連肯德基之類的挑剔外企，都開始在三線扎根……

主戰場正在轉變，一個值得所有企業家關注的重要趨勢正在形成。

我們一度徘徊于投資、出口的拉動，糾結于內需遲遲無法啟動。資源日漸枯竭，殘酷殺伐下，市場所有競爭者的生命值都在無限趨于零。政策的兩難，市場的無奈，所有的目光都集聚到內需的啟動上。

市場是企業的上帝。被無數經濟學者畏為險途的內需啟動，在無數企業的殺伐爭斗中，柳暗花明，生生開辟出一片桃花源一樣的開闊地。

這片土地上，中產占到了中國所有中產的70%；

這片土地上，過去幾年的GDP增長率超過了所有主戰場；

這片土地上，土地等資源是中心城市的無數倍……

上兵伐謀，上商伐勢。面對這片占據中國總人口大多數、國土面積大部分的土地，誰能搶占先機，誰就能圈得更多的機會。從經驗到資金到人才，再到市場空間、先發優勢的獲取，往往是商業的勝負手。而在這一刻，是否謀得挺進三線之勢，或許，將成為未來決戰的勝負手。

謀略決定未來，格局決定戰法。隨著三線大勢的日趨明朗，一幅全新的商業版圖正在浮出水面。