3M多元化，餡餅還是陷阱?

　3M是一家什么樣的公司?幾乎很難簡短地用一句話來講清楚。

　　包括3M全球中央執委、大中華區總裁、3M中國有限公司首席執行官余俊雄在內，都不知道把3M歸屬在哪個行業里面。“比如說康師傅是做食品和飲料的，華為是做通訊的，青島啤酒當然是做啤酒了。我們的產品和技術涉及這么多領域，我們沒有辦法說清楚3M是哪行的。”

　　3M的產品幾乎無處不在。主婦在家里使用最多的是3M思高百潔布，司機最愛的汽車貼膜是3M的，白領每日 形影不離的即時貼也來自于3M。對于這家百年跨國公司，全球50%的人每日 都在接觸著它的產品。

　　“無邊界創新，多元化拓展”，3M這樣概括自己的產品為何無處不在。就像所有硬幣都有兩面一樣，3M在享受著多元化戰略帶來競爭優勢的同時，更面臨著挑戰：在有限的資源面前，如何把控多元化的投資邊界?數量龐大的產品群、技術平臺如何消除隔膜，讓效益最大化?樣樣都做，會不會樣樣都不行?

　　無邊界作戰 46個“工具箱”

　　在3M(中國)上海研發中心，有一個近千平方米的展廳，展出的是3M最具代表性的產品和技術。3M籌建這個展示大廳的初衷之一是，給客戶講清楚這是一家什么樣的公司。不過，當你對3M公司沒有了解之前，你立馬會覺得被這些五花八門的產品和技術所淹沒。

　　事實上，近7萬種產品、30多個事業部門，3M這些看似龐雜的產品群、事業部背后，有一條“隱形項鏈”貫穿其中。秘密就藏在展示大廳上的一面墻上，墻上是一幅類似元素周期表的陳列，上面按名稱的首字母排列了3M現有的核心技術平臺名稱。

　　余俊雄介紹，3M現在有46個技術平臺，很多產品都利用到46個技術平臺上的技術。比如我們電腦和手機上使用的增亮膜，研磨使用的砂紙，還有一些膠粘劑，都使用了46個技術平臺之一的微復制技術。“3M同時涉足很多看起來好像不相關的領域，而這些領域最終的技術基礎都是依托46個技術平臺。”

　　3M全球中央執委、3M亞太區及大中華區研發高級副總裁劉堯奇則將46個核心技術平臺形象地比作一個“龐大的工具箱”。“這46個核心技術平臺，涉及材料、加工工藝等領域，還有一些獨特的分析能力等等。當你了解了客戶需求、知道你要做什么以后，在你的工具箱什么樣的工具都有的情況下，你就可以很快利用已有的46個核心技術平臺，做出非常有創意的產品。而且，在3M內部，在產品開發和技術應用方面是沒有邊界的，大家可以全面地合作。”

　　對于技術的分享，在3M內部有一個非常獨特的渠道——技術論壇。1951年，在3M的美國總部出現了一個由技術人員自發形成的組織，3M管理層不介入管理，惟一做的兩件事是，在時間、經費上給予支持。通過這個“技術論壇”，3M在公司內部把不同背景、不同部門的技術員工召集在一起，做各種各樣的技術交流和創新活動，形成很多的“虛擬團隊”。“這種虛擬團隊在一起攻關，一起產生新的想法，如果他們的想法跟現在某個業務部需要結合的話，這就變成一個正規支持的項目做下去，變成一個產業商業化。”劉堯奇介紹。

　　他將這種打通合作界限的多元化視為3M最大的競爭實力。這也是他認為3M之所以能在兩年前成立一個全新事業部——可再生能源事業部——并且迅速商業化的關鍵因素。可再生能源業務產品部隸屬于3M旗下工業及運輸產品事業部，為太陽能、風能、地熱以及生物燃料的開發提供創新的技術解決方案。

　　“如果你是一家從零開始的公司的話，你是沒有技術實力的，什么都要從頭做起。而3M不用，我們的可再生能源事業部現在已經是年銷售額上億元人民幣的一個事業部。”一個成立才兩年的事業部門何以有這般能耐?劉堯奇解密說，正因為它是站在3M既有的46項核心技術平臺的肩膀上。

　　3M這個龐大的核心技術平臺集群也是逐步豐滿的。大約兩年前，剛剛由45個遞增至46個。3M每次增加核心技術平臺的標準是什么?“這個問題問得很好，我的答案是，沒有標準。”余俊雄回答道。他堅持認為，3M的多元化“不要設邊界，不要去掌控”，“如果3M開始的時候，不是這么多元化，想做到今天是很困難的”。

　　但這并非“3M多元化沒有邊界”問題的全部答案。在余俊雄看來，能夠成為3M的核心技術平臺，一定滿足兩個條件：首先，3M核心技術平臺并不等于別人沒有的技術，但“一定是3M很強的，不是第一也是第二”。同時，“叫好不叫座、吃不飽的”技術也不能被納入，必須對3M的產業有很大貢獻，可以轉化成商業利潤。

　　把3M的產品展示會搬到客戶公司的內部，這是余俊雄特別享受的事。“這招夠狠的(笑)，沒有哪個公司像我們這樣有這么多產品，以至于能夠滿足一家公司客戶幾乎所有工程師的需求。”

　　這并不意味著3M的多元化戰略沒有劣勢。余俊雄也常會面臨這樣的質疑，“有的時候人家會不相信，你的產品這么多，行不行啊”。余俊雄只能試著慢慢來。“一般來講，接觸之初大家會對3M的專業性有點懷疑，但是交手之后，大概都OK。我們自己要爭氣，賣給客戶的東西一定要讓人家滿意。老實說，很多時候客人不喜歡的、不滿意我們的，就是看起來我們的產品比較貴，所以在接觸之初我們會吃虧。事實上，我們的產品一定要了解它的全部性價比，才會知道它物有所值。”

　　取舍之間 尋找動態的黃金分割

　　在一個涵蓋46個核心技術平臺的巨大平臺且這個平臺還可能進一步擴容的情況下，3M如何去把控資源分配?

　　作為3M中國和香港財務及運營副總裁，胡奮的重要工作就是把公司的資源做到穩健投放，如何在新技術投資機會的捕捉與既有盈利項目的鞏固之間找到平衡點。他曾講，CFO從宏觀上講永遠有兩個難題：一個是多少錢用在今天，多少用在明天;第二個是何時擴張。

　　3M在合肥投資建設光伏材料生產基地，某種程度上就是胡奮等3M中國管理團隊對這種平衡的摸索。

　　今年4月，3M公司對外宣布，將在合肥高新技術產業開發區內建設光伏材料和新能源產品生產設施。新工廠命名為“3M材料技術(合肥)有限公司”，隸屬于3M公司旗下的工業及運輸產品事業部。

　　胡奮首度對外曝光，3M決定做此投資，一方面是因為3M在中國很大的客戶(彭曉峰的賽維，中國太陽能產業的主力企業)就在一街之隔，更重要的是合肥已經成為中國光伏產業基地，光伏產業的配套企業幾乎全部集中于此。

　　雖然光伏產業在中國前途光明，但是包括胡奮在內的3M中國高層同樣在考慮一個問題：何時才能迎來產業的全面收獲季?胡奮透露，當時3M中國高層內部對于這項投資爭議較多集中在：投資將以怎樣的規模、何種進度來投放。

　　“我們雖然鎖定了賽維這個客戶去合肥投資，但不只為這一個客戶。”胡奮說，這里還有3M在汽車、玻璃制造領域的合作伙伴。另外，從中國整體戰略布局來看，3M在沿海、西部都已經有了大手筆投資，其在中部也需要這樣的布點。胡奮他們希望以更多的維度來盡可能降低這項著眼于長遠的重要投資的風險。

　　讓胡奮尤其覺得頭疼的是，在中國這個經濟發展快、市場情況尤其復雜的地方，對于投入資源的分配，更加考驗決策者的眼光、智慧和膽識。

　　直到今天，胡奮也不認為自己已經找到一個關于短、中、長期投資的黃金配比，不過他覺得慶幸的是，在這個問題上，3M中國管理團隊沒有犯過大錯誤，解決路徑“相對比較合理”。

　　隨著3M在中國的業務規模迅速擴大，中國管理團隊已經有能力從總部爭取到更多著眼于未來機會的資源投放。而且一直堅信中國市場將成為3M全球下一個增長引擎的胡奮，常常跟同事布道“投資要趁早”。“很多事情你今天就要做，不要到了一千億才做。”他經常舉的“比較后悔”的例子是3M中國在系統配置上的投資，如果當初10億收入規模時就做布局，各方面的性價比都會更優。

　　在研發上的投資也是很明顯的例子。3M內部一直都存在“市場驅動的創新”和“技術驅動創新”之間的平衡問題。劉堯奇介紹，通常來說，市場驅動的創新(直接滿足客戶需求的)大概占到研發投入的70%～80%，技術驅動的創新占20%～30%。比如3M在燃料電池領域的投入，就完全是后者。

　　雖然燃料電池目前在中國還沒有大面積商業化，但可以預期的是前景很好。在燃料電池里最關鍵的部件之一——質子交換膜領域，3M現在已經做到世界領先，有很多專利，很多加工技術。“我們在這方面投入研發已經有10多年。雖然現在這個業務部門在經濟層面還沒有獨立，還沒有獲得很大回報，但是公司一直在進行投入，不是縮小投資，是在加大。”劉堯奇透露。

　　大公司“快跑” “滾雪球”膨脹式速度

　　胡奮在3M工作已經快20年。20世紀90年代初期他剛剛加入3M中國管理團隊時，當時公司的銷售收入只有1.4億元人民幣，而到2010年時已經超過了140億元。“19年，公司成長100倍，我們在中國還會繼續這樣的發展速度。”他甚至很自信地說，3M在中國的銷售收入會在他退休前達到1000億元。

　　做財務出身的他，之前一直有個問題想不明白：從慣常邏輯來看，公司規模小的時候，成長很容易，從100塊錢翻一倍到200塊，是小事情，1000塊要翻個倍不容易，從一萬變兩萬、一百萬到兩百萬就更難。而在中國，3M在過去十年的發展是非常快的，甚至比較大的業務的發展還超過了相對較小的業務。

　　“我后來才發現，就是當我們在某個領域的產品相對比較成熟以后，客戶對我們的依賴程度會越來越高。”為了印證自己對這個問題的思考，胡奮還專門去和公司采購部門的負責人交流心得，結果發現作為采購方的公司客戶確實會更偏愛優質的供應商。

　　比如3M的某個客戶原本有多個供應商，較長時間接觸后，他發現3M不錯，客戶會主動給3M介紹生意。“因為我們技術平臺寬、產品多，觸類旁通，客戶就會記住這一點。雖然你今天沒有這個產品，但是對方相信3M可以做出來。”胡奮將這種對優質供應商的“愛屋及烏”與消費者選擇超市的生活經驗相類比。原本你的吃、穿、用等不同品類的生活品分別在幾家超市購買，最后，那家服務特別好、或者離家特別近的有相對獨特優勢的超市會勝出。胡奮將此總結為大公司“快跑”的“超市連鎖效應”。

　　3M在中國越來越多地享受著這種“滾雪球”式的業績激增帶來的快意。大中華區已經成為3M在全球增速最快的區域市場之一。之前發展主要依靠中國公司自身利潤積累的中國團隊，已經享受到全球總部更多的直接投資。有數據顯示，到2007年底，3M在華累計投資超過6億美元，此前三年的投資額超過前20年的投資總和。而這僅是3M在中國加速的開始。3M計劃從2008年開始的此后5年內，在中國投入幾十億美元。

　　這背后，是3M全球對這個有望持續“大公司快跑”的市場寄予厚望：2010年，董事會主席、總裁兼CEO喬治·巴克利在接受中國媒體采訪時曾明確表示：5年內，3M公司在中國市場的銷售額要翻番，中國市場要成為后金融危機時代3M在全球的強力引擎。此外，5年內，3M中國研發中心的活力指數要達到45%，這意味著它每年將推出上百個新產品，并產生上億美元的銷售額。2010年3M全球平均的創新活力指數是31%。

　　余俊雄對于這樣的“高標準”保持相當的冷靜。“千萬不要說為了達到目標而去做，那樣很危險，你會發現很多叫好不叫座的、騙自己的產品。”

　　熟悉3M秉性的余俊雄在管理上堅信一點，成敗論英雄，企業最終看的是利潤，而利潤增長是短期還是長期，最重要的先決條件不是創新的理念，不是創新產品，是人。他反復強調，自己面臨的最大挑戰是3M的快速增長和團隊的成長能否匹配。目前3M中國也偶有“空降兵”，但絕大部分是從內部提拔。

　　直到今天，他都不認為自己已經“搞定”了這個難題。除了常規的員工學習 外，他現在的大膽嘗試是，在用人上面要敢于賭一個機會——大膽提拔，他這幾年是“贏的比輸的多”。“一方面可以解決人才的問題，還有一個我沒預料到的是，員工很高興。”在余俊雄看來，讓員工快樂地工作，是3M創新活力的最根本源泉。