汪建國：商業(yè)模式必須領先

　　“根據我們的五年規(guī)劃，到2015年，整個集團要實現銷售收入200億元，通過IPO或收購的方式，有1-2家公司上市。”5月19日，在江蘇五星投資控股集團（簡稱“ 五星控股”）宜興別墅群項目的簡易辦公樓里，五星控股董事長兼總裁汪建國扳著指頭，向記者細數這兩年來的投資成果。“目前我們有8家公司，24個業(yè)務單元，涉及貿易、連鎖、房地產、類金融及基金投資等五大板塊。”

　　這五大板塊，是汪建國2009年2月從五星電器退出后的投資組合和產業(yè)布局。去年，五星控股實現銷售收入近29億元，今年的目標是突破50億元。但目前，這位崛起中的本土投資家領袖所扮演的新角色，并不為多數普通人所熟知，提到“汪建國”，媒體還是習慣地稱其為“五星電器創(chuàng)始人”。

　　由創(chuàng)始人、企業(yè)經營者向投資人、集團決策者的轉身并不容易，但正是前種經歷的所得與反思，令汪建國在短短2年內將產業(yè)板塊做出了“有機組合”，同時也得出后種身份的判斷與思考。

　　比如“要學會放棄，有失有得，五星電器就是大放棄。”正是這次大放棄，讓他擁有了大視野。

　　首先是母嬰童用品市場。2009年12月，五星控股在南京開出了“孩子王”首家門店，今年一季度的銷售收入已是去年同期的3倍。“孩子王現僅在南京地區(qū)就已有20萬會員，如果一個會員消費1000元就是2個億。”汪建國說。繼而是創(chuàng)建了“好享家”，圍繞高端客戶群體的家庭環(huán)境改善做文章，目標是成為智能家居領域最受歡迎的零售商和專業(yè)服務商。

　　“投資的項目，市場要足夠大，商業(yè)模式必須領先，還要有一個優(yōu)秀管理團隊，這幾個你沒有就別做。”在專訪中他給出了自己對投資標的選擇的三個簡單標準。

　　同時他也不乏反思。“比如在五星電器的時候專注于業(yè)務本身，但沒有把未來的發(fā)展方向研究很清楚，同時企業(yè)發(fā)展到一定階段沒有去擁抱資本。”

　　這種反思與總結，令他帶領的“五星投資王國”在短時內儼然顯現雛形；而能否做到保持成長的同時基業(yè)長青，既是汪建國的愿景，也是外界對他最大的關注。

　　投資標的

　　市場要足夠大，商業(yè)模式必須領先，還要有優(yōu)秀的管理團隊。選人很重要，主要看他們有沒有強烈的成就事業(yè)的愿望、熱情和足夠的信心

　　《21世紀》：五星控股如何選擇并決定投資標的？在決策以及決策實施過程中，你們又如何防止和避免投資風險？

　　汪建國：企業(yè)家的價值在于把復雜問題簡單化。投資的項目，市場要足夠大，商業(yè)模式必須領先，還要有一個優(yōu)秀管理團隊，這幾個你沒有就別做。要學會放棄，有失有得，好多項目我都放棄掉了，五星電器就是大放棄。

　　我們對投資很謹慎，做投資避免風險是第一位的。決定投資標的前要思考：“我是誰？我有哪些優(yōu)勢？我有哪些不足？我究竟想干什么？我擅長做什么？我不擅長做什么？要干到什么程度？通過什么路徑？”這些問題要反復問，必須清晰。不能盲目干，干到哪里算哪里要吃虧的，這是我以前的教訓。現在對我投資的這些企業(yè)，我都這樣要求的。

　　《21世紀》：你重出江湖僅兩年左右的時間，但五星控股旗下已有8家公司，業(yè)務領域涉及五大板塊，戰(zhàn)線是否拉得過長？你們如何避免重蹈某些企業(yè)因快速膨脹而失敗的覆轍？

　　汪建國：其實，我們的路一直走得小心翼翼。我的戰(zhàn)線拉得并不長，五大業(yè)務板塊是有機組合。而且做實業(yè)投資相對風險小一點。

　　我們集團有比較嚴格的董事會制度，重要投資必須經過董事會討論批準。但關鍵還是召開董事會前的論證，我們的做法是請第三方，例如調查公司和策劃公司幫我們做調查論證。我參股的云鋒基金是由馬云、史玉柱等幾個中國頂級企業(yè)家組建的一個投資主體，他們都是智慧型的人物，和他們在一起可以開拓自己的思路和視野，有助于做大自己的事業(yè)。

　　《21世紀》：你又是如何物色和組建管理團隊？

　　汪建國：根據我的經驗，組建管理團隊要搭班子，站在一定高度進行組合。配班子的過程中，除了考慮備選對象的專業(yè)性，最主要看他們有沒有強烈的成就事業(yè)的愿望、熱情和足夠的信心，而不是單純看文憑。人品也要考慮，還有性格。我有一句話，品德和性格決定命運，胸懷和能力決定事業(yè)大小。企業(yè)一把手的胸懷是我考察的一個重要內容，品德和思想意識不好的人千萬不能用。而且做零售連鎖企業(yè)一定要人才輩出，快速培養(yǎng)人才。

　　搭好班子后，我還要給機制，孩子王的核心員工給他們一定股份，但他必須掏真金白銀買。貿易板塊我不是給股份，是設定目標給激勵機制。

　　《21世紀》：職業(yè)經理人應該怎樣處理“掌柜”與“老板”的關系？如果職業(yè)經理人的想法與老板有差距，該怎么辦？

　　汪建國：職業(yè)經理人首先對自己要有一個正確的定位，滿足股東利益是職業(yè)經理人的第一要素。企業(yè)要讓顧客滿意，職業(yè)經理人要讓老板滿意，要把實現股東價值作為最主要目標，如果這樣定位的話，職業(yè)經理人與老板的關系就好處理了。

　　當職業(yè)經理人與老板的意見發(fā)生分歧時，對老板在方向和戰(zhàn)略層面的決策要服從，對于操作層面和經營層面的事情，職業(yè)經理人應該發(fā)揮自己的重要作用，有不同意見時要說服老板，但不是反抗老板，要有道德底線。老板也要有胸懷，要發(fā)揮職業(yè)經理人的價值。

　　關注行業(yè)

　　投資組合中，要將急功近利的事情與長遠的投資結合起來，將商品經營與資本經營結合起來。我尤其看好兒童用品、老年人和有錢人這三個市場

　　《21世紀》：從五星電器套現后，你為什么將孩子王和好享家作為投資重點？近兩年，母嬰童用品市場競爭激烈，好孩子、紅孩子等企業(yè)已搶占先機，孩子王如何實現自己的宏大目標？

　　汪建國： 離開五星電器后，我聘請專業(yè)調查公司對市場進行了調研，發(fā)現兒童用品、老年人和有錢人這三個市場好做。尤其小孩子的市場太大了，中國每年有2400萬個嬰兒誕生，如果把10歲以內的孩子計算在內，就是2.4億人。家長們對這個群體很關注，他們的消費觀念和消費方式也在轉變，已經不滿足于讓嬰幼兒吃飽穿暖，訴求很多，愿意投入。

　　我曾與紅孩子的創(chuàng)始人以及好孩子的老總交流過，它們進入這個市場比我們早，但我們有自己的優(yōu)勢。好孩子是按照生產企業(yè)的思維搞經營，紅孩子是互聯(lián)網企業(yè)，更側重于技術性的思維。我的優(yōu)勢在于具有連鎖經驗與零售經驗的組合，并做過理論研究，母嬰童用品和我原來經營的家電只是換了一個商品而已。目前看，孩子王沒有風險，只是發(fā)展快和慢的問題。

　　《21世紀》：現在國家在高壓調控房地產開發(fā)，你們?yōu)槭裁赐度刖拶Y加入這個市場？

　　汪建國：企業(yè)經營要堅持專業(yè)化，不要一心兩用，但投資可以多元化。我為什么做房地產？因為我們現在的投資組合中，貿易和零售所占比重較大，從資源配置的角度考慮，一方面做些快速消費品，另一方面也得做些長線產品，將急功近利的事情與長遠的投資結合起來，將商品經營與資本經營結合起來。

　　房地產投資開發(fā)確實已經很熱，但根據我們做家電零售的經驗，我們對房地產市場進行了細分，發(fā)現特色地產如高檔別墅還有發(fā)展空間。很多開發(fā)商是以產品為導向，我們是以客戶為導向。

　　五星電器得失

　　大的教訓是比較保守，也沒把發(fā)展方向研究清楚。但退出前，我覺得家電市場爆發(fā)性增長已經過去，家電零售連鎖行業(yè)的格局基本形成，所以這個選擇是明智的

　　《21世紀》：你與百思買的合作經歷對現在的投資和經營管理有哪些影響？你在創(chuàng)辦和經營五星電器過程中又有哪些經驗、教訓？

　　汪建國：百思買的經營理念是以客戶為中心，對我確實有影響。我還曾請教百思買的董事長：“你們成功的秘訣是什么？”他告訴我，“就一個字，人”，這對我很有啟發(fā)。

　　我在五星電器的時候專注于業(yè)務本身，在經營上做得不錯，但在戰(zhàn)略層面還有許多可總結之處。大的教訓就是在企業(yè)發(fā)展過程中，沒有把未來的發(fā)展方向研究很清楚，很多事情沒有認真規(guī)劃，常常是做一半看一半。那時我比較保守，企業(yè)發(fā)展到一定階段沒有去擁抱資本，總覺得外面的資本進來會稀釋我的股權，這是五星電器后來與蘇寧、國美拉開差距的根本原因。

　　五星電器本來是想上市的，但準備上市前夕，紅籌股海外上市的文件突然發(fā)生了變化，在這樣的情況下才引入了百思買。

　　《21世紀》：你既然引入了百思買，后又為何要退出五星電器呢？

　　汪建國：這幾年行業(yè)變化很快，呈現三大趨勢。第一，社會資源向蘇寧、國美、格力、美的等少數已經取得優(yōu)勢的企業(yè)集聚；第二，傳統(tǒng)產業(yè)與現代產業(yè)，如互聯(lián)網相結合；第三，經營綜合類的東西必須要有規(guī)模，專業(yè)店必須要有特色。這三大趨勢我在退出五星電器前就有感覺，現在已經很明顯。

　　任何一個產品乃至產業(yè)的發(fā)展都有周期，家電市場爆發(fā)性增長的時期已經過去，同時家電零售連鎖行業(yè)的格局已經基本形成。在研究了家電行業(yè)的產業(yè)鏈、未來發(fā)展趨勢后，我選擇了退出，現在看來，我這個選擇還是正確的、明智的。

　　《21世紀》：百思買于今年2月關閉了自有品牌門店，它在中國失敗的原因何在？

　　汪建國：百思買失敗的最根本原因是沒有選好帶頭人，它的經營模式本身并沒有錯。其首任中國區(qū)總裁呂維民和繼任者楊得銘都不是搞家電的。呂和楊雖然都是華人，但他倆此前長期不在中國， 不熟悉中國市場，怎么來制定中國的發(fā)展戰(zhàn)略？此外，百思買與工廠的對接性不好。百思買商場不設導購員，顧客獲得的信息不完整，但工廠這頭沒有配套措施。

　　《21世紀》：最近有一種聲音說，家電連鎖業(yè)的好日子要結束了，因為賣場經營模式已成為消費者和供應商都想擺脫的“高價”賣場。你是否同意這種說法？

　　汪建國：中國家電零售業(yè)爆發(fā)性增長的時期確實已經過去，但并不意味著這個行業(yè)的衰退，它還在發(fā)展，還會有所增長，只不過發(fā)展速度沒有這么快了。

　　由于成本驅動，現在一些家電賣場的毛利大了，賺錢也多了，這對零售連鎖業(yè)的發(fā)展有些不利，這種狀況帶來的變化是超市、百貨店經營家電的越來越多，工廠自建的專賣店也越來越多，電子商城日益紅火。這些都會對家電連鎖零售業(yè)帶來沖擊，也會促使連鎖零售的毛利率趨于合理。