綠色的績效

當今世界，幾乎所有的公司都承認可持續性的重要性，即企業應該積極履行環境和社會責任。事實上，許多公司已將可持續性問題置于和技術、人才、客戶等同等重要的位置，作為公司發展的戰略重點。經過金融風暴的洗禮，一些企業對可持續性的重視不僅沒有減弱，反而在這一過程中得以強化。

然而，在企業的運營層面，可持續性戰略還沒有和日常業務無縫銜接。CEO們普遍面臨著一種兩難困境：一方面需要尋求長遠的可持續發展之計，但另一方面卻受到追求短期效益的壓力。

這一矛盾也體現在另一個層面上：當期對可持續性的投入很少會體現為下一季度的財務盈余。不過，埃森哲對全球財富1000強的275家代表企業的績效與可持續績效數據進行比較發現，列居可持續性領導力前50強的企業(按照常用的可持續性指數、對可持續性自愿協議的遵守程度等因素評判)同樣擁有較高的股東回報率。

盡管成功的故事也不少見，但企業要將可持續性的理念完全融入其戰略與運作中，依然任重道遠。49%的CEO認為，“在公司實施可持續性戰略的復雜性”是他們解決公司可持續性問題最大的挑戰，而48%的CEO認為戰略重點的確定是另一大困難。

埃森哲與聯合國的合作研究表明，五大困境使管理者們無法將可持續性的理念與公司運作和供應鏈等有效結合。但是他們仍可以采取措施，通過可持續性戰略獲得競爭優勢。

困境一：公司是否有能力對可持續性的產品和服務進行投資，滿足消費者和客戶的不同需要?

社會與環境問題在多大程度上影響著消費者、企業與政府用戶的購買習慣?對于這一問題，許多CEO表示了懷疑與不確定性。

一些CEO表示，他們不確定80后、90后(那些經常把環境問題掛在嘴邊的年輕人)對環境問題的關注是持續性的，還是僅僅曇花一現。正如一家跨國消費品公司的CEO指出：“消費者的參與意識不強。80后和90后的年輕人對環境與可持續性問題的關注，或許只是因為他們沒有太多生活負擔。等到人到中年，他們的價值觀或許會有所改變。”

對于那些希望解決其自身可持續性需求的用戶，形勢可能更為明朗。他們可能需要降低碳排放或是節能。政府的需求也在日益增長。世界各國都采取了一系列措施，關注清潔能源、水資源利用及減廢等領域的可持續性，總投資已達5210億美元。但是，CEO們普遍承認，他們需要采取更多措施，以提供滿足用戶新需求的產品和服務。

現在，多數企業已將可持續性的負擔轉嫁給消費者。例如，那些選擇公平交易產品，或是對環境影響小于同類品牌產品的顧客，必須為此支付相應的溢價。

這樣把可持續性意識植入消費者習慣，并非可行之策。要使可持續性成為主流，企業必須充分考慮產品的環保性。

要克服這一困境，企業首先必須開發能真正解決可持續性問題的產品與服務，并進行創新。例如，2009年，環保型產品與服務為西門子帶來280億美元的收入，比2008年增長了11%，占西門子該年總收入的1/3。僅去年一年，西門子就幫助用戶減少了大約2.1億噸二氧化碳排放量，相當于柏林、倫敦、慕尼黑、紐約和東京年排放量的總和。

其次，企業還需要引導消費者做出正確的選擇，在與政府用戶合作時尤其如此。許多企業早已開始培養用戶對可持續性產品和服務的偏好。例如，百事公司與碳信托公司展開合作，對幾款百事產品進行碳足跡認證。

此外，財務與心理激勵也能引導或改變消費者行為，其中包括向消費者提供適當的信息。例如，在公用事業領域，消費者可通過智能電表比較自己與鄰居的用電量。

困境二 ：已經給員工布置了許多任務，如何才能挖掘人才潛力，將可持續性作為公司核心業務?

埃森哲的研究發現，企業管理者們認為教育問題甚至超過了氣候變化，成為企業未來的最大挑戰。在公司日常業務中，教育是指培養新一代的管理者，使他們能夠將可持續性融入企業戰略和運作，并確保為科技、工程等重要領域穩定地輸送合格的人才。鑒于公司早已對員工有許多技術要求，教育問題更成為極大的挑戰。

首先，公司應該明確，哪些能力能幫助他們有效應對可持續性的挑戰。其次，一些必要技能的傳授需要結合內部學習 和外部教育。當可持續的領導原則成為所有商學院的首要課程，而可持續的設計原則成為所有工程學校的首要準則時——貫穿于各門課程而非獨立存在——可持續性的新時代就來臨了。

企業還應積極游說決策者和教育管理者明確自身需求，并鼓勵提高可持續性技能以滿足這些需求。企業需要更積極地設計與可持續領導能力相關的教育課程。例如，雷諾基金會與頂尖大學工程項目合作，針對機動力、電力汽車與可持續交通等問題專門設計了MBA課程。該基金會每年投入3400萬美元。自基金會成立以來，已接收了90個國家的370多名學生。

困境三：當評估指數難以衡量時，如何采取新的價值估算方法將可持續性納入考量范疇?

許多CEO都希望，我們能邁入一個新的時代，屆時公司不再只將短期得失作為主要的衡量標準，還會充分考慮其社會與環境影響。一位全球通信公司的CEO認為：“企業的成敗不僅取決于公司的經濟效益，同時還應考慮企業能否對影響社會與環境的業務進行有效管理。”但這意味著企業部分業務的重大轉移，并可能隨之帶來至少三大挑戰。

首先，企業需要根據其社會影響對可持續性績效進行評估;其次，企業需綜合考慮可持續性績效與收入增長、成本削減、風險管理及品牌/聲譽等傳統業務指標與價值創造指數的關系;最后，企業還需將可持續性的成效與員工績效考核體系及薪酬福利等掛鉤。公司必須開發新的信息系統和分析方法，才能對可持續性績效進行有效管理。

企業應該從何下手呢?無論是在組織層面還是在個人層面，企業都必須更積極地創建商業和社會環境，使企業發揮與傳統績效指數同樣重要的社會影響。事實上許多企業早已先行一步。

例如，丹麥醫療保健公司諾和諾德已將可持續性績效列入公司平衡計分卡指標體系。釀酒巨鱷喜力公司最近公布了一項報告，對公司在其業務范圍內的19個歐洲國家的社會與經濟影響進行了說明。據喜力公司統計，2009年該公司直接或間接聘用49.5萬名員工，向零售與酒店行業提供附加值產品，創造了139億美元的價值。

公司業務的完善需要綜合可持續性指標和其他衡量指標。在與CEO的溝通中，我們發現一些公司正疲于應對需要大量人工干預的績效管理軟件系統。一位歐洲商界領袖指出：“我們對可持續性成效的評估能力已經有所提高。但我們仍有許多工作要做。對節約原料或能源成本的衡量輕而易舉，但品牌價值卻難以衡量。”

許多CEO認為，在績效與薪酬系統中參考可持續性指標能幫助他們進行有效管理，同時還能監測可持續性的影響。

我們發現了嵌入指標項目的幾大創新方法。2009年，英國國家電力公司在英國展開一項薪酬計劃，將碳目標列入公司高層的薪酬體系。該計劃強調了公司對環保問題的關注，并將個人薪酬與環保成效掛鉤，從而為公司贏得了競爭優勢。

困境四：各國的監管環境不明確又不盡相同，企業如何進行可持續性的長效投資?

埃森哲的研究發現，公司高層認為監管環境的不明朗是阻礙開創可持續性新時期的最大因素，因此也可能不利于業務的發展。西班牙伊維爾德羅拉公司主席兼CEO伊格納西奧.加蘭表示：“我們希望政策法規是穩定而可預見的。”另一位金融業CEO認為，“不穩定的政策可能造成公司癱瘓”。

我們看看節能減碳和定價政策的不連貫是如何阻礙企業發展的。一位電子領域的CEO認為：“碳交易是最大的阻礙因素。無法建立公平競爭的環境，而且在價格劇烈波動的情況下，誰能在那樣的市場作出經濟決策?”

CEO們強烈要求得到明確的政策支持，60%的CEO表示，他們非常期待政府出臺更為明確、穩定的法規政策推動可持續性。這有些出人意料，因為許多CEO擔心政府對金融部門的監管會影響其他行業。

為了避免出現始料未及的后果，企業必須主動配合政府，才能與其建立信任，為制定可持續性政策提供充分的資訊基礎。

西班牙銀行(Banco de Espan~a)就是企業與政府密切合作的范例。雙方派遣了一些人員到西班牙國際銀行(Banco Santander)工作，促進共同理解并通過開放和協作確保金融部門的穩定。同樣，埃及Sekem集團致力于推動可持續性，與政府就完善環境管理、發展生物動力農業展開合作，以改善北非的教育與醫療條件。

此類公私合作通過實證方式展示了可持續性問題的影響，使雙方受益匪淺。這樣企業就能拓展潛在業務，同時實現這類協作帶來的社會效益。在合作過程中，企業能發揮其社會作用，進一步解決市場與可持續性的成效相結合這一難題。

困境五：投資界沒有對可持續行為給予嘉獎的跡象，企業為何還要對可持續性計劃進行投資?

CEO們擔心金融界不會正確評價可持續性的投資計劃，原因有二：首先，由于可持續性投資的成效需要經過較長時間才能顯現出來，他們幾乎無法影響分析人士與投資商關注的短期財務成果。其次，值得注意的是，多數主流投資商不參與可持續性的講座。在與CEO的交談中我們發現，CEO經常提到投資界偶爾會有要求，但投資商與分析人士對可持續性活動缺乏興趣。正如一位商界領袖指出：“投資者們對于可持續業務的投資只是紙上談兵，并沒有真正付諸行動。”

或許以下數據能反映事實，只有22%的CEO認為未來五年投資團體會成為他們最有影響力的利益相關者。一位歐洲商業領袖告訴我們：“真正的壓力應該來自投資方，但其根本不存在。”多數管理者認為即使公司能記錄并衡量可持續性績效，投資界仍然不會對此有太大興趣，也不會將這些指標列入其評估系統。

只有當可持續性指標獲得廣泛認可，并被列入評估系統，那些可持續性的公司才能吸引更多投資。這是為什么呢?因為投資者的投資決策主要基于企業的核心業務，而非出自慈善熱情或是社會責任感。

要將這一新方法列入評估體系，公司領導者應積極與投資團體聯系。一位管理者表示：“分析人士具備財務報表的專業知識。但我們現在說的是與現行項目沒有多大直接聯系的外部性問題，CEO應該加強這些外部問題與現金流及資產負債表的聯系。”

加強溝通也同樣重要。圣保羅證券交易所Bovespa的CEO艾德密.品拓(Edemir Pinto)表示：“CEO或許會抱怨投資者不能正確評價他們的可持續性活動，但他們應讓投資者了解他們在做什么。如果缺乏經常溝通，投資者不可能將這些問題納入評價模式。”

因此，企業管理者不能等待投資團體關注可持續性投資及其對企業效益的影響，而首先應該了解其影響，再通過溝通讓投資者了解。此外，企業管理者還應加強與政策制定者之間的聯系，創建積極的環境，鼓勵發展可持續的產品與服務。

正如權衡許多戰略新重點一樣，當你不再需要孤立地考慮一個問題時，你已經取得了成功。一個很好的例子就是電子商務。如今“電子商務”一詞已逐漸淡出人們的視線，而原因在于它已經成為一切商務活動不可分割的重要組成部分。可持續性的實現也必須經歷同樣的過程。

新的商業模式

可持續性新紀元的到來，必將帶動新的商業模式產生。

以天伯倫公司(Timberland)為例，無論是產品的設計與創新，還是生產與銷售等價值鏈，無不滲透著可持續性的理念。該公司主要的設計平臺都納入了環境指標，鼓勵設計師考慮所用材料的終身影響力，提高環境績效，并以此增強消費者的環境意識。公司“地球守護者2.0”鞋類系列新產品推行了“從搖籃到搖籃”的設計理念，可經專業分解，回收再利用。公司CEO杰佛瑞.史瓦茲已充分認識到可持續性新時代的意義，他表示：“到2020年，消費者將會關心產品的環保性，并以此作為評判的標準。他們會監督公司的環境與社會影響。”

進入可持續性新時代的一個重大變化就是價值觀與企業價值分析的范式轉換：從短期轉向長效、從單純強調業務到綜合了解企業的社會影響?？沙掷m性的實現需要企業和投資者更好地了解并掌握因資源效率、研發投資及地方團體合作等而產生的價值。(本文由埃森哲獨家授權刊登，本刊有刪節。)

布魯諾.貝爾森(Bruno Berthon)是埃森哲可持續性業務全球董事總經理。大衛.阿布德(David J. Abood)是埃森哲北美可持續性業務董事總經理。彼得.雷西(Peter Lacy)是埃森哲歐洲、非洲和拉美可持續性業務董事總經理。