解惑阿里分拆術：做航母還是獨立戰艦？

　　顯然，上周處于風口浪尖的阿里巴巴董事局主席馬云更青睞于后者。淘寶網、淘寶商城、一淘搜索，這個“一國”變“三國”的構想到底是怎樣的作戰方式?

　　從理論上說，收購和兼并不是唯一的資本運營 手段，當公司發展壯大，出現擴張后的“規模不經濟”時，資本收縮的意愿開始甚囂塵上時，業務分拆便成為了一種變通可行的方式。

　　在上世紀60年代西方公司經歷大規模混合兼并后的20年，通用電氣在商業奇才杰克·韋爾奇的領導下進行了主動性的公司分拆，而當時美國最大的1000家公司中大約有三分之一都在這段時間進行了某種形式的結構重整。重整的結果正如經濟學家施蒂格勒所言，隨著某一產品市場的擴張，公司將實行垂直分解策略，進行重新的優化組合。

　　而在國內，公司的業務分拆也已不乏成功案例。2000年，聯想集團實施了有史以來最大規模的戰略調整，對其核心業務進行拆分，分別成立新的聯想集團和神州數碼。次年，神州數碼在香港上市。2009年，搜狐通過對旗下在線游戲業務的分拆將暢游推向資本市場，同年，新浪成功分拆了旗下房產和家居頻道資產，與易居中國的克爾瑞合并組成中房信(CRIC)，并登陸納斯達克，采取相同做法的還有從盛大網絡分拆獨立的盛大游戲。

　　正略鈞策管理咨詢合伙人崔自力告訴《第一財經日報》記者：“業務分拆實質體現的是公司的一種價值管理。不少公司會將相關虧損的業務分拆出去，以此來增強主業價值。同樣的，對于有競爭力的業務，為了讓其具有更好的成長平臺，公司也會以分拆的形式讓其更具有專業優勢，劃分出更為清晰的業務價值邊際。”

　　從“大而強”到“專而強”

　　曾有多年大型集團高管經驗的資深投資人、戰略管理和產業整合專家戴劍告訴記者，公司做出業務分拆決策不外乎三種情況。

　　一種是公司旗下各個事業部的發展存在不均衡，其中有些業務已發展成熟，這些有發展潛力的部門好比是母公司一手養大的孩子，在長大后需要更好的生存空間，故以分拆業務的形式“自立門戶”，成立子公司(SBU)來實現業務板塊的價值最大化。

　　其次，有些多元化經營的集團公司，往往旗下有多個產業彼此之間關聯性并不密切，出于對某些產業未來獨立上市的考慮，同時集中精力經營其核心業務，也會將這些業務單元進行分拆，母公司以投資控股的形式對旗下產業進行集團化管控，讓母公司和子公司形成清晰的戰略、經營管控模式，實現資源的最優配置。

　　另一種則是一些大型集團(尤其是跨國公司)會將旗下優先發展次序靠后的若干業務條線重組打包成新的事業部，進行分拆，這一決策背后的目的通常是為了單獨出售這塊業務。

　　在崔自力看來，無論是出于怎樣的分拆目的，現下對于不同行業的公司而言，已經并非一概以大論強，更多時候專業與否才是公司強大的標志，而這在一定程度上成為了公司分拆的共因。

　　他以淘寶的分拆為案例向記者解釋，淘寶已介入諸多領域，越做越大之后也面臨不專業的困惑，公司真正的特長反而不容易凸顯。此外，對于互聯網行業而言，創新尤為重要，公司做大的同時可能會壓抑創新，而現將每塊業務獨立出來讓其靈活地面對市場可能更容易激發各自的創新動力，讓它們更具有市場競爭力。

　　持相同觀點的易觀國際分析師陳壽送也認為，從公司管理的角度來看，淘寶的這種分拆運營更有利于各條業務線的獨立發展，幫助業務從系統中擺脫大而全的官僚化體系。

　　“由混合競爭走向專業化競爭，產品細分化管理是公司在面對行業激烈競爭時最為有效的戰術。”崔自力強調。

　　除此以外，對核心團隊的把控在公司業務分拆過程中也起著至關重要的作用。戴劍表示，子公司在分拆以前，其管理層的利益隨著大盤走，相關激勵尤其是股權激勵不會和其他業務板塊差異太大，而在分拆(尤其是上市)之后，成為相對獨立的業務板塊，管理層的利益和公司的成長、股價密切相關。“這對于激勵子公司管理層是個契機，借業務分拆之際重新將股份洗牌，最大程度地調動子公司管理層的積極性，讓他們在實現股東財富最大化的同時也實現自身利益的最大化。”

　　“在集團分拆業務的背后資本的影子無處不在，無論是收購整體剝離的資產，還是引入風險投資來加快分拆子公司的業務發展，資本這只看不見的手都可以助推目標公司在細分領域快速做大做強，進而提升公司的整體價值。”

　　航母與獨立戰艦的取舍

　　公司業務分拆通常是基于公司的戰略規劃，對公司的組織架構、高管團隊以及運營管理是一個極大的考驗。在未分拆之前，這些業務板塊和集團(母公司)共同享有信息技術、財務管理、人力資源等多方面的資源。然而，在戴劍看來，分拆獨立后，子公司需要迅速建立屬于自己的人事、財務、法律等職能部門，這些“公共職能部門”能否迅速跟進，和業務匹配，是一個極大的考驗。

　　與此同時，分拆后子公司與母公司的管控模式也會發生改變。據戴劍介紹，一般集團管控模式分為操作型、財務型和戰略型。

　　簡單而言操作型就是“直接動手型”，母公司深度介入子公司的運營管理;財務型則是另外一個極端，母公司只 “出錢+分紅”，子公司有很強的獨立性;戰略型則是介于上述兩種類型之間，集團從戰略規劃、年度經營計劃、全面預算、經營監控、績效考核等幾個層面對子公司進行管控。

　　在他看來，分拆后公司在管理方式上做出變化是必要的，而具體采取哪種類型的管控模式，則需要根據公司實際情況而定。

　　然而，業務分拆并非適合所有的大公司，崔自力強調，這一決策與公司既定的發展戰略與制定的業務目標休戚相關。

　　在他看來，不少公司喜歡以航空母艦的形式存在，因為航空母艦是由巡洋艦、驅逐艦等組成的一個戰斗群，是個整體的作戰單元。“這類公司往往以一個主業為主，其他則作為協同性業務，當不同業務間彼此有互補性時就更適合采用集體作戰的形式，而不適宜進行業務分拆，因為單獨任何一個分拆出來的獨立體都沒有戰斗力，只會削弱整體的市場競爭力。”崔自力指出。

　　反之，業務之間有單獨的競爭力，那么培養其獨立作戰的能力顯然對公司而言更為靈活。

　　“在分拆之前，對未來子公司所處的行業及其產品的市場前景進行全面深入的分析研究，一定要明確分拆的目的，明確這種業務分拆對于母公司的業務整合及其長遠發展會產生的影響。”崔自力強調。

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