低成本擴張背后的高效能管理

　如今,越來越多的中國企業熱衷于采用低成本擴張的戰略手段,談及企業發展時也總會提到“低成本擴張”,這就造成一種假象,似乎“低成本擴張”就已經代表成功。

　　事實上,低成本擴張只是手段,成功的真正要素是低成本擴張背后的管理能力。如果沒有內在扎實的管理能力,如同大廈建在沙灘上,看起來可能很壯觀,偶有風吹都可能造成致命一擊。一旦擁有了高效能管理能力,企業的低成本擴張還能真正轉化成企業的競爭力。

      作為國際鋼鐵巨頭,印度的米塔爾一直把低成本擴張戰略作為其擴大版圖的法寶。它在全球范圍內,總是不斷尋找最佳的收購時機。在米塔爾看來,只有收購才是企業快速成長的關鍵,因為建立一個鋼廠需要花費很多年,在有限的生命里不可能在全世界范圍內建立很多鋼廠。收購則是最好的手段,可以迅速擴大企業的規模。

　　但擴張一定是有風險相伴的,并購失敗的企業比比皆是。憑什么米塔爾卻能夠把并購作為贏利的一種手段,在這個銹跡斑斑的行業里發現寶藏？關鍵就是低成本擴張背后的高效能管理。

　　這個高效能管理可以分為兩種:一個是前端的戰略管理,它總能在最合適的時機去并購,體現了對市場和資源的掌控能力;另外一個是后端的運營管理,它總能用最精明的經營手法壯大那些被收購的企業,這就需要高效的運營手段和管理團隊。

　　高瞻遠矚的戰略管理能力

　　市場掌控能力

　　米塔爾很早就洞察了鋼鐵行業的趨勢,現在的鋼鐵企業已經進入到一個沒有全球化經營戰略就無法生存的時代,并購擴大規模成為鋼鐵時代的需要。以前由于資源的分散分布以及歷史原因,鋼鐵企業在各國不是被壟斷就是國有企業,使得鋼鐵行業在全球范圍內成為一個整合度極低的行業;另一方面,由于中國、印度等新興市場對鋼鐵無休止的需求,米塔爾看到了潛在的機會:隱藏的沒有發揮應有價值的資產和潛在的龐大需求。

　　于是,米塔爾自1989年以來,多次利用并購手段,從全球戰略角度出發,搶占戰略制高點。其將世界作為一個市場,制定全球化戰略,選擇并購的企業都是其全球市場的戰略要點,這樣就將工廠靠近市場,從最近的鋼鐵廠出口產品,節省巨額的運輸費用。

　　資源掌控能力

　　米塔爾具有非常好資源掌控能力,其對全球市場了如指掌,有最豐富的信息資源和購銷渠道,能夠靈活應對市場變化。在米塔爾集團內部集中了世界上最好的資源和技術,如羅馬尼亞人在鼓風爐技術方面全球領先,波蘭人在生產焦炭方面首屈一指。另外,米塔爾手上還掌握著一張王牌,那就是米塔爾集團控制著自身所需鐵礦石供應的40%,焦炭則可自給自足,當這些資源不能從市場上以合理價格購買時,米塔爾就會用自身所擁有的資源使被并購企業降低制造成本和采購費用。

　　變廢為寶的運營管理能力

　　成熟的運營手段

　　米塔爾大部分目標企業都在發展中國家的鋼鐵企業,一般不會收購新廠,其所收購的企業或多或少都有點問題:比如勞工問題、生產效率問題、采購問題、產品的分配問題等等。存在問題的企業很容易被嚴重低估。只要能夠緩解壓力并承諾持續投資,這些企業的收購價格可能就可以低到原價的1/10。因此米塔爾幾乎從東歐撿到5家被當做不良資產處置的鋼鐵廠。

　　在米塔爾看來,具有高風險的地方才會有機會,越是被遺棄的虧損公司越有收購價值。收購計劃書詳細記錄載著并購一個月之后就能夠盈利的措施。所以,他才敢把眼光盯住了舊共產圈,把時代變革視為機會,先將經營惡化的公司徹底收購,然后進行合理化改造,短時間通過重組、簡化、采用最好設備、輸入管理方法等手段快速提高業績。

　　高效的管理團隊

　　良好的管理必須有團隊貫徹和執行。米塔爾多年前就從麥肯錫挖來一個團隊,組成持續改良部,對于遍布全球的各種資源與信息進行流動的管理和改良。每次米塔爾并購之后,都會委派穩定工廠運作的緊急管理團隊、探求采購效率和工廠網絡擴張的專業深化,耐心地提高自己改善工廠的技術和能力。所以,這就鍛造了米塔爾的核心競爭力:運營工廠的效率和不斷降低成本的能力。

　　正是依靠高效的管理能力,米塔爾能夠基于并購和整合進一步提升綜合實力。每次并購后,它都會綜合評估,賣掉沒有收益的部門,集中資金和精力放在最有效益的部門?？偛繒梃b并迅速采用各地的優良方法,每個月都會向世界各地工廠傳送提升效率的文件,從根本改造公司。

　　所以,在過去21年時間里,當競爭對手對那些舊鋼鐵工廠嗤之以鼻時,米塔爾卻能夠依靠高效能的管理能力,一步一步地在這些工廠廢墟上,建立起強大的世界鋼鐵王國。這些鋼廠如同埋在地下的金子,對于很多人來說與石頭無異,只有能夠探測到并具備挖掘能力的人才會享用金子的價值。對于米塔爾而言,恰恰是其高人一籌的管理能力,才是點石成金的秘密,低成本擴張成功的最根本保障。