從競爭力到適應力

習慣以成敗論英雄的商業領袖們現在自然而然地把目光投向了東山再起的惠普。

多年來麻煩不斷的惠普在普遍不被看好中突然之間成為了IT業的“老大”。這家一直有實力但又總是屈居IBM之后，不免有“既生瑜，何生亮”之嘆的公司，在成立67年之后，終于不再“屈居”了。惠普收購康柏，在很多人看來不是明智之舉。這場看上去像是在與戴爾賭氣的收購讓惠普坐上了PC老大的位置，但很快就被從未進行過任何收購的戴爾重新奪回，進一步印證了人們最初的判斷。然而，就在“這是一場典型的失敗并購案例”幾成共識的時候，惠普卻不僅超過了戴爾，而且收入和利潤超過了IBM。值得注意的是，戴爾不是在一時的業績不佳中被惠普超過的，而是在業績持續下滑同時惠普持續增長中被超過的。

戴爾的成功是“一個人與一個模式的成功”。現在回過頭來看具偶然性，但這種模式的成功卻有很大的必然。準確地說，戴爾的成功，是一個人和一個模式在一個時代的成功。

商業史上，許多行業在特定的時代都有自己的“戴爾”。在化妝品行業有雅詩蘭黛，在航空業有西南航空，在汽車業，則有靠T型車成功的福特。

這些公司有一個共同的經營之道：憑著獨特的成本管理方式，以明顯的低價向普通人提供原本只屬于少數人享有的產品，即提供“購買得起的奢侈”。這種產品的特點是：功能明確、單一，滿足客戶對這種品類的基本需求。這種產品的出現，常常是在這種產業的初級階段，對于并不富裕的平民來說，有沒有擁有這種產品或服務是最重要的，別的都是其次。擁有這種產品的門檻一旦降到足夠低，大眾就會蜂擁而至，提供這種產品的公司獲得的競爭力和增長速度可想而知。

從邁克爾·戴爾在大學宿舍給買不起“正牌電腦”的同學組裝電腦起，“戴爾模式”就誕生了。不是組裝電腦拿到市場上去賣，而是在有人來找他，對電腦的配制有明確要求，并且交完錢以后才去購買零部件來組裝電腦。按需定制、直銷、零庫存，構成“戴爾模式”的三個特點，其實從戴爾組裝第一臺電腦就已經具備了。在戴爾大獲成功之后，“戴爾模式”被眾多的專家和媒體認為是偉大的創舉，是極具創新性的戰略。這很可能讓戴爾本人哭笑不得，因為他最初采取這種經營方式，是一種不得已的策略，正如他多年后說的，“我們當年成為輕資產的公司，并不是因為它是一個明智的戰略，而是因為那時我們別無選擇。”輕資產不過是“皮包公司”的體面的表達。因為沒有錢，所以他只能以拿著客戶的錢來賺客戶的錢的方式來做生意。羅林斯不無自豪地說，“在戴爾，曾經不得已采取的戰略如今變成了公司的優勢。盡管本來沒有太多資產，但我們還是決定進一步減少它。”《哈佛商業評論》把戴爾模式概括為“虛擬整合的權勢”(the Power of Virtual Integration)，這其實是把“空手套白狼的力量”這種通俗說法“哈佛化”了。這種既無充足的資金、也無高深的技術，更沒有倉庫和廠房的異類經營，讓戴爾深諳“計白以當黑，計虛以為實”的虛擬整合之道，并看出了——“虛”的力量遠大于“實”的力量，公司的競爭力不在于能真實地擁有資源，而在于能掌控、利用資源。

很多學戴爾的公司都把戴爾模式歸結為“直銷”，這無異于盲人摸到大象的尾巴就說大象像一根繩子。戴爾競爭力的真正來源是，始于客戶需求信息的逆向虛擬整合。高科技制造企業通行的流程是：研發、采購、生產、銷售，售后服務。如果按這種思路來經營，資金、技術是首要條件，沒有這兩樣東西而談創立一家高科技制造企業，無異于癡人說夢。但“攢電腦”讓戴爾以逆向思維來看這個看似天經地義的行業假設的破綻。首先，他看到造PC無非是現成的高科技產品(主要是英特爾的處理器和微軟的操作系統)裝進大同小異的機箱，與高科技沒有多少關系，就像銀行出納員與他們手里數著的錢并沒有多少關系一樣。用戴爾本人的話說，“我們善用合作伙伴，而不是浪費精力去發明那些已經被發明出來的東西”。

戴爾“善用合作伙伴”遠不限于此。戴爾對合作伙伴的善用，恰恰不是始于——位居流程前端的“研發”，而是“以終為始”——始于對終端客戶的“善用”。戴爾的生意始于傳統經營流程末端的“售后服務”(與客戶的個人化接觸)，整個流程就被顛倒了過來。用戶向戴爾訂貨，對客戶來說，是獲得公司對自己的個人化服務，對企業來說，是獲取真實、真接的客戶需求信息。這個信息讓庫存問題在發生之先就被消除了。在戴爾看來，PC制造其實是將各種現存的產品打成一個客戶所需要的“箱子”賣給客戶，所以戴爾的業務其實是代客戶購買“一箱子”組裝起來的零部件，從而收取“打包費”。IT零部件如同農鮮產品一樣易于失鮮和貶值(大約是每星期降價1%)，客戶要你購買的這箱子東西在你的手里滯留時間越長，就意味著客戶最終收到的這個箱子的價值越低。反過來，如果你能以最短的時間把客戶所要的東西買來，你為客戶創造的價值越大，客戶接受的價格與成本之間的差價(即利潤)就越大。零庫存不僅意味著庫存成本為零，而且意味著貶值為零。

當然，造成戴爾產品售價低而利潤高的原因不僅僅是實現零貶值的零庫存、免受分銷和零售商的盤剝。戴爾對供應商的強大的議價權勢和掌控能力也是其重要的原因。戴爾在這方面實行的是“挾客戶以令供應商”的手法。戴爾采集(實際上是客戶自己主動告知)的數量巨大的優質需求信息是戴爾最重要的資產，與競爭對手相比，它的供應商的數量少得多(核心供應商20個，外圍供應商30個，而競爭對手的供應商往往有數百個)，這意味著它向單個供應商的采購量大得多，因此可以把采購價格壓到最低。最重要的是，供應商雖然從戴爾那里賺取的利潤相當微薄甚至沒有利潤，但仍然愿意成為戴爾的供應商，原因在于，戴爾擁有真實的需求信息，做戴爾的供應商可以看到市場的風向標，而其他客戶需求往往是滯后的，所以供應商覺得成為戴爾的供應商，即使不賺錢也值得。戴爾的研發投入極低，原因在于它可以進行所謂虛擬研發：它把客戶需求信息告訴供應商，供應商為了不失去戴爾這個大客戶，最重要的是，為了生存下去，只得投入資金進行研發。同樣道理，當戴爾要求供應商增加新產品線的時候，供應商也會積極響應。戴爾如此快速的成長，卻從未進行過并購，原因就在于，它無需通過兼并一個企業就能增加自己的生產規模。當它要增加規模的時候，只需讓供應商增加規模(無論是以內部投入還是兼并)就可以。

這就是說，戴爾通過擁有的客戶資源和信息，獲得了對供應商的巨大權勢，在相當大程度上讓產權上不屬于它的供應商成為它的下屬部門，戴爾向供應商派出的采購代表實際上成為供應商的真正的CEO。這就是憑借信息資源而獲得的“虛擬整合的權勢”。戴爾這家制造企業，實質上更像是一家信息中介企業和貿易企業，是PC制造業中的“沃爾瑪”。

由此，我們可以想象戴爾在PC行業中的競爭力。在組織形式上，戴爾是一家真正屬于21世紀的企業(組織網絡化和虛擬化、輕資產的企業)。而戴爾的競爭對手中，很少具備這種組織形式和經營形式。

然而，這家“21世紀的企業”為什么突然陷入了經營困境呢?

簡而言之，戴爾陷入困境，是因為它過于注重戰略的競爭力而無視戰略的適應力，過于注重面向當下的競爭，而忽視甚至排斥面向未來的競爭。由于“戴爾模式”所向披靡而且無人能模仿，戴爾理所當然地以為一切除戴爾模式之外的模式都是過時、無效的，在客戶需求源源不斷的時候，這些客戶的需求代表了所有客戶的需求。羅林斯信誓旦旦地說：“很多公司樂于談論‘投資未來’這個話題。而我們認為未來就是今天，未來就是今晚。良好的執行力要求有一種緊迫感，投資未來的想法，可能會成為一個陷阱。”戴爾對這個說法頗為同意，“當然，我們有時必須投資幾年后才能收回成本的項目。但凱文強調的是，我們無法容忍不能賺錢的業務。”

在戴爾的競爭力正勁的時候，沒有人能讓他們相信投資未來是必要的，沒有人能讓他們容忍不賺錢的業務。

只有在現在，當戴爾的所有業務都可能不賺錢的時候，有人能讓他們相信投資未來并不一定是陷阱。這個人就是惠普的前CEO卡莉·費奧莉娜，當然也不只是費奧莉娜。

2006年12月，《時代》周刊令人驚異地把“你”評為2006年的年度人物。這個“你”，就是“任何使用或創造網絡內容的人”。換言之，每個使用網絡或創造網絡內容的人，都可以說“我是2006《時代》周刊的封面人物”。《時代》周刊這樣做，當然有制造噱頭的成分。但它的的確確說出了一個事實：2006年，由網絡賦予的“個人的權勢”蓋過了一切任何某個特定的人和物的權勢。

這讓人回想起1982年，《時代》周刊把電腦評為當年的年度人物。1982年，IBM剛剛推出了第一真正意義上的個人電腦(“IBM個人電腦”)，標志著“PC時代”的來臨。正是PC時代造就了戴爾(戴爾是在1984年創立的)，在某種程度上也可以說，是戴爾造就了PC時代(讓普通人用上了PC)。

26年后的今天，個人(“你”)取代了“個人電腦”，成為《時代》的年度人物。也正是2006年，PC時代的弄潮兒戴爾開始敗走麥城，被戴爾“弄”得很難堪的惠普則走出了死亡之谷。

2006年，與惠普一樣重現風光的，還有一個曾經也是PC時代的弄潮兒(1984年推出世界上第一臺圖形界面的PC)，后來經歷了生死考驗，隨著互聯網的到來逐漸重出江湖的公司——蘋果電腦公司。

蘋果電腦公司生產的“i系列”產品(iMac臺式機，iPod播放器和iTune網上音樂商店)的“i”恰好可以準確表達《時代》所說的“你”。在英文中，“i”既是“我”，也是Internet的開頭字母。“i系列”產品性能和設計思路上就是突現“我”(個性)和“互聯網”，讓“我”和“互聯網”融為一體。

代PC時代而起的，就是這樣一個“i時代”。這一起一落，讓人回想起汽車業史上通用時代代替福特時代。T型車讓大眾從“無車階級”變成了“有車階級“，但那只是汽車時代的開始。當大家都成為“有車階級”的時候，這個“階級”就開始迅速分化。人們不愿意讓T型車整齊劃一地歸入同一種階級。向不同身份、年齡、收入甚至不同性別的人提供不同車型的通用公司的產品大受歡迎，T型車作為單調、乏味、貧窮象征被人們視若蔽屐，盡管它便宜，盡管它與公共汽車相比只是一輛“個人汽車”。

同樣道理，在進入“i時代”的人看來，戴爾生產的個人電腦只是一個可以供單個人使用、樣式和性能單一的計算機器，而不是一臺包含“個人性”的生活伴侶。摩立特咨詢公司的資深戰略顧問克里斯·邁耶爾說，“在人類需求的層次中，戴爾滿足的是最低層次的需求。”事實上也是如此，集團客戶一直是戴爾電腦的重要客戶源，這樣的用戶是不需要電腦上有“我”的。

如果說戴爾是電腦廠商的右派(保守派，無“我”派)，蘋果是電腦廠商的左派(激進派，有“我”派)，那么卡莉變革之前的惠普是中間偏右派，變革之后的惠普則是中間偏左派。

卡莉的變革與她剛到惠普時參觀惠普的“酷鎮”關系很大。“‘酷鎮’其實是一個實驗室，其中的每個人、每個地點和每臺設備都有各自的網絡身份。這意味著每個人、每個地點和每臺設備都可以通過有線或無線的方式連接在一起。‘酷鎮’向我們展示了‘數字化、移動化、虛擬化和人性化的’未來圖景，在這種未來，任何事物都可以隨處移動，因為它存在于虛擬的數字空間，也和其他事物連在一起;在這種未來，某一天你會發現，虛擬的現實和真實的現實一樣令人信服;在這種未來，個人可以控制無數的行為、事件和信息。21世紀是人類歷史上第一個數字化、移動化、虛擬化的世紀，在邁入21世紀的時候，惠普選擇合理的方式利用資源將是公司戰略的立足點，也會成為公司的競爭優勢。第一次看到‘酷鎮’時，我難以掩飾心頭的喜悅。這是惠普所能做到的。‘酷鎮’充分挖掘了公司的所有潛力，也甩開了競爭對手。”

這個彌漫著“i”氣味的“酷鎮”，就是新的惠普戰略的寫照。在以“投資未來”為陷阱、“無法容忍不賺錢的業務”的戴爾，是決不可能有這樣的實驗室的。IBM肯定能擁有類似的實驗室，但IBM的戰略已經完全轉向了企業級計算。卡莉意識到，要想實現這個戰略，個人終端是不僅不能扔掉而且還要做全、做強的業務。單一機器的時代很快要結束，如果順著戴爾的路徑去與戴爾競爭，惠普也沒有未來。IBM專注于為企業提供解決方案，但未來的時代，個人與企業的界線會逐漸變得模糊，個人也需要數字化工作和生活的解決方案，而且這個市場是一個遠大于企業級解決方案的市場，未來幾年，將會迎來數字化、移動化設備與消費電子水乳交融的時代，對個人化、數字化、移動化解決方案的需求呈爆炸性增長，許多產業會重新洗牌，無個性化的單一設備生存空間會變得相當逼仄，不是慘遭淘汰，就是被逼落至食物鏈的低端。

戰略地圖逐漸清晰，但地圖上一些據點的缺失點和薄弱點也顯而易見了。要實現這個戰略，就有一些必不可少的“補缺”的工作要做。外界都以為惠普收購康柏是為了與戴爾賭氣，很少有人意識到其中的戰略意圖。當人們看到惠普在PC業務上未能“得其所愿”超過戴爾時，理所當然地以為惠普在這場競爭中失敗了，而不知道惠普已經走在另一條路上，一條戴爾不屑于走、也無法走的路。戴爾和戴爾的模仿者過遲地意識到，當今的競爭早已不是在一條既定的賽道上的你追我趕，而是在一個立體化的、網狀的、很難用單維、線性的參照系來參照的空間里以超文本方式鏈接的競爭。要想在這個極限競爭的空間里取勝，一種彈性的、面向未來，不能計一時之前后和上下的戰略是必不可少的。對未來優勢的探索(Exploration)比對既有優勢的“榨取”(exploitation)重要得多，面向未來的適應力比面向“今天”、“今晚”的競爭力重要得多。