成長型企業應先建設后優化

　　去年給一個做消費品的客戶做電話咨詢的時候，我發現這個公司好久沒有新產品上市了，更談不上應有的新產品上市頻率。因此，我給客戶的建議是，短期內盡快研發出一款新產品并上市，同時成立研發部門，制定研發計劃，以便為未來持續推出新產品做好組織建設工作。

　　半年過去了，這個客戶又來電話咨詢。我問他產品開發上的進展，他說：“我們已經討論過好幾次新產品的事情，但開始時大家都不滿意新產品的創意，后來又都不滿意做出來的新產品的樣子，再到后來又定不下來新產品的價格，討論來討論去，沒有辦法做決定，直到今天新產品還是沒有上市。”

　　我又問他產品研發部是否已經成立，他說：“這個事情我們也討論過好幾次。第一次我們想從內部找個有能力的人負責這個事情，但發現內部沒有一個人合適。我們就把注意力轉到外部招聘，但直到今天還沒有找到一個合適的人選，好像市場上也沒有這樣的人才。加上其他事情很多，這個事情也沒有做。”

　　這是一個企業里典型的“優化”阻礙“建設”的例子。建設就是把一件事情從無到有做出來，優化就是把一件已有的事情做得更好。建設的效果往往是讓業績以倍數增加，優化的效果最多讓業績有百分之幾十的增長。

　　在成長型企業里，過早和過分的優化是沒有意義的，因為這樣做會導致企業在應該進行建設的時候沒有資源做，而效果不大的優化又會占據企業大部分的資源。企業業績真正的大幅增長（倍增）來自不可預計的創新（建設），而不是對已有東西的改造（優化）。

　　成長型企業的學習對象往往是大企業。大企業做的事情往往是優化，而不是建設，因為幾乎所有該做的建設工作都已經在大企業漫長的歷史中完成了。但這往往導致我們形成錯誤的判斷，尤其是當我們從大企業挖人來幫助自己時危險更大，因為這些人大都不是大公司前期歷史的見證人，而是后期的優化者，他們的經驗容易導致我們錯誤的判斷。

　　大企業真正值得我們學習的，不是它們現在做什么，而是它們在發展歷史上做過什么；不是它們在發展歷史上做過什么優化，而是做過什么建設。

　　其實，優化不用學習，因為人人都會本能地做優化，也容易做好，但建設必須學習，因為從無到有的工作不容易做，我們更不會本能地做。因此，優化不用老板去管，但建設必須老板親自管。

　　真誠地建議成長型企業的老板，做企業要先創造，后改進；先建設，后優化。