新產品開發 想清楚了嗎？

　　然而，這些產品的成功率有多少？有一個參考數字：美國一年約有3萬件新產品，但95%無法成功，僅存的5%成為大浪淘沙后的耀眼明星。在商業如此成熟的美國尚且如此，也就能想象在中國有多少新產品最終都無影無蹤了。那些出現在貨架上的新產品，能夠被人們記住的有多少？其中有太多太多，甚至來不及讓你留下印象，就已經跟這個世界說byebye了。

　　因此，企業的新產品決策，必需必須經過嚴謹精致的分析與評估，確保做出明智的判斷。

　　根據我們服務中國企業和品牌的大量經驗與觀察，平心而論，有太多的新產品開發都欠缺深入的思考與評估，所以許多新產品從誕生的一刻，就帶有營銷上的缺陷。雖由于中國市場的龐大與消費需求的快速增長，很多不理想的產品也能搭順風車，找到存活空間，但隨著市場的成熟與商品品類的快速飽和，跳不高的鯉魚想混進龍門再也不容易了。

　　綜觀中國企業在新產品開發上的問題，可以分成幾類：

　　太從生產與技術出發

　　不論是高科技還是低技術含量的產品類別，都有這種情況。獲得一種新的技術或工藝后，企業相信消費者也會被技術的創新打動，于是一廂情愿將產品推出市場，但新技術的成果未必符合消費者的需求，往往讓消費者無所適從。這種問題尤其容易在高科技產品上發生，因為研發人員多少都有“技術狂熱”的特質。

　　品牌強大如可口可樂與百事可樂，也犯過這樣的錯誤。

　　可口可樂的“新可樂”災難人盡皆知，百事可樂也有類似的失敗案例。1980年代，百事可樂推出早餐可樂，希望取代人們早上喝的咖啡。這產品迅速被證明了失敗——人們要的是隨時可以喝的可樂。后來，百事又發明了一個新技術，能把可樂做成無色透明的“水晶可樂”，結果仍是失敗，因為美國人的認知中無法接受不是淺棕色的液體能稱之為可樂。我們也身為消費者，很容易就能看出這些想法的荒謬，但往往當局者迷，尤其當技術創新激情勃發之時。

　　太憑直覺判斷

　　許多中國企業的成功，來自于領導者慧眼準確地抓住了一個商機。這種人治色彩濃厚的經營文化，在市場起步階段或企業規模尚小時，非常有效。但當規模與業務的擴大、市場復雜度上升時，就很容易出現問題。開發新產品的工程，在這種人治決策文化中，很容易演變成“拍腦袋”、“領導說了算”決策模式。

　　主觀的直覺判斷未必不對。如果管理層勤跑市場，與渠道、銷售及消費者密集接觸，隨時掌握第一線戰況與消費者需求的變化，這樣得出的直覺判斷通常是非常準確的。按照《Blink：ThePowerofThinkingWithoutThinking》（MalcolmGladwell，2005）一書的理論，人所吸收接觸的信息會全部整合進潛意識中，遇到特定狀況時，人會做出直覺的反應和判斷，雖然一時說不出所以然，但這樣的判斷往往最正確。所以靠直覺不一定有錯，但前提是大量的信息輸入。隨著企業規模的擴大，加上中國消費市場的細分化（無論是消費形態、渠道業態或地域差異等），單靠一個或幾個主腦，已經無法承載所有的信息與知識了。也就是說，決策者要做出100%準確的判斷，已經沒以前那么有把握了。

　　模仿，一窩蜂，“山寨”

　　“站在巨人的肩膀上”、“搭別人的便車”——很多中國企業用這樣的借口，采取模仿或“山寨”商業模式。以“抄襲”為出發點的新產品開發，雖然容易獲得短期利益，但絕不是企業發展的長久之計。“模仿”與“參考性的創新”是兩回事。HTC參考蘋果iPhone的人性化界面，制造出自己的手機，并借GoogleAndroid平臺找到另一片天空，創造了可觀的利潤的同時，也創造了一個新的全球品牌。這是創新。

　　純粹的模仿則絕不是大企業該有的行為，否則很容易傷害品牌。最近出現在貨架上的另一款維他命水，就是一個例子。從名稱、瓶型到瓶標都充滿了抄襲的味道，而生產企業竟是某知名品牌，直接打擊了人們原本對這個品牌的好印象。

　　至于更赤裸的“山寨”，則不是正規企業所應為。即使你“山寨”得再像，當市場變化來臨時，山寨產品就是消費者第一個拋棄的雞肋。中國原本火紅的山寨手機市場，由于智能手機的快速普及，大幅衰退已從預期的2012年提前到2011年發生。

　　未看清趨勢的變化

　　水能載舟，亦能覆舟。抓對了趨勢能順勢而上，但抓到趨勢的尾巴，就可能被掃得遍體鱗傷。在新產品探索上，對趨勢的精準分析至關重要，尤其當今的全球化與信息化讓潮流變化的速度倍增，需要的是更準確的觀察與更長遠的眼光。

　　電子書的快速衰亡就是一個例子。原本以漢王為代表的中國電子書產業風風火火，但iPad的崛起突然斬斷了電子書的活路，漢王已連續兩個季度業績虧損，投資者也開始失去信心。趨勢的變數很大，特別在迅速變化的中國市場，確實很難看清，但也并不是無跡可循。國際上已有很多種研究方式，搭配系統化的思考框架，能夠幫助營銷人員挖掘出未來真正有潛力的方向

　　不做消費者調研

　　菲利普·科特勒評價中國企業營銷上的五大弱點，其中有一條就是不大使用市場調研。許多企業認為自己生于斯長于斯，對中國市場的理解不會錯，一切都在掌握之中。但中國社會存在很多不同的生活方式與觀念，而當今的快速社會變化更在改變一代代人的生活形態與價值觀。科學的調研能夠及時檢驗消費者的想法與需求，更有助于避免前面提到的幾種問題。不論是新技術或新創意構想，只有消費者才能給予客觀的評估。

　　大多國際品牌在中國都特別重視調研，不只是延續它們一直以來的標準做法，更是因為清楚地知道自身對于中國市場所知有限，正因此，它們的新產品步伐往往比較穩健。相對而言，中國品牌都很敢沖，也造成更多尸橫遍野。

　　當然，調研也不能保證產品的成功（美國的“新可樂”前期也做過調研），但有一個路標指引總比盲目抓方向好。當我們能盡量接近客觀，成功的機會也就更大。

　　也有些企業花了很多資源做調查，但發現作用不大。失敗原因有多種可能，包括對調研工具的選擇、對調研公司的選擇，還有對調研數據的解讀和分析。調研是一個很專業的課題，只有專業的體系才能帶來有助于準確判斷的調研發現。另外，同一份調查報告，一個人看了可能覺得內容平平無奇，另一個人卻可能得到對市場的洞悉。這就是專業能力的差異。在分析調查結果時，企業的營銷人員或策劃人員，必須具備這方面的思考方式、使用對的思考工具，并且有足夠的經驗和分析能力，才能真正把數據和發現變成讓營銷成功的決策洞見。1990年代開始，有些國際企業把自己的調研部改稱為InsightDepartment（洞察部門），這不是一個簡單的稱號而已，它強調了對人才的專業要求。

　　在我們分析過的案例中，還有些其他原因造成了新產品失敗，包括未考慮整體產品家族結構、沒想清楚品牌的長遠發展、不知道產品要賣給誰等等。現在的賣場中，仍可以看到很多存在各種缺陷的產品。產品就是生意命脈，如果能提升新產品的成功率，企業的獲利能力必然提升。這是中國企業必須認真加強的一課。