討論家族企業的交班問題，以及應該交給誰、如何交，都離不開一個基本的前提，就是：交班交的是什么？
我們不妨把這個問題展開來，仔細考察一番：
一、物權的交接
對于很多民營企業來說，創業者的交班，首先是希望在自己手上所創造的財富能夠圓滿地交到下一代的手上。雖然我們今天看到了很多“裸捐”的美麗故事，但在中國當下，這短期內恐怕還很難成為主流-這不是一個“跑步進入共產主義”的問題。資本主義發展了五百年，如果洛克菲勒一世、福特一世當年都裸捐了，財富散于民間，資產的配置效率將盡失，現代化大生產、資本主義帝國無從談起。
對于中國的民營企業來說，也必然要經歷一個“財富積聚-產生效率-帶來問題-思考社會責任-自身價值升華-財富公眾化、社會化處置”的發展過程，坦率地說，目前，我們絕大多數企業還處在第二或第三階段。現在許多企業家考慮的問題，從低的層次說，是自己所創造財富如何讓家族和后代繼承；往高的層次說，是自己所創立的事業如何沿著自己的設想發展下去、成為帶有自己標識的“百年老店”。因此，交班，首先交的是物權、是財產權，這種權力的移交，是公民的合法權利，無可厚非，傳給誰，當然是自己最親近、最可信賴、最希望其通過繼承財富而人生美好、生活幸福的人。
二、經營權和資源的交接
當下，很多沒做過企業的管理學者都會說，所有權和經營權分離，所有權可以自己控制，經營權一定交給有能力的人，這樣才能保證你資產的保值和增值。這種觀點其實是比較天真的，最近的“黃陳之爭”，我想給大家上了很好的一課。
為什么會產生這樣的現象？
首先是委托代理關系問題。有了職業經理階層，由此產生了委托代理關系，這是科斯認識到的第一層；更可怕的是，還有第二層，那就是：沒有一個代理人愿意長期地、恪守本分地、心甘情愿地做這個代理人，至少在我中華大地是如此，五千年成王敗寇的歷史告訴大家，王侯將相沒有種子，任何人都可以，為什么我能力這么強、對企業貢獻這么大、有這么多的資源，我要做你的代理人？
其次是責任心問題。坦率地說，時至今日，中國的職業經理人市場仍然不完善，這就導致了職業經理的較多的投機心態，取游擊戰的態勢：打得贏就打，打不贏就走。由此，我們經常看到哪位老板退隱了、哪位老板又復出了的新聞，這個跟演藝明星的進進出出還是有區別的-不是這些老板真的想出來，而是別人撂了挑子，或者眼看著要出大問題。還有一些老將，就干脆挺著，七十甚至八十歲了還不下線，其實也蠻可憐的。
第三是實際控制問題。對于企業來說，不要以為你是大股東甚至是唯一股東，你就可以指點江山，事實上，企業在運作的過程中存在很多關鍵環節，這些環節雖屬于運作層面，但直接關系到企業的生死，比如：融資能力、營銷網絡的掌控、關鍵技術、社會關系，等等，如果你把經營權交出去了，而這些關鍵的控制環節旁落，久而久之，雖然你有所有權，別人一樣可以讓你的企業說垮就垮，讓你這個老板生不如死。
基于以上三個原因，經營權的交接其實也不是像數學公式那樣簡單，所以很少有老板這樣“很傻很天真”地相信所謂“兩權分立”的現代企業制度。
三、話事權的交接
所謂話事權的交接，說的直白一些，就是在我的監控之下，把我做不好、你做得好的，或者我做得好、你也做得還可以的事情交由你來做，同時，權限和激勵也配置到位。你做得好，我可能給予的信任更多，交付也更多；做得不好，我隨時可以把你切掉。
嚴格地說，這不算交班，充其量只能算“垂簾聽政”，不過它的意義卻是積極的：一方面，總是把事情部分地交出去了；另一方面，做到這一步，對條件的要求和難度相對更小，因此，這種狀態的“交班進行時”比較常見和普遍，它也是企業所有者與接班人之間相互試探、磨合的過程，在很多華人企業，父輩把產業交到兒孫的手中，這樣的話事權交接期可能很長。以最近坊間議論頗多的“賭王”何鴻燊先生的交班為例，就經過了很長的準備和醞釀時間。以接班人之一-何超瓊為例，她26歲開始自立門戶、經營企業，六年之后才進入父親掌管的信德集團任職。進入信德之初，沒有任何真正職權，但何超瓊很快認識到公司缺乏整體發展規劃和推廣計劃、部門各自為政、缺乏資源統籌的問題，力主成立業務發展推廣部門。在澳門回歸之前、娛樂事業不景氣的階段，她在公司的龍頭業務—船務上打了漂亮的一仗，由此得到父親的信任，并開始嘗試著把信德的部分事務移交給她，令其掌管集團的策略發展及企業管理，隨后，陸續“加擔子”，把旗下多家公司的業務、事務交由其掌管，觀其能力，在此基礎上，才有了2010年的比較清晰的交接班的脈絡。從何超瓊進入商海、建立商業意識、涉足家族產業、確立自身定位、逐步協理業務到走進接班人的視野，前后大約20年的時間。無獨有偶，華人知名企業家的交班過程，大抵類似。
四、家族使命的交接：
這是家族企業的獨特之處，作為創業者，在成就事業的過程中得到了家族、親友的幫助，欠下了所謂的很多“人情債”，按照中國的古話，父債子還，上一輩總希望接班人也能夠承擔起這份責任來，能夠在繼承產業的過程中，把維護家族利益、照顧族人、照顧老臣子等方面的使命也擔當起來。
而這個問題，恰恰是很多所謂“富二代”不愿接班的原因之一：他們不想卷入如此復雜的家族邏輯、人際關系和責任羈絆之中。而事實上，這又往往是很多家族企業不能回避的現實。從接班人的計劃
產生之始，就始終沒有擺脫這種“清宮故事式”的感情和責任的包圍，也注定了接班的道路不是一個純粹商業化的過程。
五、價值觀與做事原則的交接：
每一個創業者都希望自己的接班人繼承衣缽，按照自己的處事原則把企業辦下去，這個要求實際上比其他方面更高，它需要你的接班人按照跟你一致的思維模式思考問題、處理問題。而我們知道，每個人的思維恰恰是不一樣的，對于有執掌企業能力的人來說，更是具有獨立性和個性。因此，讓別人按照自己的價值觀做事，很難。
事實上，由于社會政治、經濟、技術環境的變化，有些價值觀本來就需要改變，在《黃陳之爭背后的價值立場》一文中我就談到，由于國美事件的出現，對于上市公司的大股東來說，未來必然要對如何保護自己的利益做更為精細和嚴謹的制度設計，而不是把對自我權益的尊重完全建立在對職業經理人的信任之上，從這種意義上說，這件事情在中國企業的制度計劃
發展史上是劃時代的，因為它影響了股東和職業經理層的價值觀。
有時候，堅守價值觀不是好事，摩托羅拉家族的故事就是例證。2003年，摩托羅拉家族的第三代管理者-克里斯托弗被迫宣布“提前退休”，標志著執掌摩托羅拉長達75年的高爾文家族黯然離場。之所以產生這樣的局面，與克里斯托弗的不善于變革直接相關。曾經，克里斯托弗以秉承家族理念、強烈的現代企業道德感、古典紳士式的謙謙君子風度而被追捧。然而，在他任職的6年里，摩托羅拉迅速喪失行業龍頭地位，在諾基亞、三星等的攻勢下節節敗退，手機份額由31％跌至13％，股價連續下跌且一度淪為垃圾股；公司內部彌漫著驕傲的工程師文化、各業務系統各自為政、以“尊重人”名義的低效率、濫用福利使得摩托羅拉在中國號稱“外企中的國企”。面對內部的積弊和外部的挑戰，在需要大膽行動、果斷決策的時候，克里斯托弗優柔寡斷的性格、袖手旁觀式的管理風格以及對家族價值觀的盲目堅持，使得摩托羅拉這家在全球無線通信市場占有絕對領先地位的巨頭一錯再錯，風光不再。
有時候，改變既有的價值觀也會帶來巨大風險。曾經以來，惠普創始人所建立的文化強調人性、和諧，被視為硅谷乃至全美“最美麗的文化”，而當惠普引入職業經理人卡莉·菲奧莉娜之后，發生了巨大的變化：卡莉推動公司改名HP、淡化家族色彩；改變HP的價值觀和做事方式，希望用速度、變革、市場取代穩健、協作、人本，用媒體的話說，她在“試圖讓一個60歲的老人練百米跑”，這一變革的結果是打亂了惠普員工本來清晰的職業發展預期，泯滅了員工對于長遠工作規劃的熱情，失去了歸屬感和安全感，整個企業開始出現嚴重的“短視”趨勢，企業文化迅速惡質化，業績的改變反而更加遙遙無期，最終，經過5年的努力，卡莉黯然離場。在宣布她解聘的當天，惠普的股價上升了近7個百分點，證明了市場對卡莉的失望。卡莉被辭退后，《財富》發表評論，題為“借助CEO卡莉辭職，希望HP重歸自己的傳統”。
六、團隊的交接：
“兩朝開濟老人心”，交班的很重要的一個標志，是要把一群人交到接班人的手上，而且這些人能夠輔佐接班人繼續事業，接班人也能夠很好地駕馭和控制這個團隊。這一過程的“玩法”多種多樣，有讓隊伍宣誓效忠的，比如金正日先生；有杯酒釋兵權、遣散老人、令接班人重新組隊、以樹立新人威信的；還有幕后坐鎮支持，甚至數年不放手的，比如香港的某些華人家族企業。
對于交班者來說，這確實是個難題，團隊強吧，接班人可能駕馭不了；團隊弱吧，又難以支持接班人完成轉型，這其中時機、組分的拿捏，其實比創業者自己操盤還要難很多，尤其在當今以黃陳事件為代表的、人心不古的“企業江湖”。
記得有一次與方太的茅理翔先生一起做節目，談到小茅總的順利接班，很有感觸。小茅總隨同父親一起參與了企業的二次創業（從打火槍到廚房電器），在其中發揮了巨大的作用，他的能力、威信隨著事業的發展在企業內部逐步確立起來，而企業的團隊與他并肩作戰，并經由了他的優化、改造、提升，如此，在他接班的時候，團隊的追隨就順利成章。
因此，真正有心要家族和子女接班的企業家，心思不應該用在如何調理老臣身上，而是要讓自己的兒子早入江湖、建功立業，讓人心服、口服，才是正著。
七、企業家精神的交接：
隨著社會、經濟、技術的進步，任何一個企業的業務都不可能一直延續不變，以成像技術為例，當年的柯達、富士等企業稱霸江湖，而電子成像技術普及之后，膠片產業馬上嚴重萎縮，整合產業面臨消失的風險。那么，對于企業家來說，交下去、能夠傳承百年的是什么呢？很重要的一點，是一種看不見、摸不著的東西，叫做：企業家精神。
所謂企業家精神，意味著審時度勢、敢于創新，對商業模式、商機有天然的敏感度，意味著不唯條件、積極主動、敢于迎難而上，意味著善假外部資源、善用團隊，意味著具有堅忍不拔、不達目的不罷休的意志，意味著強烈的使命感與責任心，等等。
每一位企業家都希望自己的企業是百年企業，而最終令一家企業長存的、本質的東西，往往不是業務本身，而恰恰是企業家精神。
對于一個企業來說，有形的東西交下去容易，而塑造、保持接班團隊的企業家精神卻很難，這與接班人的個性、追求、精神境界等有關，有一定的可塑成分，但并不能完全改變，這也是為什么很多著名的華人企業家，在交班的時候，在多個子女中反復鑒選、長達數十年的原因。
把“交接什么”的問題分析清楚，誰來接班的問題就不難得出答案。
我們需要的接班人，至少必須具備四個條件，首先，具有企業家精神；其次，認同企業價值觀；第三，具有針對團隊的領導力；第四，具有業務關鍵環節的操作和管控能力。
如果家族中有這樣的人才，或者經過培養能夠達到這樣的目標，就可以交，由此：產權的安全、企業的安全、家族的利益等問題也就迎刃而解。而如果家族中確實沒有這樣的人才，那恐怕就需要請外部的人來打理。
在這樣的前提下，機制的設計、交班的過程可能就要復雜很多，可能先是話事權的交接，通過這一過程考察此人的價值觀、企業家精神；隨后，在制度的管控之下，逐步把經營權和資源交出來；第三是建立機制，使得接班人的利益與公司利益產生深度的關聯；第四個階段才是團隊的交接、業務環節的深度交接。
在這一過程中，對于接班人的思想動態的監控應當是隨時隨地的，甚至是要有意識地“苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行弗亂其所為”，也恰恰就是在這個“準接班階段”，接班人的思想問題往往暴露得更為突出，當年，李一男、孫宏斌都是在這個階段耐不住寂寞而“掉了鏈子”，使得接班計劃中止，并深深地傷害了交班人的心。
無論在西方還是東方，家族企業交班的過程中，都有一個安全和發展的平衡問題。這里有一個很重要的概念：企業，是無生命的財產，還是獨立的生命體？
如果把企業僅僅看作是財產，對于財產來說，首要是安全，其次才是增值，在這樣的思想指導下，多數企業選擇了安全的方式，交給自己的子女經營，無可厚非。
如果從一個更高的層次來看，企業之所以被稱為法“人”，是因為它有生命、是個法律上有獨立人格的經濟個體，如果創業者的希望是令“企業”這個生命體常青，那么，他選擇的標準就應當是：誰，具有令其基業常青的能力，是否是自己的子女并不重要，重要的是五十年、一百年，數百年之后這家企業還在，而且發展得很好。
（漢哲管理咨詢集團 總裁段磊 博士）
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