星晨急便轉型：陳平主攻B2C配送

　　這是陳平的理想。這里已經是昌平：寫字樓大堂里只有一個醒目的火鍋店招牌；問訊處的小姑娘說經常看到“星晨急便的人走來走去”，卻不知道有沒有這家公司。

　　從名聲在外的宅急便出走，這里就是陳平重新開始的地方。作為星晨急便的總部，這里沒有前臺；陳的助理略有些遺憾地表示：公司初創、招待不周；但有趣的是其每個辦公室都以行星命名，而陳平的辦公室則是“太陽”。

　　然而理想與夢想之間也只是一步之隔。順豐2010年的營收為120個億，四通一達中的申通去年合并財報后的收入高達200個億、體量最小的韻達也做到了80個億。相對而言，星晨急便截至去年的收入不到1個億，而它已經做了2年多。

　　“我對未來一點都不擔心。”年過50的陳平說話時很多肢體動作，包括猛地一拽褲腰帶，仿佛要把自己凌空提起。

　　過去2年多星晨急便的“蟄伏”，在陳平看來是廣積糧、緩稱王的必然歷程：現在能賺1萬，未來能賺100萬。“我和星晨急便都選后者”。

　　從宏觀層面上似乎確實如此：還沒有一家專業B2C物流公司，中國的B2C市場還在快速發展。就連B2C網站的自建物流似乎也并非阻礙，有數據為證：去年一年所有B2C網站加總的日單量大概在300萬左右，其中最大的京東商城日單量是10萬單。

　　“京東目前還有30%的配送是流入第三方市場的，何況這市場上日單量在幾千單的更是層出不窮”，不可能誰都去自建物流吧？

　　陳平的定心丸更多地來自星晨急便的客戶增長。背對著他的辦公桌，有一張國內主要B2C網站的表，和星晨急便簽約的網站后面都有一面小紅旗。“4月份有十幾家”，陳平強調說，這都是真正產生訂單的，不包括只簽約沒有實際操作的。

　　星晨急便轉型：從倉到配

　　2010年底，陳平停掉了倉儲業務，5個倉庫易手。在宣布成立將近2年后，星晨急便不得不再找出路。但落地配也并非坦途。星晨急便的出路在哪里？

　　星晨急便用2年多找到了點，今年伊始它決定做B2C的落地配和區域配。

　　這和陳平為B2C做分倉的初衷已有所背離。

　　事實上星晨急便在成立的2010年3月，就大手筆地在上海、北京、廣州、江蘇和海門租下了5個倉，規模都在四五千平米左右。但接下去的5個月陳平就發現不對了：入倉的并非B而都是C，“沒有真正的網站進來，都是網上開店的人”。

　　做倉不成。“這個階段，沒有一家B2C網站會把自己的倉儲中心外包出去。”凡客倉儲負責人說，因為沒有一家第三方倉儲能滿足電子商務網站的需求。與之佐證的，是幾乎所有的垂直網站都在自己建倉，哪怕日單量只有300來單。

　　那么傳統的倉與B2C網站的倉，有什么不同？舉個最簡單的例子，傳統倉儲5萬平米的倉庫最多有60個員工；而以凡客為例，其一個2萬平米的倉庫至少有300個員工。

　　“傳統倉儲最多只有七八個操作流程，而我們的倉儲流程多達20個環節”。上述凡客倉儲負責人說，從接到訂單到貨品出倉，凡客能做到1個小時備完貨；而且發貨的準確率可以高達99.9%。這其中不僅僅需要手持終端等硬件設備，“更重要的是員工管理、流程優化以及對倉儲數據的實時追蹤”。外包倉儲很可能的后果：就是一個SKU賣光了，三五天內沒人報，結果就會影響銷售。

　　在參觀完幾個B2C網站的倉儲后，陳平覺得星晨急便暫時還做不了這塊：這個流水線太復雜了。

　　“傳統倉庫只涉及儲存，而B2C的倉儲就是一個生產車間，涉及經營、補貨、退換貨、二次銷售。”陳平說，它們的倉就像一個超市，顧客用網上訂單委托倉庫的員工代替其在倉里挑貨以及打包、寄走。

　　2010年底，陳平停掉了倉儲業務，5個倉庫易手。在宣布成立將近2年后，星晨急便不得不再找出路。

　　這并非輕松的一躍，宅急送從B2B轉型B2C的不成功是陳平的慘痛記憶：轉得成就好，轉不成就重傷。所幸的是，此時的星晨急便不是彼時的宅急送：沒有年收入超10億元的包袱，也沒有意見不一致的管理層。

　　但落地配也并非坦途。陳平發現80%的B2C網站都在或有意自己做配送。“跟他們硬搶是搶不來的。”

　　星晨急便的出路在哪里？

　　補缺戰略

　　陳平形容這種策略，是在縫隙里服務。“那些落地配公司不去、B2C的直營團隊也不去的地方，星晨急便去。”

　　新年剛過，業內傳言：星晨急便出師不利，退守“別人不要的市場”。比如在北京，星晨急便走向了五六環之外。

　　這種貌似“失敗”的信號，恰恰是星晨急便新的戰略路線：別人做不到的地方，他們去做。這不僅指中心城市的遠郊區縣，也指二三線城市甚至縣鄉鎮。“比如小湯山現在還沒有人送件，我就讓下面的主管去租個地方、找兩個小件員先開始做起來”。

　　陳平形容這種策略，是在縫隙里服務。“那些落地配公司不去、B2C的直營團隊也不去的地方，星晨急便去。”其中的可行性，在于B2C目前的最大問題在于“沒有盲區”，但無論其直營部門還是合作的第三方配送公司“可能都愿意去天安門，但卻都不愿意去門頭溝喇叭口”。配送網絡的覆蓋不全，與需求之間產生了矛盾。

　　然而，為什么等到星晨急便來做這事？業內人士指出市場上的快遞公司之所以不愿意覆蓋遠郊區縣，是出于成本和收益的考慮：同樣送一單，去遠郊區縣“油費也多一點吧”。更重要的原因則是此前訂單集中在中心城市，“上游的B2C網站又拼命壓低配送價格”。這導致各個落地配公司一直都長不大，“三年前50個人，現在還是50個人”。

　　陳平覆蓋成本的方法，是把人力集中在B2C網站目前薄弱的地區，比如其有100人的直營團隊覆蓋市區，星晨急便就把100人全部集中在郊區。

　　其報價也是不同情況不同對待：同城每單8塊，地市、縣的配送價格則相對是12元每單以及15塊以上。即使這樣的報價，B2C網站也并不認為很貴，“現在B2B、淘寶的同城報價也就這樣”。

　　這一報價提供的服務僅是“配送”，不包括入室試穿等等的軟性服務。B2C網站還在觀望中，星晨急便是否能勝任各家收銀員、銷售等的角色。理論上這是可行的，UPS在美國“就會按貨物分別穿上各個商家的服裝”，并對其商品做相應的詳盡說明。

　　倘若能在遠郊區縣立足，陳平的下一步必然是“反攻城市”：不是去搶現有的存量，而是做B2C的新增量。其中關鍵點則是要獲得市場的信任。在做落地配的同時，星晨急便還有“區域配”的產品線：比如承接大武漢地區的業務，但配送的1000單中集中在武漢市的或許不到一半，另一半則是其遠郊區縣。

　　直營加加盟的模式最好？

　　“我對加盟模式做過深入研究。”陳平的結論是：純直營不好、純加盟模式也不好，“直營加加盟的模式才是最好的”。

　　在內部架構上，是直營還是做加盟？做星晨急便后，陳平仿佛“性情大變”：他摒棄了宅急送的直營模式，引入加盟模式。

　　“我對加盟模式做過深入研究。”陳平的結論是：純直營不好、純加盟模式也不好，“直營加加盟的模式才是最好的”。順豐、申通等都是加盟制，不同的是順豐把單個配送員成為加盟主體，與之形成合作關系；對申通等，從分公司到配送員各個層級都實行加盟制。這種結構上的不同導致“順豐總部的指令可以直接貫穿到配件員，申通的信息傳達就相當曲折”。

　　有趣的是，星晨急便的架構卻接近順豐、處于申通和順豐模式之間：其加盟主體是配送站，但要求配送站必須是所有配送員的老板而不是合作伙伴。但這種模式也有天然的風險：倘若其選擇的加盟商管理能力不夠，就很容易出問題。

　　“我同意順豐的模式，但星晨急便做不到”。陳平解釋說，倘若要在配送員層面加盟，星晨急便就要自己投資建配送站點，“一個站點10萬塊，2000個站點就是2個億”；而且站點建成后還要承受至少半年的虧損周期。陳平要有超過3個億的現金才能做這個事情，其中2個億的固定投資、1個億的流動資金。

　　也在春節過后，星晨急便從私募股權基金處悄悄地引進了2個億的投資，“具體是誰我不能告訴你”。

　　陳平會否啟動自建配送站的計劃？這或許取決于星晨急便將走何種道路：自建還是并購。既有的眾多小落地配公司對星晨急便也誘惑不小。

　　配送員加盟有何好處？用順豐和宅急送的規模做一對比，或許可見一斑。去年順豐的營收是120個億，而同時成立的宅急送去年的收入不到14個億。

　　基于配送員與順豐是合作關系而不是雇傭關系，“這帶來的好處太大了”。陳平說，這就像保險公司雖然有30萬的業務員，但保險公司并不需要為他們提供辦公場所，甚至連三險一金都不必要交。順豐的配送員都是自帶車輛入伙的，其與順豐之間的關系就是他們替順豐取送快件，送一件拿2塊錢、取一件拿3塊錢，其油耗、置裝乃至時間、人力管理都與公司無關。

　　“最關鍵的一點，配送員還特別有積極性。”陳平說，做得好有上萬的收入、做不好只有三五千，全由配送員自己決定。