三星的“全球心態”

　　三星集團取得國際化成功的原因很多，如雄厚的研發能力，產業鏈的垂直整合策略，市場區間的高端定位和強大的市場運作技能等。已有很多論文對這些原因進行過詳細的分析，本文不再贅述。但三星成功的另一個核心因素目前尚未得到充分的關注，即三星成功地建立了企業強大的全球觀（global mindset），這就是本文研討的重點。

　　異域負擔下的全球觀

　　全球觀又稱為全球心態，它最核心特點就是在保持企業獨特優勢的基礎上，充分而迅速地了解當地市場情況，并學習和吸收其他企業在當地市場的成功經驗，從而對自身的產品和經營模式進行合理的當地化。要做到這點，一個企業必須要有開明的心態（empathy），強有力的學習能力 （learning capability）和改變自身甚至否定自身原有定式的魄力和能力（change capability），也就是說，這三個條件是一個企業建立全球觀的基礎。

　　全球觀對于企業的國際化成功極其關鍵，因為任何一個企業在海外市場上都不可避免地要面對所謂的異域負擔（liability of foreignness）所帶來的各類困難，如語言、文化、用戶習慣、消費行為、社會規范、規章制度和環境等方方面面的不同。這些不同往往都會要求一個企業對其產品和運行模式進行修改或當地化。如果一個企業沒有全球心態，只會從自我的角度看待問題，甚至盲目自大，就算它有優越的產品和高超的管理技能，也會在海外市場遭遇失敗，這樣的例子在全球市場上屢見不鮮，如沃爾瑪在德國，麥當勞在冰島， eBay在日本等案例。

　　融入當地

　　三星集團很早就認識到全球觀是它在全球市場上成功的前提條件。所以，三星對建立企業的全球觀花費了很大的精力。它們不但對管理層員工進行長期而系統性的內部學習 ，還設立了兩個相當有特色的項目，其一是“地區專家項目”（Regional Specialist Program），其二是海外MBA項目。

　　三星的“地區專家項目”成立于1990年。從那時開始，三星每年選出300到400名管理人員，他們的年齡在28到34歲之間，工作上表現出色，被視為有前途的年輕一代。這些員工被分派到各個國家，生活一年時間，以便學習和熟悉當地的語言、文化及風土人情。

　　他們完全脫產，不參與三星在當地的分公司的工作，但他們需要在當地大學注冊成為學生，對當地的語言文化進行系統的學習。這一年的學習難度很大。其一，三星不允許這些員工攜家人或伴侶前往。其二，在一年結束后，三星要求這些員工完成詳細的學習報告，以考核他們的學習成果。另外，三星還要求這些員工親身考察所派往國家的各個主要城市，而且只允許他們乘車前往這些城市，并且不能在考察過程中住在星級賓館。

　　通過這些措施，三星促使這些外派員工在這一年中完全與當地社會和文化融為一體。這種完全當地化的生活經歷不但極其有效地幫助這些管理人員真正成為了被選派國家的專家，而且還幫助他們在這一年辛苦的學習和實踐過程中，真正在根本上形成了良好的全球觀，而

　　使他們日后能夠勝任所分配的各種類型的國際管理工作。

　　這個項目實施二十年來已經為三星培養出上萬名具有深厚的地域知識及良好全球觀的管理人員。例如，三星通過這個項目培養出來的印度專家至少就有五六十人，而中國專家就更多，超過二百名以上。這些管理人員能夠游刃有余地應對三星在全球市場上面臨的各種問題。除了三星實力雄厚的科研人員之外，這些具有全球觀的國際人才就是三星取得國際化成功的保證。

　　除了“地區專家項目”，三星還設立了海外MBA項目。很多完成了地區專家項目的管理人員被選送到世界知名商學院的MBA課程里進行高級學習 。他們畢業后往往被委以重任，在三星的核心海外市場上負責關鍵業務。

　　這些管理人才就幫助三星從上到下建立了真正的良好的全球觀，使它能夠在變幻莫測的國際市場上獨領風騷。

　　三星啟示

　　從三星經驗可以看出，要想在當今情況復雜，瞬息萬變的國際市場上生存和發展，任何一個企業都需要具備對國際市場的強大適應力和變化能力。這就需要企業開明靈活，善于學習和變革，有對自身產品和經營模式進行迅速有效調整的胸懷、魄力和能力，即具備先進的企業全球觀。

　　中國企業因為自身的技術和品牌水平相對較弱，要想在國際化上有所作為，就更要大力建立自身的全球觀（Global mindset）。中國和韓國的國情不同，文化也有差異，當然不能照搬三星模式，一般來講，中國企業可以通過以下幾種方式建立自身企業的全球觀。

　　其一，進行企業內部學習 。這是最簡單的方法，即邀請相關專家教授對企業核心員工進行長期的、系統性的學習 ，以幫助他們形成全球觀。

　　其二，選送合格人員去MBA或EMBA項目學習，企業可以從學習 員工中選出具有潛力的管理人員送去國內高質量的MBA或EMBA項目中進行進一步的系統學習 ，尤其是要選送他們去國際商務專業比較強，國際交流比較多及外籍教授比較多的MBA和EMBA項目去學習。

　　其三，選送員工去海外訓練。這種訓練可以采取三種方式。第一，可以選派核心員工到海外關鍵市場進行為期3到6個月的脫產考察學習，尤其是在他們完成了企業內部學習 和MBA或EMBA學習 之后。而且要對他們的考察學習結果進行考核。第二，如有海外合作伙伴，可以選派合適員工去海外合作伙伴的企業考察和工作3到6個月，同時要求他們對當地的市場及文化進行認真的考察和學習。第三，可以考慮收購一些中小型但運營情況良好的海外企業，作為企業在海外學習 員工的基地，定期將核心員工派去進行實戰訓練。

　　其四，招聘海外人才擔任國際化操作的要職。這是一種比較直接的方式，但需要招聘到一定數量和質量的海外華人或外國管理人才，而且要讓他們擔當重要職務，真正融入企業中。

　　其五，遵循三星模式，創立區域專家項目和海外MBA項目。在條件成熟時，可以學習三星，建立大規模的區域專家項目和海外MBA項目。當然，一個企業必須具有相當強的凝聚力，穩定而良好的企業文化，長遠的眼光和遠大的目標才能有效地仿制三星模式并取得成功。

　　當然，一個企業全球觀的建立最終取決于它的領導人或團隊的認可，支持和推動。如果我們把建立企業的研發能力稱為企業國際化成功需要具備的硬實力，那么建立企業的全球觀就是作用同樣巨大的軟實力。兩者都是投資大，時間長，見效慢的工作，但它們對企業的發展，尤其是國際化的成功意義深遠，不可或缺。

　　（尹一丁博士，劍橋大學嘉治商學院企業戰略和市場學系高級講師）