由于地板品類可以分為實木、多層、強化、仿古等品類，于是很多品牌為了擴大終端數量，或者走專業化路線，會引入多品牌戰略，生活家最初是做多層實木地板的，后來在研發仿古地板成功之后，引入巴洛克品牌，形成子母品牌的運作模式；富得利在橡木單品類做到成熟時，也將系列產品橡木生活作為子品牌主打。從這里我們可以看到，這些企業選擇的是差異化的多品牌戰略中的子母品牌的運作模式，這一模式既借用了原有母品牌所沉淀下來的品牌資產，又在自己的一個專業領域里面獲得發展空間，并不影響原有母品牌的發展。在差異化多品牌戰略中還有一種形式是兄弟品牌模式，就是兩個品牌同屬一個企業，但沒有互相關聯和背書，他們在面對市場，在產品、價格、品類、消費人群、定位、形象、渠道上都存在差異，沒有形成直接競爭，是一種參與市場競爭的互補關系。比如我們熟悉的寶潔公司的飄柔、海飛絲、潘婷之間就是屬于差異化兄弟品牌的運作模式，再比如通用旗下的雪佛蘭、別克、凱迪拉克等品牌，豐田與凌志也是屬于差異化兄弟品牌。
那么地板或者家居建材行業的企業應該如何選擇多品牌戰略呢？
第一、什么樣的企業可以選擇多品牌戰略？首先必須根據企業和品牌所處的發展階段。如果是剛創立的品牌，為了形成營銷資源的聚焦，應該選擇單一品牌的形式，集中力量打市場。如果品牌已經發展到全國性品牌階段，必須考慮是不是現在的品牌只是大，有考慮在某個專業領域做深做透，在資源充分的情況下可以啟用差異化多品牌戰略。還有一種情況就是一個品牌存在于市場多年，但是始終沒有大的發展，就像雞肋，食之無味，棄之可惜，人們也對該品牌有一定的印象，這個時候，企業經過研發或者重新定位，有新的技術或產品出現，這個時候也可以嘗試導入子母差異化品牌，既保留原有的實力，又借助母品牌的資源進行發展。還有一種情況就是合并品牌，自有品牌具有相當的影響力，合并的品牌影響力不足，借助自有品牌，可以迅速提升合并品牌的影響力。比如：圣象合并康樹，最初都打上圣象•康樹進行銷售。
第二、該選擇兄弟模式還是子母模式？一個企業已經決定啟用差異化多品牌戰略，通常還會面臨多品牌運作模式的問題，選擇兄弟模式或者子母模式，主要取決于自有資源兩個品牌運作的先后以及對未來風險的評估。一個企業通常都是在已經有了一個品牌以后，才會考慮多生出一個品牌，通常這種情況下，采用子母模式的運作形式比較多，比如生活家與巴洛克，永吉與古尼拉，肯帝亞與伊格，久盛與美式原味，富得利與橡木生活，都離不開母品牌的品牌影響，這主要是因為母品牌已經在市場上有一定的影響力。而有些企業原有雖然運作一個品牌，但這個品牌是處于低端市場，人們對其早已形成低端印象，企業又希望未來向中高端定位去發展，這個時候，就不適合采用子母品牌的形式去創造第二個品牌，而應該從零開始，重新去打造一個中高端品牌，因為原有品牌根本不足以對未來中高端品牌形成支持，反而是一種包袱。當然還有第三種情況，就是企業有足夠的資金和資源，再運作一個和原有品牌定位形成差異的品牌，比如美麗島所屬的財納福諾引入的國際品牌樂邁，財納福諾本身具備雄厚的資金去獨立操作樂邁品牌，而且樂邁本身的資產也夠優勢。
第三、選擇一種模式如何去運作，且不形成內耗？通常兩個品牌同時存在于一個企業，難免會發生內耗，最明顯的就體現在經銷商層面，如果兩個品牌存在于同一個終端或者同一經銷商，尚且影響不大，如果存在于不同的終端不同經銷商，雖然說定位有所差異，但難免還是會形成內部經銷系統的競爭與內耗。大自然在推出第一空間時，也碰到了這個問題，于是也是借助開大店的形式，兩個品牌同時存在一個終端，或者是一個商場由同一個經銷商去經銷兩個品牌。如果要形成渠道剝離，又不造成內耗，其實也有相應的方法。企業在選擇子母品牌的運作模式時，其實主要也是在考慮在原有系統內的擴張，比如：店面的擴張，品類的擴張。而選擇兄弟品牌模式，就會碰到比較大的問題，地板行業幾乎很難規避這樣運作所產生的內耗，比如安信和偉光就是一個例子，因此，我們并不建議采用這樣的形式。如果已經是既定的戰略，那么規避的唯一方法就是徹底剝離，獨立的公司，獨立的運作團隊，獨立招商，必須做到徹底讓經銷商看不出兩個品牌之間有任何關聯。多品牌戰略是企業發展到一定階段，所必須面對的一個戰略性問題，不管是同質化多品牌戰略還是差異化多品牌戰略，不管是子母型差異化多品牌戰略，還是兄弟型差異化多品牌戰略，任何一種戰略的實施都需要根據企業所掌握的資源和所希望到達的目標以及所處的市場位置來展開，戰略本身就是一種選擇，沒有對和錯，只有適合與不適合。
曾振波，奇致(中國)品牌策劃機構總經理、曾任奇正國際咨詢機構建材事業部總監。
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