4月20日，作為中國最大的電器零售商之一的國美電器，終于攜其新開張的網絡商店加入了電子商務的陣營。
國美電器的首次在線亮相，正值中國企業到用戶電子商務（business-to-consumer，簡稱B2C）提供商的競爭態勢迅速變化的時期，有行業觀察人士認為，國美電器已經姍姍來遲。
盡管電子商務在全國范圍內蓬勃發展，不過，實體零售商在其中所占的份額卻極其有限。截止到目前為止，只有幾家重量級零售商在網上現身。互聯網研究機構艾瑞市場咨詢公司（iRearch）的數據顯示，按銷售收入計算，在中國最大的30家電子商務企業中，有26家是純粹的互聯網企業；與此形成鮮明對比的是，在美國最大的30家電子商務企業中，只有5家是純粹的互聯網企業。雖然中國零售商對互聯網的觀望態度正在改變，但是許多大型傳統零售商對于網絡模式仍然有諸多疑惑。
沒有方向
其他研究結果表明了后來者進入這一領域要面臨多么激烈的競爭。市場研究機構易觀國際（Analysys International）的數據顯示，2010年，淘寶商城、京東商城以及卓越（亞馬遜（Amazon）中國）在B2C市場中占有42.5%的份額。在網絡市場上表現最好的傳統零售商，也是國美電器的主要競爭對手蘇寧電器，所占市場份額卻不到1%。其他數百家零售商則在爭搶這個市場的其余份額。
中國連鎖經營協會（CCFA）的數據顯示，截止到去年年底，在全國100家最大的（實體）連鎖零售企業中，已有34家企業建立了網絡管道。但是，其中的大部分企業只是將其網站作為市場營銷的手段，很少有企業把電子商務作為一個重要的賺錢業務而與其熱情相擁。
“就為什么要走向互聯網，自己的在線業務究竟會有多少規模，以及電子商務在自己的總體業務中到底承擔什么功能等問題，大部分傳統零售商都沒有清晰的想法。”中國連鎖經營協會副秘書長楊青松談到，“有些企業之所以推出網上平臺，只是因為它們看到競爭對手在這么做，所以自己也得跟上；還有些企業認為，這能讓自己顯得更時髦。它們的在線戰略既不清晰，也沒有方向。”
中國連鎖經營協會發布的報告指出，實際上，實體零售商擁有的很多優勢，都可以轉變成自己的競爭優勢。其中包括它們與供貨商建立的長期關系，這樣的關系有助于零售商確保供貨來源和產品質量；同時，當它們為更低的產品價格談判時，這樣的關系還為零售商提供了巨大的談判籌碼。此外，全國性的連鎖零售商還擁有密集的物流網絡、良好的品牌認知度以及消費者的信任。再有，它們還擅長顧客關系管理，其中也包括售后服務。
從零開始？
麥肯錫公司（McKinsey）認為，實體零售商之所以猶豫不決，部分原因在于，雖然電子商務在中國增長很快，不過和中國市場的總體零售額相比，依然“是條大池塘里的小魚”。盡管中國2010年的網絡零售收入為5，130億元（合788億美元），與前一年相比幾乎翻了一番，不過，這個數字在整個零售業市場中只占到2%的份額。
這讓老派的零售企業的決策者陷入了兩難的處境。他們應該在這樣一個規模很小、前景未知的細分管道上投入時間和金錢嗎？“傳統零售商很討厭風險。”麥肯錫公司亞洲消費者研究中心（McKinsey’s Asia Consumer Centers）的
高級總監狄維瑞（Vinay Dixit）評論道，“他們的領導層并不是在信息時代長大的。他們缺少電子商務所需的合適技能和理念。”
總部位于上海，2008年開始運營的在線超市“1號店”的創始人和總裁于剛認為，它們的保守態度是可以理解的。畢竟，“實體零售和網絡零售是兩種非常不同的業態。”曾任職戴爾公司（Dell）全球采購副總裁的于剛認為：“這兩種業態在很多方面有相當大的差別，尤其在信息技術的專業能力、供應鏈結構和管理、人力資源結構以及市場營銷管道等方面差別很大。希望建立網上管道的傳統實體零售商，從根本上來說他們需要從零開始。”
而在這個未知領域——也就是培養新的能力、構建新團隊和商業模式——的投資可不是一個小數目。據中國連鎖經營協會測算，傳統零售商要想開辦一家在線商店，單是啟動成本就需要投入3，000萬元左右的資金。而另一方面，對大部分零售商來說，在線商店的利潤率卻是難以捉摸的，這就意味著3，000萬元的投資可能會付諸東流。與此形成鮮明對照的是，如果將同樣的資金投資于一家新實體店，通常三年之內就可以賺錢了。
該協會進行的研究還發現，在實體零售商群體中，一個主要的共同問題是管理信息技術的方式。很多傳統零售商在新建網絡管道的時候，并沒有構建起一個專注于在線業務的信息技術團隊，而是對企業原有的技術部門進行重新部署，而很多時候，這個技術部門可能還沒有具備建立一整套網絡銷售的供應鏈系統——比如，訂單處理，付款處理，客戶追蹤以及統計分析等——所需的技能和權威。此外，它們的信息系統本身也往往缺乏至關重要的電子商務功能，比如，提供實時——或者近似實時——庫存管理的能力等。
相比之下，對于純粹的網絡零售商而言，信息技術專業人士則身處其業務的核心位置。舉例來說，目前，1號店有200名技術人員負責管理系統，該系統為本公司遍布全國的800萬注冊用戶和龐大的供貨商及倉儲、配送網絡提供服務。考慮到銷售收入從2008年的417萬元快速增長到了2010年的8.5億元，公司現在又在華中地區的武漢建設了一個技術研發中心，今年將新招400名員工。
在路上
另一個重要問題是物流。雖然大多數實體零售商本身都擁有復雜的供應鏈管理系統，包括供貨商將商品運送到自己商店的過程，但是像在線零售那樣，將商品遞送到消費者的家門口則又是另一回事。正是基于這個原因，蘇寧電器自2006年上線以來，一直在構建用于電子商務的物流網絡，以說明自己實現在線銷售的雄偉目標。中國連鎖經營協會副秘書長楊青松談到，這是蘇寧電器取得成功的一個重要原因。蘇寧電器的在線銷售收入可望從2010年的10億元增長到今年的50億元，并在接下來的5年中達到600億元的水平。截止到2010年年底，蘇寧電器已擁有四個物流基地，在建的物流基地有10個，此外，新建另外17個物流基地的協議也已簽署。該公司的目標是，2013年到2015年期間建設60個物流中心。
有一部分零售商將物流業務外包給第三方。然而，有專家表示，物流業務外包并不是毫無風險，特別是在中國的三四線城市及偏遠地區，快遞業還遠未如大型城市那樣發達和專業化。
除了物流問題以外，市場營銷策略往往也需要進行徹底變革 。“傳統零售商開設的門店及其所處的位置就是它市場營銷的主要手段。”美西時尚網（Meici.com）的首席執行官王昊（Jeffrey Wong）談到，這家設在上海的在線奢侈品零售商，今年的銷售收入可望在2010年3，000萬元左右的基礎上翻一番。“中國的大型百貨商店尤為如此，它們在中國各城市的中心商業區域占據了顯著位置。”
他補充道，從本質上來說，傳統的百貨商店的運營模式“就是一個房地產模式”。它們收入的相當一部分來自向各個品牌出租商店空間或者是收取銷售傭金。“它們把大部分資金都用在了在昂貴的地段開設新商店上——很少用于市場營銷，因為它們的商店本身就已經是最好的營銷工具了。在中國，如果你有個好位置，人流量從來都不成問題。”
但是，對奢侈品而言，傳統零售商則擁有在線競爭對手所沒有的一個巨大優勢——實體商店能讓消費者在做出購買決定之前，觸摸、感覺和試用商品，人們通常認為，這對高端零售是至關重要的。王昊表示，“我們面臨的一個重要挑戰就是，必須設法讓消費者喜歡在線購買奢侈品的體驗，這就要求我們要以全新的方式來管理消費者服務。另外，我們還要突出購買的便利性和富有競爭力的商品價格。”
電子商務專家指出，電視或者戶外廣告等方式并非宣傳網絡零售的最佳手段。在線廣告宣傳需要完全不同的，而且也是節奏更快的策略。“打一個廣告能用半年一年的日子已經一去不返了。”麥肯錫的狄維瑞談到。“通常，在線消費者都比較年輕。他們需要更快地參與、互動和響應。此外，他們也更活躍：它們選擇自己要看的東西，而不是被動接受大規模的營銷信息，另外，他們還會用博客和論壇來討論和相互檢驗市場營銷中所宣稱的信息。
在麥肯錫最近對中國1.5萬名消費者的調查中發現，四分之三的消費者年齡不超過34歲，其中，超過半數的消費者身處中產階層或以上，并擁有大學學位。
然而，頗具矛盾意味的是，盡管在線購物者更富裕，但是他們依然希望在網絡管道上得到更低的價格。1號店的于剛表示，這對開展在線業務的實體零售商來說，價格策略的制訂就尤為棘手了。消費者往往認為，在線商店的價格應該低于實體店的價格；但是，如果傳統零售商大幅降低在線商品的價格，就有“骨肉相殘” （cannabalization）的巨大風險，因為會危及實體店的業務。
利用網絡營銷工具——比如搜索引擎排名優化——只是培育在線消費者的一種方式。對傳統零售商的網絡業務而言，與現有的電子零售商達成合作伙伴關系也是一種重要策略。舉例來說，蘇寧電器不但在開發網站之初就與IBM公司結成了伙伴關系，而且還謀求與中國最大的搜索引擎百度合作，以產生在線流量。日本休閑服裝連鎖企業優衣庫（Uniqlo）在與這個國家最大的互聯網零售商淘寶達成伙伴關系之前，2002年首先以實體店登錄中國。2009年4月16日，優衣庫的淘寶商城店開張營業，利用淘寶的專業能力和消費者基礎，網店在開張的前10天，就吸引了40多萬名訪客。
傳統零售商走向網絡的時候除了挑戰之外，也將有更多的成長機會。一個恰當的例證就是，零售商可以從電子商務客戶那里收集到大量的信息。一方面，這些信息可以被用來定制在線廣告宣傳的內容，用麥肯錫的狄維瑞的話來說，這就是市場營銷的“黃金圣杯”（golden chalice）。另一方面，這些信息還對實體店業務的決策頗有幫助。舉例來說，法國的化妝品企業蘭蔻公司（Lancôme）就一直在追蹤中國在線消費者的IP地點 ，這些信息向公司說明了這個國家的什么地方對蘭蔻產品的需求最大最熱情。而這樣的結果則有助于公司做出在什么地方開設實體商店的決策。
戰略眼光
除此之外，還有更多，往往也更棘手的戰略議題需要著力應對。長物志網上家居商城（Zwzhome）——設在上海的一家家居用品零售商——的創始人和首席執行官胡蓉蓉（Vvivi Hu）認為，對傳統零售商來說，首先要問的關鍵問題是，他們如何定位其網絡業務？他們是將網絡管道看作是一個重要的收入引擎，還是只將其視為一種增加其品牌曝光度的工具？
無論是哪種思路，將在線業務和脫機業務整合到一起都需要有一定的戰略性眼光。胡蓉蓉談到：“還有一個問題，那就是：一家已經規模巨大的實體零售企業應該如何培育一個全新的網絡業務部門——你是將其當作一個獨立的公司啟動呢，還是將它整合到你的既有架構中呢？而當這個新業務增長迅猛超過預期的時候，你又該在管理架構上如何調整？”
中國連鎖經營協會副秘書長楊青松認為，有人可能會爭辯說，傳統零售商對電子商務游戲并不陌生，但是，它們確實還沒有找到如何發揮自己既有優勢的最佳方式。不管怎樣，零售業都不能再采用“只能二選一”的策略了。他預測說，未來的成功零售商，將是對網絡商店和實體商店都能駕輕就熟的企業。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
