尋找產品創新的源泉

　　20多年來，中國大多數企業關注的是如何抄襲、模仿，而不是如何創新。之前的金融危機使加工制造型企業受到了很大沖擊，越來越多的中國企業開始意識到，再這樣下去已經不行了。危機來得正是時候，它讓我們重新思考未來的路該怎么走。抄襲、模仿已經告一段落，中國企業的關注點應該放在產品創新上。很多人不敢想創新就是認為創新太難了，其實答案比大多數人想象的要簡單，你只要理解了“如何尋找產品創新的源泉”就行。

　　消費者的九條意見

　　怎么做呢?首先，走訪現有的消費者，問他買了某個產品之后在哪三個方面不滿意。走訪多少個客戶呢?20個以內就夠了，也許很多搞學術研究的人會說：取樣率太低了，不準確。對于學者來講確實如此，但是對于企業家和經理人來說，一定要兼顧效率和成本的關系。以我的實戰經驗來看，只要你找到20個目標客戶，信息的準確度已經達到90％。如果花費巨資做成千上萬客戶的調研，精度是會提高一點兒，但是作用并不大，邊際成本卻很大。

　　其次，走訪那些有需求但還沒有消費的人。問他為何想買而沒有買，擔心什么?顧慮什么?害怕什么?你就會找到他們不買的原因，這樣也能找到他們最主要的三條意見。同樣也是走訪20個人就可以了。

　　最后，走訪那些自認為自己沒有需求的人，去問他們為什么沒有需求。也許這些人會說，買這個產品沒有用途。那么你就可以進一步問他們為什么覺得沒用?同樣可以整理出來三條意見。

　　找到了上述九條意見，再把它們整理出來，產品創新的源泉就找到了。根據這些意見去開發產品，自然就能給用戶帶來價值，產品創新就是這么簡單。即使是那些世界級的暢銷產品，也都是通過這種方法獲得創新源泉的，只不過有些創新是革命性的，有些創新是革新性的，還有一些創新是改進性的。下面我通過一個經典案例向大家介紹如何進行實際操作。

　　經典創新案例

　　這是二三十年前發生在美國的一個案例，是美國的施樂公司和日本的佳能公司之間的一場戰爭。施樂公司發明了大型復印機以后，為了保護自己的知識產權，申請了500多項專利，這對于阻止競爭對手的加入起到了很大作用。但是，專利是一把雙刃劍，你申請的專利越多，產品的細節披露得就越多，別人模仿起來就越容易。專利是有有效期的，等到專利快要失效的時候，就有人開始琢磨它了：專利都到期了，我可以免費拿過來用了，怎么用呢?

　　于是，佳能就開始尋找產品創新的源泉。佳能公司走訪了施樂的客戶，問他們消費了施樂的產品之后在哪些方面不滿意，用過該產品的客戶認為，第一個問題是擁有成本太高。因為大型復印機需要專人去操作，這個人得是受過專業訓練的技術工人，雇這樣一個工人在當時要3萬美元的年薪。復印機的壽命是5年，雇技術工人要花掉15萬美元，而買這臺機器才花10萬美元，所以，擁有這臺機器最大的成本是人力成本。很多企業覺得買這個復印機容易，但是雇專人操作有點兒貴。第二個問題是不安全。一些機密的資料，如人員晉升、戰略、競爭、財務等很多信息，老板不希望被別人看到，用這種大型的復印機，老板不能自己復印，必須交給那個操作人員，這就可能導致信息外泄。第三個問題是不方便。一家大公司可能有成千上萬的員工，如果買一臺大型復印機的話，很多人會為了復印一頁紙而走很遠的路，非常不方便。這是三個非常樸素的問題，相信任何一家企業都能發現。

　　另外，佳能還走訪了一些潛在客戶，即有需求卻沒有消費的人，了解他們為什么沒有買。這些人告訴佳能這樣三個原因：第一，大材小用。潛在客戶普遍認為，雖然企業對復印機有需求，但是需求量沒那么大，如果買一臺大型復印機的話，閑置時間太多，有些浪費。第二，大型復印機的復印質量太高，復印件看起來和原件差不多，遠遠超出了潛在客戶的需求，而且復印一頁紙的成本太高。這個問題類似于傻瓜相機跟專業相機的區別，大多數人都不是專業攝影師，傻瓜相機已經足夠用了。第三，花10萬美元購置這樣一個固定資產不值。美國的企業對固定資產的投資非常慎重，在他們看來固定資產越多越不好，所以才把加工制造環節(重資產)轉給中國這樣的世界工廠。這樣做一來可以減少他們的固定資產投資，二來可以減少他們的碳排放，改善他們的生存環境，反過來還可以通過征收碳關稅來賺錢。

　　找到了這幾個原因以后，佳能設計了一款小型傻瓜復印機：1.不需要專人操作;2.可以放在某個房間里邊，老板關起門來自己復印，解決了安全問題;3.可以每個樓層或者每個部門放一個，滿足了方便性需求;4.把復印速度降下來，減少了閑置時間;5.把復印精度降下來，降低了成本;6.把價格從10萬美元降到了3000～5000美元，很多中小企業都能夠承受。這樣一來，就給了消費者買一臺復印機的充足理由。

　　佳能公司用這樣一款小型的傻瓜復印機，迅速在世界范圍內占領了復印機的主流市場，而把原來的施樂大型復印機變成了次主流市場。也就是說，施樂是高端、專業的復印機，而佳能是大眾化、實用的復印機。這個案例還說明了一個道理，那就是企業應當把關注點放在如何為客戶創造價值上面。過去施樂是這個市場上的“老大”，利潤率非常高，但它犯了老大非常容易犯的錯誤，即缺少動力主動尋找創新的源泉，用新產品替代老產品，用低利潤產品來替代高利潤產品。施樂就這樣把一個新的、規模更大的市場拱手讓給了佳能。

　　從現有客戶入手

　　只有挑剔的消費者才能造就卓越的品牌，那么，發現消費者的深層次需求從哪里開始最省力?最好的出發點是從現有客戶入手。為什么這么說呢?他買了你這個企業的產品，就希望你好好地經營下去，誰也不希望今天買了這個牌子的東西，明天它就倒閉了，這會讓顧客覺得自己做了一個錯誤的選擇。如果向現有客戶了解他的需求，他會對你實話實說。如果你在馬路上隨便問，通常被訪者會拒絕或應付了事，因為跟他沒有太大的關系。

　　如何讓客戶敞開心扉回答你的問題呢?首先，確保他是你的現有客戶。其次，要用比較巧妙的方法，去跟他一起思考、探討。用什么方法呢?我們過去經常用的方法是：拜訪客戶的時候，市場營銷人員和售后服務人員一起去。售后服務人員去的時候就是了解一下客戶使用產品后的感受，哪怕只是給客戶擦一擦、收拾收拾、整理整理，客戶也會覺得這家企業不錯——我們產品都買了那么多年了，企業還經常來關心我們——會覺得這是一種服務。同時，市場營銷人員就要跟客戶聊天：你是什么時間買的產品，用了這么多年覺得怎么樣，滿意的地方是什么，不滿意的地方是什么?借著閑談，就得到了自己想要的答案。你還可以問他，我們這個產品怎么改進好?

　　市場調研一定要掌握一個原則：不要靠二手資料，一定要是一手資料。我們要親自走到客戶那里去，用自己的耳朵聽，用自己的眼睛看。而通過二手資料做調研，基本上來說都是非常粗淺的，還不一定真實。(更多內容，請見作者新作《不戰而勝》)

　　高建華教授：北京匯智卓越企業管理咨詢公司首席顧問。