構建全產業鏈 降低企業成本

　消費者的“趨低消費”需求變化為企業實施低價策略和降低成本帶來了新挑戰。那么，構建全產業鏈的成本控制模式能夠為企業帶來哪些啟發?

　2010年的中國承載了諸多消費愿景，然而，不斷攀高的CPI、尚不完善的分配格局以及仍需改進的消費環境，三重因素令這一年百姓的消費清單不容樂觀。如今，“沒錢可花”、“有錢不敢花”或“有錢不好花”的現象依然存在。可以看出，越來越多的消費者面對居高不下的CPI已經有了明確的應對意識和行動，消費者比以往任何時候都表現出強烈的“趨低消費”特征。從降低成本的角度考慮，企業該如何應對這一新的消費傾向?

　　迷茫的理性

　　通脹預期下，相比正常的消費需求，如何盡力避免貨幣貶值所造成的損失，顯然是消費者最先考慮的問題，團購、非高峰時段買菜、利用商場“返券”等各種省錢攻略迅速流傳。通常情況下，當消費者預期價格上升時，“替代效應”會變得很明顯。對非生活必需品和奢侈品而言，人們會減少此項消費支出;對于正常消費品來說，在實際收入不變的情況下，商品相對價格上漲，消費者將主動尋找其他可以替代的商品，以降低消費成本。

　　隨著生活水平的不斷提高，多數居民對目前物價的漲跌變化已有較強的承受能力，不少消費者能夠較為理智地選購商品，按需選購成為主流。同時，消費檔次也被明顯拉開，并向多元化發展。對于普通百姓而言，通脹可能意味著其財富水平存在一定程度的縮水，因此，當通脹來臨或即將來臨時，人們會改變自己的投資和消費行為，在購買商品時更加小心謹慎，對產品性價比的重視程度不斷上升，這也使得中低端的產品和服務更受市場歡迎。這一行為在目前的消費市場中占據重要部分，主要由中等收入階層組成。這類消費群體收入穩定，基本消費需求已得到滿足，消費行為比較理性，消費結構正待進一步升級。對于住房、汽車等高檔消費品，他們關注的是價格;對于基本生活用品，經濟、實用是其消費主流。可以看出，這一階層的需求潛力巨大，在任何市場經濟環境中都是消費總量持續擴張的主要力量。

　　此外，傳統消費觀念仍在很大程度上支配著不少消費者的消費行為，他們崇尚“收支相抵、略有結余”，忌諱“寅吃卯糧”，因而即期收入成為當前消費的極限，而且他們極少“負債消費”或“超前消費”，主張“節儉當前、聚財預后”，偏重遠期消費，一旦有了收入結余，首先想到的是把錢積存起來，以作將來購房、養老、治病之用。

　　構建全產業鏈

　　消費者表現的“趨低消費”傾向為企業的降低成本帶來了新的挑戰，從生產成本到流程成本，從銷售成本到人力資本，無一不在提醒著企業隨時要為消費者而變革。但是，如果僅僅從一個環節考慮成本管控恐怕會有失偏頗。

　　提到降低成本，多數企業的第一反應是想到生產環節，這也是諸多管理者能在企業內部迅速付諸行動的環節。但在事實上，企業高管的目光不能只盯在生產這個環節，如果過多的強調壓縮生產成本，隨之而來的結果可能是產品質量的下降，進而損害到企業品牌和消費者的利益。因此，企業不僅要從內部的采購、生產、銷售等環節對成本進行分析，而且要延伸到整個產業鏈，從全產業鏈的視角來進行成本治理。

　　全產業鏈是一個開放的系統。在產業鏈上的循環，可以是大循環，也可以是小循環，而每個循環都會對整體有刺激進步的作用，所以全產業鏈的模式是一個新的利潤增長模式，它為“趨低消費”下企業降低成本提供了新契機。以中糧集團“全產業鏈”戰略為例。考慮到直接與消費者接觸的品牌屈指可數，因此尋求擴大終端市場出口的新品牌迫在眉睫。一方面，中糧通過并購蒙牛、五谷道場等品牌，迅速實現了外延式拓展;另一方面，中糧則致力于自主創新實現內涵式增長，樹立了以整合上游資源為源頭的產業鏈活動，這對于一般的食品企業來講是無能為力的。對于中糧的流通渠道，用寧高寧的話來講就是在超市的占有量從1％提高到2％～3％。目前來看，中糧的上下游都在無限擴張，中間渠道又暢通，其全產業鏈模式正在發揮威力。

　　全產業鏈模式既是一種經營思想和理念，也是一種戰略、目標和選擇，這完全取決于企業自身的實際。全產業鏈提升了企業對現有資源和未來資源的使用掌控能力，它讓資源在相互作用和激發中向共同的目標努力，同時將一個企業變得更加整體化，企業資產在產業鏈不同環節的布置也更有效率，把企業的價值實現在產業鏈的不同環節上，在此過程中，資源一定會自然地向價值高的環節集中。

　　構建全產業鏈模式使企業更具競爭力，而且這種核心能力不是一般企業能復制的。當然，每個行業的特殊性決定了不同行業擁有不同的產業鏈條，而且側重點也不一樣，企業不一定完全擁有所有的環節，但是要能控制某個重要的環節。從另一個角度看，全產業鏈的商業模式把企業內部原來上下游的買賣協同關系提升到了戰略和整體生存發展的高度，這最終也會形成一種文化，要求企業在決策時提高對系統作用的認識，進行系統的思考，靠系統來取勝。

　　同時，只有鏈條的每一段都很強，串在一起才能更強，而不是通過產業鏈來長期地保護弱者。可以說，全產業鏈是資產布局的鏈，是運營協同的鏈，更是組織架構和人力資源的鏈，它既要求人在組織中要尋找到正確的位置，又要求企業的整個團隊目齊心合力，目標統一。當然，產業鏈越長，管理難度越高，這就像一個有很多工序的車間，所以全產業鏈模式最終還是要受到市場的檢驗，畢竟只有能更好地服務市場的產業鏈才是好的產業鏈。

　　全產業鏈成本控制策略

　　面對通脹壓力和消費者“趨低消費”的表現行為，企業要想實施有效的降低成本，就必須首先突破空間范圍，延伸到所處產業鏈的上下游企業，因為通過產業鏈來找到降低成本的方法，可以同時達到提高企業戰略地位的目的。具體來說，有以下幾個方面：

　　提高交易雙方的效率

　　如今，降低成本并不僅僅是消極地將其延伸到企業之外，而是要求產業鏈上的企業之間必須積極地合作，共同尋找節約成本的方法。具體而言，通過供給商、消費者或中間企業自身行為的改變，可以提高交易雙方的效率。

　　供給商行為的改變。供給商有很多方法來改變自身行為，節約購貨方的成本。假如一個企業采用零庫存策略，如果供給商延遲交貨，該企業就要蒙受較大的損失，此時，這家企業可以通過分析購貨成本，向供給商傳達“如果延遲交貨，成本將會增加”的信息。接收到這樣的信息后，供給商就可以實施采用新的程序，提高供貨的及時性，而購貨企業則能將自己在零庫存治理方面取得的經驗告知供給商，從而達到互惠互利的效果。此外，供給商還可以通過提高所供貨物質量、提供更小批量的運送以及縮短供貨周期等措施來改善自身行為。

　消費者的“趨低消費”需求變化為企業實施低價策略和降低成本帶來了新挑戰。那么，構建全產業鏈的成本控制模式能夠為企業帶來哪些啟發?

　2010年的中國承載了諸多消費愿景，然而，不斷攀高的CPI、尚不完善的分配格局以及仍需改進的消費環境，三重因素令這一年百姓的消費清單不容樂觀。如今，“沒錢可花”、“有錢不敢花”或“有錢不好花”的現象依然存在。可以看出，越來越多的消費者面對居高不下的CPI已經有了明確的應對意識和行動，消費者比以往任何時候都表現出強烈的“趨低消費”特征。從降低成本的角度考慮，企業該如何應對這一新的消費傾向?

　　迷茫的理性

　　通脹預期下，相比正常的消費需求，如何盡力避免貨幣貶值所造成的損失，顯然是消費者最先考慮的問題，團購、非高峰時段買菜、利用商場“返券”等各種省錢攻略迅速流傳。通常情況下，當消費者預期價格上升時，“替代效應”會變得很明顯。對非生活必需品和奢侈品而言，人們會減少此項消費支出;對于正常消費品來說，在實際收入不變的情況下，商品相對價格上漲，消費者將主動尋找其他可以替代的商品，以降低消費成本。

　　隨著生活水平的不斷提高，多數居民對目前物價的漲跌變化已有較強的承受能力，不少消費者能夠較為理智地選購商品，按需選購成為主流。同時，消費檔次也被明顯拉開，并向多元化發展。對于普通百姓而言，通脹可能意味著其財富水平存在一定程度的縮水，因此，當通脹來臨或即將來臨時，人們會改變自己的投資和消費行為，在購買商品時更加小心謹慎，對產品性價比的重視程度不斷上升，這也使得中低端的產品和服務更受市場歡迎。這一行為在目前的消費市場中占據重要部分，主要由中等收入階層組成。這類消費群體收入穩定，基本消費需求已得到滿足，消費行為比較理性，消費結構正待進一步升級。對于住房、汽車等高檔消費品，他們關注的是價格;對于基本生活用品，經濟、實用是其消費主流。可以看出，這一階層的需求潛力巨大，在任何市場經濟環境中都是消費總量持續擴張的主要力量。

　　此外，傳統消費觀念仍在很大程度上支配著不少消費者的消費行為，他們崇尚“收支相抵、略有結余”，忌諱“寅吃卯糧”，因而即期收入成為當前消費的極限，而且他們極少“負債消費”或“超前消費”，主張“節儉當前、聚財預后”，偏重遠期消費，一旦有了收入結余，首先想到的是把錢積存起來，以作將來購房、養老、治病之用。

　　構建全產業鏈

　　消費者表現的“趨低消費”傾向為企業的降低成本帶來了新的挑戰，從生產成本到流程成本，從銷售成本到人力資本，無一不在提醒著企業隨時要為消費者而變革。但是，如果僅僅從一個環節考慮成本管控恐怕會有失偏頗。

　　提到降低成本，多數企業的第一反應是想到生產環節，這也是諸多管理者能在企業內部迅速付諸行動的環節。但在事實上，企業高管的目光不能只盯在生產這個環節，如果過多的強調壓縮生產成本，隨之而來的結果可能是產品質量的下降，進而損害到企業品牌和消費者的利益。因此，企業不僅要從內部的采購、生產、銷售等環節對成本進行分析，而且要延伸到整個產業鏈，從全產業鏈的視角來進行成本治理。

　　全產業鏈是一個開放的系統。在產業鏈上的循環，可以是大循環，也可以是小循環，而每個循環都會對整體有刺激進步的作用，所以全產業鏈的模式是一個新的利潤增長模式，它為“趨低消費”下企業降低成本提供了新契機。以中糧集團“全產業鏈”戰略為例。考慮到直接與消費者接觸的品牌屈指可數，因此尋求擴大終端市場出口的新品牌迫在眉睫。一方面，中糧通過并購蒙牛、五谷道場等品牌，迅速實現了外延式拓展;另一方面，中糧則致力于自主創新實現內涵式增長，樹立了以整合上游資源為源頭的產業鏈活動，這對于一般的食品企業來講是無能為力的。對于中糧的流通渠道，用寧高寧的話來講就是在超市的占有量從1％提高到2％～3％。目前來看，中糧的上下游都在無限擴張，中間渠道又暢通，其全產業鏈模式正在發揮威力。

　　全產業鏈模式既是一種經營思想和理念，也是一種戰略、目標和選擇，這完全取決于企業自身的實際。全產業鏈提升了企業對現有資源和未來資源的使用掌控能力，它讓資源在相互作用和激發中向共同的目標努力，同時將一個企業變得更加整體化，企業資產在產業鏈不同環節的布置也更有效率，把企業的價值實現在產業鏈的不同環節上，在此過程中，資源一定會自然地向價值高的環節集中。

　　構建全產業鏈模式使企業更具競爭力，而且這種核心能力不是一般企業能復制的。當然，每個行業的特殊性決定了不同行業擁有不同的產業鏈條，而且側重點也不一樣，企業不一定完全擁有所有的環節，但是要能控制某個重要的環節。從另一個角度看，全產業鏈的商業模式把企業內部原來上下游的買賣協同關系提升到了戰略和整體生存發展的高度，這最終也會形成一種文化，要求企業在決策時提高對系統作用的認識，進行系統的思考，靠系統來取勝。

　　同時，只有鏈條的每一段都很強，串在一起才能更強，而不是通過產業鏈來長期地保護弱者。可以說，全產業鏈是資產布局的鏈，是運營協同的鏈，更是組織架構和人力資源的鏈，它既要求人在組織中要尋找到正確的位置，又要求企業的整個團隊目齊心合力，目標統一。當然，產業鏈越長，管理難度越高，這就像一個有很多工序的車間，所以全產業鏈模式最終還是要受到市場的檢驗，畢竟只有能更好地服務市場的產業鏈才是好的產業鏈。

　　全產業鏈成本控制策略

　　面對通脹壓力和消費者“趨低消費”的表現行為，企業要想實施有效的降低成本，就必須首先突破空間范圍，延伸到所處產業鏈的上下游企業，因為通過產業鏈來找到降低成本的方法，可以同時達到提高企業戰略地位的目的。具體來說，有以下幾個方面：

　　提高交易雙方的效率

　　如今，降低成本并不僅僅是消極地將其延伸到企業之外，而是要求產業鏈上的企業之間必須積極地合作，共同尋找節約成本的方法。具體而言，通過供給商、消費者或中間企業自身行為的改變，可以提高交易雙方的效率。

　　供給商行為的改變。供給商有很多方法來改變自身行為，節約購貨方的成本。假如一個企業采用零庫存策略，如果供給商延遲交貨，該企業就要蒙受較大的損失，此時，這家企業可以通過分析購貨成本，向供給商傳達“如果延遲交貨，成本將會增加”的信息。接收到這樣的信息后，供給商就可以實施采用新的程序，提高供貨的及時性，而購貨企業則能將自己在零庫存治理方面取得的經驗告知供給商，從而達到互惠互利的效果。此外，供給商還可以通過提高所供貨物質量、提供更小批量的運送以及縮短供貨周期等措施來改善自身行為。

　消費者行為的改變。消費者也可以借助很多方法改變自身行為，從而為供貨方節約成本。比如，某一購貨企業實施零庫存治理，那么該企業勢必要向供貨企業下大量的小額訂單，假如供貨企業的銷售訂單處理成本很高，則該供貨企業就要承擔更多的消費者服務成本，此時供貨企業就可以通過對消費者服務成本的分析，來建議購貨企業采用新的定貨方式，像通過網絡將采購數據直接輸入供貨企業的銷售訂單系統，從而實現節約服務成本的目的。

　　購貨企業自身行為的改變。僅僅要求供給商和消費者改變其行為還不夠，只有當供給商和消費者反過來要求購貨企業也要改變其行為，從而降低他們二者的成本時，各方之間交易的效率才可能真正提高。具體方法可以參照前述供給商和消費者所采用的方法。

　　供給商、購貨企業和消費者的所有行為改變都會發生成本并產生效益，因此企業降低成本所面臨的最大問題就是要確定這些改變的經濟效果，從而找出能給每個企業帶來利益的方法。這樣，才能提高整條銷售價值鏈的效率，實現“多贏”的效果。

　　然而，并不是所有的行為改變都能實現“雙贏”。一般情況下，只要某個企業能夠獲取好處，它就同意改變行為，即使所得好處會被其他企業分享，它也會支持;相反，假如某一企業預期因改變行為會發生損失，那么只有在其他企業愿意對其所受損失進行補償，且補償金額不小于其發生的額外成本時，該企業才會同意相應的行為改變。因此，只有在交易雙方都能取得好處的情況下，才會發生行為的改變。

　　目標成本法和持續改善成本法

　　目標成本法用于降低產品設計階段的成本，而持續改善成本法用于降低產品生產階段的成本。一旦通過這兩種方法中的任何一種發現了某一成本方面的問題，來自產業鏈上的各方就可以通過合作解決該問題。

　　產品設計階段的成本治理。在產品設計階段，跨企業成本治理要求購貨企業及其供給商的設計團隊緊密合作。合作的目標是找出比自己的設計團隊單獨行動成本更低的解決方案。實現這一合作的主要方法是目標成本法。購貨企業采用這種方法的目的之一就是確定供給商的供給價格。既然購貨企業原料的采購價格能夠反映其所面臨的市場成本壓力，因此有必要將該壓力傳達給供給商。同理，當供給商意識到無法獲取預期利潤時，它也樂于通過聯合設計來找到降低成本的方法。

　　產品生產階段的成本治理。在這一階段，企業可以通過采用持續改善成本法，將成本降低的目標傳達給它的供給商。實現這類目標有兩種方法：一個是全面降低外購所有原料的成本(比如，年成本率降低3％)，另一個是對每種外購原料設定不同的成本降低目標(比如，A原料的年成本降低率為6％，而B原料的年成本降低率為3％)。當供給商發現自己無法在實現預期利潤的同時滿足購貨企業所要求的低價格時，就會要求購貨企業提供生產工藝上的支持。供給商和購貨企業生產工藝團隊之間的合作能夠探索出新的解決方案，從而使雙方所生產出的具體產品和生產過程都發生改變。假如這種改變的最終結果是成本更低，那么這樣的改變是可行的。此外，購貨企業還可以通過其他方法來幫助供給商降低成本。比如，購貨企業可以動用自身在產業鏈上的聯合購買力，為供給商爭取到比它自己單獨采購原料所能獲取的比例更高折扣。

　　跨企業實施戰略成本治理能夠提高整個產業鏈的效率，這也是保持企業競爭力的重要一環。值得注重的是，隨著現代企業規模的不斷擴大，許多大企業也經常進行內部交易，在這種內部市場環境下，也要求企業按照外部市場環境的原則打通內部生產鏈。

　　基于全產業鏈商業模式的思考

　　企業在“趨低消費”的背景下，要想獲取利潤的同時合理控制成本，贏得持續快速發展，依靠單一產品和服務的商業模式創新還遠遠不夠。企業應該從產業鏈入手，準確識別出產業鏈中的戰略環節，跳出低/無利潤區，向高利潤區轉移并確定適合自己的最佳區域和位置。

　　微笑曲線與產業鏈定位。產業鏈定位典型的例子就是臺灣宏公司董事長、被尊為臺灣“IT教父”的施振榮先生于1992年提出的“微笑曲線”。該曲線描述了生產個人電腦的各個工序的附加價值特征，形象地總結了宏獨特的商業模式創新方式。在類似微笑形狀的產業鏈中，企業附加值更多體現在兩端，即研發活動和營銷活動、品牌和售后服務，這就為企業治理成本帶來了啟發。當然，“微笑曲線”不僅適用于電腦行業，同樣也適用于其他傳統制造業。服裝就是一個典型的符合“微笑曲線”的行業，左邊的研發設計和右邊的營銷及品牌管理的附加值都很高，中間的生產環節附加值最低。

　　捕捉利潤區。在任何產業鏈中，利潤區都不是均勻分布的，而是隨著產業的成熟不斷漂移，只要任何一個環節出現產品和服務的同質化，利潤就會離開那里。正像《微利時代的成長》作者所說，當價值轉移發生在兩種商業模式之間時，會轉變成“價值流出”。也就是說，隨著整個市場趨于飽和，傳統的增長源泉也會逐漸枯竭，產品利潤和股東收益將“流出”這個行業。當主力消費者表現出更多的“趨低消費”傾向時，企業沿著產業鏈追逐合理成本控制下的利潤區就變得不那么容易了，這對企業提出了更高的要求。

　　產業鏈整合拓展及構建價值網絡。以企業自身的產業鏈為核心對產業鏈包括競爭者產業鏈、供應商產業鏈、渠道產業鏈和顧客產業鏈進行上下延伸和整合，可以構建自己的產業價值網絡。完整的產業鏈包括從“供應商的供應商”到“客戶的客戶”這樣一個客觀的長度。在這樣一個長長的鏈條中，任何一個節點都有可能發生業務重構，顛覆既有的產業運營模式，如并購已經實現產品多元化的同類企業，從而獲得成本領先和差異化優勢。

　　全產業鏈的商業模式把企業內部原來上下游的買賣協同關系提升到了戰略和整體生存發展的高度，這最終也會形成一種文化，強化企業在決策時對“系統”概念的影響和把握。

　　降低成本并不僅僅是消極地將其延伸到企業之外，而是要求產業鏈上的企業之間必須積極地合作，共同尋找節約成本的方法。

　　在任何產業鏈中，利潤區都不是均勻分布的，而是隨著產業的成熟不斷漂移，只要任何一個環節出現產品和服務的同質化，利潤就會離開那里。