破損的供應(yīng)鏈 日本引發(fā)的全球供應(yīng)問題

　　去年的冰島火山灰使全歐洲的航空運輸陷入癱瘓狀態(tài)，給全球制造業(yè)供應(yīng)鏈帶來了自低庫存、即時便可時代以來最大的一個考驗?，F(xiàn)在，日本的災(zāi)難四重奏——地震、海嘯、核危機和電力短缺，給供應(yīng)鏈造成了更大的壓力。地震已經(jīng)過了三個星期，而地震帶來的供應(yīng)鏈中斷的范圍程度和可能持續(xù)的時間仍然不明。

　　現(xiàn)在制造商的震驚和2008年金融危機銀行系統(tǒng)遭受打擊所帶來的震驚有不少頗具啟迪的相似之處。在這兩次事件中，2個最出人意料的事當(dāng)屬危機揭露的那些意外的聯(lián)系和危機的蔓延范圍。問題開始于兩個系統(tǒng)中看似控制良好的部分——金融方面的是次級房貸，而制造業(yè)方面則是在經(jīng)濟蕭條時代的這次自然災(zāi)害，但即便如此，危機仍很快蔓延開來。

　　正如銀行所經(jīng)歷的流動資產(chǎn)的瞬間蒸發(fā)一樣，廠商們發(fā)現(xiàn)那些他們原本可以依靠、總是按時出現(xiàn)的零部件現(xiàn)在卻不再出現(xiàn)。和金融監(jiān)管機構(gòu)發(fā)現(xiàn)他們自己對“影子銀行系統(tǒng)”和神秘的衍生合同知道的如此之少一樣，制造商們發(fā)現(xiàn)他們對那些供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至更遙遠的供應(yīng)鏈那頭的了解是如此的少。當(dāng)雷曼兄弟破產(chǎn)的時候，其他銀行努力地去計算他們自己的風(fēng)險，因為雷曼不是一個單獨的機構(gòu)，而是一團互相糾纏在一起的許多實體。裝配公司也發(fā)現(xiàn)他們供應(yīng)鏈的情況也是如此。

　　正像很多金融機構(gòu)證明了“大得不可能失敗”這個原理一樣，人們發(fā)現(xiàn)許多日本的供應(yīng)商如今也是重要到不可或缺。舉個例子，三菱瓦斯化學(xué)株式會社和日立化工這兩個公司控制了一種特殊樹脂90%的市場股份，這種樹脂是用來把微芯片的各個部分黏在一起的，智能手機和很多其他設(shè)備都是用的這種微芯片。而這兩家企業(yè)的工廠都在地震中被損壞。蘋果ipod用的小型電池需要吳羽(Kureha)生產(chǎn)的一款高分子聚合物，而吳羽控制了此聚合物70%的市場份額，并且他的工廠也在震中被損壞。

　　全球的制造商如今爭相確保那些最稀缺部件和材料的供應(yīng)，導(dǎo)致了這些部件和材料的價格上漲。日本和美國的汽車制造商不得不相應(yīng)的縮減生產(chǎn)規(guī)模。日本豐田汽車面臨著一系列物品的短缺，包括500個橡膠、塑料和電子部件。隨著現(xiàn)有庫存的減少，事態(tài)會發(fā)展到多嚴重現(xiàn)在仍不明確。日本的供應(yīng)商也不知道他們何時能恢復(fù)原來的供應(yīng)速度。主震后，數(shù)百個余震襲來，有些強的足以中斷生產(chǎn)。由于損失了一個大規(guī)模的核電站和關(guān)閉了其他的，電力短缺可能會持續(xù)幾年。

　　即便在供應(yīng)鏈中斷范圍不明確的情況下，也可以確定日本的這次災(zāi)難會給制造商如何管理他們的運營模式造成持續(xù)的影響。這星期也在日本的漢斯-保羅·博克納(Hans-Paul Bürkner)說——波士頓咨詢公司(BCG)的總裁，“現(xiàn)在做好最壞的打算至關(guān)重要，你必需留一些后路。”

　　在過去的十年里，在最后一刻運送貨物的即時便可和保持庫存量在一個較低水平的概念沿著全球生產(chǎn)制造鏈廣為傳播。匯豐銀行的經(jīng)濟學(xué)家說，現(xiàn)在，這條鏈可能會加入“以防萬一”系統(tǒng)來加以強化，限制此次中斷造成的損失。

　　舉例來說，幾乎壟斷關(guān)鍵部件和材料市場的供應(yīng)商可能不得不按照地理位置來供應(yīng)他們的生產(chǎn)設(shè)備。作為預(yù)防手段，他們的一些顧客可能也會把一部分的訂單轉(zhuǎn)而交于一些規(guī)模較小的競爭對手。臺灣上銀(HIWIN)占有直線導(dǎo)軌（用在工業(yè)機器中）市場10%的份額，可能會通過贏得日本蒂業(yè)技凱的顧客來增加市場份額，日本蒂業(yè)技凱占了市場55%的份額，但是卻面臨著電力全缺，里昂證券（CLSA）的一個股票經(jīng)紀人這樣說。

　　因為早先也采取了保持較低的庫存量的政策，裝配公司也將面臨同樣財務(wù)壓力。所以，一種新的成長型企業(yè)可能在這次危機中出現(xiàn)：一種幫助制造商控制庫存量使之維持在一個必要水平的產(chǎn)業(yè)。

　　那些產(chǎn)業(yè)公司花費數(shù)年時間來簡化生產(chǎn)技術(shù)，但卻在過程中使自己更難承受這種供應(yīng)問題，現(xiàn)在不得不進行某種程度上的反轉(zhuǎn)——放棄一些效率的提升，從而變得更經(jīng)得住打擊。一個令人欣慰的事實就是那些不可或缺供應(yīng)商的問題看起來比那些“大得不可能失敗”的銀行的問題更容易解決。