企業(yè)成功重組的關(guān)鍵

　　對(duì)于公司重組，新任首席執(zhí)行官們常常感覺(jué)壓力很大。事實(shí)上，將近半數(shù)的首席執(zhí)行官在上任后的兩年內(nèi)都會(huì)實(shí)施某種形式的企業(yè)重組。現(xiàn)在，這種重組速度似乎更加變本加厲了——惠普、諾基亞和卡特皮勒近期宣布將進(jìn)行結(jié)構(gòu)性重組。

　　雄心勃勃的重組計(jì)劃此起彼伏，無(wú)疑反映了經(jīng)濟(jì)的起伏。許多公司目前還在掙扎著回到健康的發(fā)展道路上，而全面恢復(fù)元?dú)饪峙逻€需下猛**才行。而改變企業(yè)組織架構(gòu)看起來(lái)是撼動(dòng)整體運(yùn)營(yíng)并帶來(lái)更好業(yè)績(jī)的有效方式。

　　然而，企業(yè)重組是時(shí)間、經(jīng)歷和資源的風(fēng)險(xiǎn)性投資，并且真正能使企業(yè)得到改善的重組非常少。克萊斯勒在破產(chǎn)并最終與菲亞特兼并前的三年中經(jīng)歷了三次重組——沒(méi)有一次重組真正起到了作用。貝恩咨詢公司近期對(duì)57個(gè)重大重組案例進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)真正能夠改善公司業(yè)績(jī)的重組案例不足三分之一。有一些重組甚至破壞了公司原有價(jià)值。

　　那些成功進(jìn)行企業(yè)重組的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的秘訣何在？真正有效的重組并不僅僅是改變了公司的組織架構(gòu)圖，而是提高了公司處理重大決策的能力。它們讓公司領(lǐng)導(dǎo)人有能力做出更好的決策。它們加速了決策制定的速度。它們也增加了“產(chǎn)量”，或者說(shuō)是高效執(zhí)行的決策的比重。

　　一個(gè)比較好的例子是位于蘇黎世的大型能源技術(shù)及自動(dòng)化公司ABB。公司在2002年下半年幾近破產(chǎn)。導(dǎo)致這種局面的一個(gè)原因是：有關(guān)大型能源項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)的主要決策過(guò)程包括與十幾個(gè)ABB內(nèi)部部門的談判，其中每個(gè)部門都有各自的利潤(rùn)目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，于是整個(gè)過(guò)程變得拖沓，并常常導(dǎo)致不能給出有競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)標(biāo)條件。

　　新任首席執(zhí)行官約根·多曼（Jürgen Dormann）分析了決策失誤之處，然后通過(guò)鞏固各部門功能、集中利潤(rùn)損失問(wèn)責(zé)制的方法斬?cái)嗔思姺睆?fù)雜的網(wǎng)絡(luò)。重組獲得了成功——ABB恢復(fù)了快速給出有競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)標(biāo)條件的能力——因?yàn)槎嗦膱F(tuán)隊(duì)知道，新架構(gòu)的目的就是支持并順暢競(jìng)標(biāo)決策以及其他同等重要決策的過(guò)程。

　　為何決策如此關(guān)鍵？仔細(xì)想一想你就會(huì)明白，企業(yè)的業(yè)績(jī)其實(shí)就是它所能作出以及執(zhí)行的決策的數(shù)量。如果新的組織架構(gòu)不能帶來(lái)更好、更快的決策制定和執(zhí)行過(guò)程，那它就沒(méi)有多大意義。

　　事實(shí)上，如果領(lǐng)導(dǎo)人不能想透什么才是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的決策、誰(shuí)應(yīng)為這些決策負(fù)責(zé)，以及新的架構(gòu)將如何幫助人們更好地制定并執(zhí)行這些決策的話，重新設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)圖反而會(huì)降低生產(chǎn)力。例如，幾年前，因特網(wǎng)公司雅虎重組了三個(gè)部門——用戶部、廣告商和出版商部、技術(shù)部。但是重要決策過(guò)程遭到了阻礙，雅虎的管理層不得不設(shè)立新的職位和管理層崗位來(lái)協(xié)調(diào)這三個(gè)部門。產(chǎn)品研發(fā)速度減緩了，成本也提高了。

　　再來(lái)看看近期在艾倫·穆拉里（Alan Mulally）領(lǐng)導(dǎo)下的福特公司重組。穆拉里規(guī)劃出了一套簡(jiǎn)單的架構(gòu)系統(tǒng)，規(guī)定必須在福特公司價(jià)值鏈中的每一個(gè)階段中作出重要決策，以及高效執(zhí)行這些決策的基礎(chǔ)設(shè)施。每周，他和他的團(tuán)隊(duì)都追蹤在制定和執(zhí)行決策方面的進(jìn)展。他們剝離了部分非核心品牌，如阿斯頓·馬丁、捷豹、路虎和沃爾沃，減少了生產(chǎn)平臺(tái)的數(shù)量，并開(kāi)始鞏固供應(yīng)商和交易商的關(guān)系等等。

　　在整個(gè)過(guò)程中，他們決定重組整個(gè)公司，從原有的基于區(qū)域性業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)轉(zhuǎn)變成以功能和地域?yàn)榛A(chǔ)的全球性架構(gòu)。這種全新的架構(gòu)方式使得福特的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠更好、更快地作出重要決策——例如，設(shè)立在舊有架構(gòu)下很難實(shí)現(xiàn)的全球汽車平臺(tái)。當(dāng)然，福特目前仍面臨挑戰(zhàn)，但是到目前為止，穆拉里的變革 已經(jīng)幫助福特經(jīng)受住了正在襲擊全球汽車行業(yè)的颶風(fēng)，并使公司產(chǎn)生了優(yōu)于其美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)。

　　動(dòng)蕩的全球經(jīng)濟(jì)意味著更多公司將在接下來(lái)的幾個(gè)月中爭(zhēng)先恐后地進(jìn)行重組。要關(guān)注重組的結(jié)果。那些成功將關(guān)鍵性決策作為重組重心的公司很可能比那些僅僅是再次重排組織架構(gòu)圖的公司要成功得多。

　　瑪西亞·布蘭科（Marcia W. Blenko）、邁克爾·曼金（Michael C. Mankin）和保羅·羅吉斯（Paul Rogers）系貝恩咨詢公司全球企業(yè)實(shí)踐部門領(lǐng)導(dǎo)人。三人合著的《決策和決策的執(zhí)行》（Decide &Deliver）將于9月由HBR出版社出版。