轉型“客戶中心制”企業

“客戶至上”這個口號大家都不會陌生，但又有幾個企業能真正做到呢？

荷蘭銀行是一家擁有近6萬名員工、在全球48個國家和地區為950多萬顧客服務的金融集團。這家公司的員工與顧客之間不僅可以無障礙溝通，還能零距離接觸，這使得荷蘭銀行的品牌不斷提升和固化。公司總部的訪客接待制度甚至規定：只要是公司同意來訪的客人，都可以在辦公樓的任何地方隨意轉悠，毫無禁忌。

再來看另一個例子。20世紀90年代以來，計算機游戲逐步風靡。然而丹麥老牌玩具商樂高集團(Lego Group)卻未能適應這種新趨勢，仍然只通過營銷手段的創新來強化品牌。不過，這種方法的效果越來越不明顯，最終使得樂高的品牌日益淡化，顧客對樂高品牌內涵的理解越來越模糊，公司員工對保持品牌活力也感到力不從心。在這種情況下，樂高逐漸意識到，自己的品牌并不能僅靠營銷部門來打造，而是整個公司在與客戶和利益相關者接觸的過程中建立起來的。于是，從2004年起，樂高強化了與利益相關者的密切聯系，充分利用各種潛在的小機會，讓他們積極參與到樂高的品牌建設中來。比如，允許顧客改動公司產品，邀請熱心顧客到公司總部與設計師一起開發新創意，CEO經常與利益相關者直接溝通等。許多這類看似微不足道的小機會，隨后都產生了重大的影響。通過不斷提高公司的開放度，利益相關者，特別是熱心顧客成為了公司創意的源泉，樂高也因此重新塑造了品牌。

顯然，真正以客戶為中心的企業除了喊口號之外，還會腳踏實地地圍繞著客戶調整企業的整個運營模式，并在這一過程中兼顧兩頭，既考慮客戶的滿意度，又增加企業的自身盈利。以客戶為中心的企業不僅僅理解客戶的價值，也理解客戶對于企業生死存亡的重要意義。調查顯示，那些成功地實現有價值用戶定制化并有效傳遞給客戶的企業，利潤增長率是同行的兩倍，比競爭對手利潤率高出5%—10%。為了達到這一目標，企業必須說到做到，在企業內部進行大幅度變革，成為客戶中心制企業。其中的關鍵在于如何平衡客戶滿意度和公司利潤之間的關系，為此必須具備六個制勝要點。

關注客戶生活周期

現在很多企業在處理客戶的關系時，大多數將客戶的購買行為視為零散的、沒有關聯的一系列交易事項，這樣就有些狹隘。他們首先就忽略了客戶選擇產品或者服務的動機，因而更加不會注意其長遠的需求。真正的客戶中心制企業視野要廣闊得多，營銷已超越了簡單獨立的事件性營銷，而是關注客戶生活周期導致的需求變化，比如消費者結婚、買房、生孩子或者其他一些生活變化，都會導致其需求的不斷變化。

一些精明的企業善于運用專門的信息技術來跟蹤消費者生活周期變化，比如亞馬遜網站。他們一直注重分析客戶的購買行為和瀏覽偏好，然后向客戶作專門的推薦，這就是成功的生活周期營銷。

用解決方案吸引客戶

遵循這一理念，很多公司從現貨供應改為為客戶訂制產品或服務。這一目標是要按照客戶的特殊需求為客戶制定一套專門的產品方案，并附以詳細的咨詢和建議，為客戶提供最方便、最實惠的解決方案。圖表正是舉例說明出以客戶為中心的價值主張與傳統價值主張的不同之處。

向客戶打包你的建議

以客戶為中心的企業在賣出產品或服務之前，便開始了與客戶的溝通，并一直把溝通持續到客戶購買和購買之后。當然，這些要在考慮控制成本的前提之下進行。一些行業，包括金融服務業，已開始與客戶建立這種度身訂做的顧問關系，但僅限于大客戶。那些領先的銀行，正在通過發展創新的“打包建議”和相應的技術，增強市場滲透力。富國銀行的中小企業銀行服務模式是以客戶為中心的組織機制的典范。該行提供從擔保貸款到無擔保貸款的一系列標準化菜單服務，并注明了條款和產品用途，從而確保所提供的核心產品能夠精確滿足客戶的信用需求。同時，中小企業服務與個人銀行服務緊密相連，為客戶提供一套全方位的解決方案，例如信用卡、銀行透支、保險及抵押貸款。這不僅提高了客戶滿意度，還通過準確的整套服務提高交叉銷售率和客戶忠誠度，而此舉正是基于對時下客戶需求的敏銳洞察。

一對一的用戶服務

與客戶接觸最多、對客戶了解最深入的，往往是企業的一線員工，但通常情況下，企業的客戶管理、產品定價、營銷和創新都是由高層決定，從上而下貫徹執行。麗茲酒店采取了完全相反的順序，他們給接觸客戶的一線員工作決定的權限和義務，讓他們有很大的自由空間來滿足和預測客戶需求。酒店員工可以當場處理客戶的投訴并有權在公司規章制度下對消費者的不便和損失進行適當賠償。當然，并不是每個與客戶的互動都必須是實際發生的，這樣會抬高成本。成功的公司努力為消費者提供綜合的、多渠道的體驗，他們將零售網點作為售后服務樞紐。一些自助服務渠道，比如電話、網絡，能有效地應對日常服務需求，但是經驗豐富的銷售人員和客戶代表更能處理好較為復雜的客戶交易。在私人服務和后勤服務上找到平衡點，是成功建立客戶中心機制戰略的要訣。

為客戶度身定制業務流程

很多企業在從產品中心制向客戶中心制轉變的過程中失敗了，最主要的因素是成本控制失敗。很多情況下，企業都試圖在舊的產品中心制的流程之上開辟一次性的工作區來為用戶提供個性化產品和服務，這就導致成本的上升。一個能避開這一陷阱的方法，就是“定制化業務流”(Tailored Business Stream，簡稱TBS)。這一技術將復雜的程序和無法預測的要素轉變成為客戶化流程，在系統內將成本控制到最小，可以確保提供給客戶有成本效益的體驗。比如，一家美國頂尖銀行的服務中心因此縮短了一半的執行時間并增加了50%的客戶滿意度；與此類似，TBS還為一家航行器制造商縮減了幾十億美元的費用結構。

企業內部及企業間通力協作

最后，客戶中心制企業需要一種新的合作文化。舊的產品導向型銷售文化主張各行其道，而在客戶中心制企業完全不是。在企業內部，企業要培養必需的合作精神，在內部范圍內建立跨部門的聯系；主要的財務和運營標準需要改變；各個層級、各個部門的員工都需要對消費者需求有深入的理解，這樣才能為消費者提供最好的服務和消費體驗。還有一些客戶中心制的企業甚至會定期地敞開胸懷與競爭對手合作，共同滿足消費者的需求。例如通用運輸集團的航行器引擎部門，不僅制造和銷售自己的噴氣發動機來修理和維護其他引擎，還像修理自己的產品一樣修理競爭對手的產品。

六個步驟絕不是嘴上功夫，能為企業構建全面變革 的基石，將變革提上議程。變革失敗的企業會在行業競爭中處于不利地位，成功在于告別過去一味的陳詞濫調，要說到做到，建立一個真正的以客戶為中心的企業。當然，建立以客戶為中心的組織架構是一個漫長的過程，企業需要采取全局性方式。

(謝祖墀是博斯公司大中華區董事長，莫冠祺是博斯公司大中華區總監)