從群狼戰略看郎酒如何成功

　　野生狼的智慧是動物之最，當社會“狼”充分擁有自由市場競爭環境下的天然狼性的同時，又能聚集更加出類拔萃的人類智慧，如果是這樣的一個團隊，無論這個團隊進入哪個行業，都會成為這個行業的“業粹”，宛如郎酒團隊與洋河團隊!

　　2010年，郎酒取得了年銷售達58億的佳績。面對這一數字，業內無不驚嘆!從2002年汪俊林入主郎酒，短短幾年時間，郎酒實現從2.4億到58億的飛躍。郎酒究竟成功在何處?郎酒又將如何實現新的突破?本文試圖通過從群狼戰略切入，以另類的角度分析之。

　　●尋找狼性團隊的靈魂

　　狼過著一種群居生活，狼與狼之間有著非常默契的配合，不管遇到什么事情，都會依靠團隊的力量來解決。狼具有敏銳的觀察力、精準的攻擊力，超強的對環境變化的駕馭能力，并且對成功堅定不移地向往。

　　從社會學上講，狼性就是一種團隊精神，一種創新精神和頑強的拼搏精神，是一種在有限環境和資源條件下求生存和求發展的手段!

　　2002年，汪俊林入主郎酒集團，自此，揭開了郎酒真正意義上的變革 序幕。無疑，汪俊林首先切入的不是產品，而是團隊，一個具有狼性的團隊。

　　從2002年至今郎酒的發展軌跡我們不難看出，郎酒的成功盡管是多方面的，但以汪俊林為“頭狼”的團隊執行力在白酒業界是獨樹一幟的。汪俊林的智慧，是“頭狼”的智慧，是這個狼性團隊集體智慧的結晶。一旦形成命令，群狼毫不猶豫為這個集體榮譽而拼搏。

　　那么，這個狼性團隊是如何打造強勢執行力的呢?

　　在汪俊林的思路中，有一個獨特的組織架構。就是大家已經熟知的“事業部+辦事處”模式。從最初的事業部與辦事處都承擔銷售任務，到事業部成為獨立的銷售公司，而辦事處更多地擔當了規劃、管理、服務的職能。郎酒這種組織架構模式的升級也是在不斷地適應著郎酒產品開發以及市場推廣需要的創新。這種雙規制運作模式看似混亂，但正因為它適應了市場需求，所以，它成功了。

　　它的成功不是基于它的復制，站在產業的高度審視營銷而做出的可持續性的系統創新。因此，從某方面來說，它的這種“事業部+辦事處”模式是無法簡單復制的。這也給我們廣大酒類企業一個啟示：哪怕只是一個組織架構，都需要以創新的眼光去運作，只有適合自己的，才是最有效的。

　　從2004年最初的9個事業部到2008年調整為5個事業部，這不單單是數量的變化，而是把最終決定權交給了市場，在市場的洪流中，實現優勝劣汰。這是郎酒的組織架構演變的根之所在。

　　組織架構的建立、創新和調整，只是為這個狼性團隊提供了讓營銷落地的保證，讓這個團隊把“狼性”發揮得淋漓盡致，但并非這個狼性團隊的靈魂。因為營銷執行的落實，其最終作用的需要的是人才，是這個由人才凝聚在一起的團隊。

　　而郎酒這個狼性團隊的集體智慧集中體現在“頭狼”汪俊林身上。

　　筆者認為，“頭狼”汪俊林才是這個狼性團隊的靈魂所在。通過這個狼性團隊的靈魂，時刻能夠以狼性的敏銳洞察力對行業發展階段特點和消費者需求進行準確把握，超越時空高瞻遠矚，而預先進行配套升級。

　　郎酒成功了，是這個狼性團隊通過汪俊林把這個團隊的靈魂的極致彰顯。這個團隊無法復制，因為這個團隊的靈魂無法復制——汪俊林只有這一個。對于我們廣大酒企來說，從郎酒成功中借鑒的東西很多，但請忘記復制。

　　●撲朔迷離的群狼戰略

　　現在來說，郎酒的群狼戰略是成功的，但并不代表以后還能繼續保持旺盛的生命力。能否繼續獲得成功，還需要看后續的發展。看這個群狼是不是能夠不斷自我提高、不斷自我升級，以適應市場、領跑市場。為了更好地解讀郎酒的群狼戰略，我們不妨先看看郎酒這個產品線群狼的發展史。

　　第一階段(2002-2004)：群狼，有規劃無紀律

　　不客氣地說，郎酒在這段時期是地地道道的由正規軍與雜牌軍組成的超生大隊。在這一時期，并不是說汪俊林頭腦里沒有規劃。恰恰相反，汪俊林頭腦里已經有了清晰的規劃，并且在不斷調整、不斷在完善。

　　但是，在這一時期，由于汪俊林接手的郎酒正處于低迷時期，盡管當時的郎酒顯耀著“中國名酒”的光輝，但是，各個市場銷售全面下滑，2002年全年銷售只有2.4億，企業搖搖欲墜。

　　面對臃腫、低效的組織架構，面對缺乏競爭力老產品等一系列問題，都需要以汪俊林為頭狼的團隊實行大刀闊斧的變革 。

　　這個階段，由于是變革 初期，眾多競爭力不強的產品，再加上貼牌、買斷產品，盡管汪俊林心中有著清晰的思路，但是，要一一落實尚需一番工夫，汪俊林的精力也不允許對付這些雜牌軍。再說，貼牌、買斷產品對郎酒變革 初期的原始積累具有相當重要的推動作用，因此，正規軍與雜牌軍組成了一道異常的風景，有規劃無紀律的“群狼亂舞”便誕生了。

　　第二階段(2005-2008)：清晰定位，狼群壯大

　　在這一階段，汪俊林對郎酒的產品線和組織架構都有了清晰定位。

　　首先，明確了“頭狼”——紅花郎。從2003年底紅花郎問世，通過幾年的區域市場試運行，積累了豐富的團購與運作餐飲終端的經驗。到2006年，紅花郎開始大面積鋪開，在全國先后完成了30個、50個、100個點狀市場的布局。為紅花郎實現單品突破奠定了基礎。

　　其次，從“神采飛揚——中國郎”到“醬香典范——紅花郎”，對產品有了更加清晰的定位。如果說“神采飛揚——中國郎”塑造了郎酒的新形象，那么，“醬香典范——紅花郎”則體現了品牌訴求的精準。從紅花郎的整個發展過程來看，我們不難發現，紅花郎的品牌訴求、市場布局方向和發展都緊盯茅臺而行。但又避開了焦點市場，實現全國整體布局，分步開發。醬香老大茅臺作為“國酒”，紅花郎定位“醬香典范”非常安全。

　　第三、郎酒的運營模式正式確立。2008年，郎酒對其組織架構與產品線進行了比較大的調整。

　　原來的9個事業部精簡整合為五大事業部，分工更加明確，組織更加協調，溝通更加順暢。在此基礎上，郎酒對旗下產品做出相應調整：在醬、兼、濃三條線上，每條線、每個事業部均確立了高中低三款產品，在獨立運作的基礎上彼此協同，形成了縱橫網狀運營模式。

　　第四、基于前期郎酒運作的成功，更多的“貼牌狼”、“買斷狼”加入，使得狼群迅速壯大。郎酒自身開發的品牌尚有部分在調整之中，貼牌和買斷品牌中無疑難以保證成功，于是，“老弱病殘”狼難免就會出現。今天看來，狼群的迅速膨脹無疑是弊大于利的，如果這一狀態得不到實質性的改變，必將成為郎酒發展道路上的一大障礙。但是，就當時來說，確實不失壯大郎酒的機會。

　　第三階段(2009—至今)：精品思路形成

　　過去幾年，郎酒行業地位、品牌張力、產品競爭力、銷售大盤等的顯著提升，拋開組織戰略不說，得益于“頭狼”紅花郎的推出。或者說，在2009年之前，醬酒紅花郎是戰略產品。

　　但是，郎酒手上不僅僅有紅花郎這一張牌。汪俊林非常清楚，單靠一個產品，根本無法支撐起一個企業的發展。于是，2007年推出了兼香型新郎酒。新郎酒推出當年，銷售就超過了2億元，充分說明兼香新郎酒得到了市場和消費者的認可。也足以證明，新郎酒完全可以擔當郎酒手里的第二張牌。

　　這正是郎酒產品“一樹三花”的落實。換句話說，從2010年開始，醬酒為第一戰略產品、兼香酒為第二戰略產品，濃香郎酒在整個產品結構里擔當的是延伸郎酒網絡末端、完善郎酒網絡末端的功能，中檔老郎酒擔當的是在中盤價位夯實中國郎競爭力的職責。

　　在中國郎這個品牌體系里，“一樹三花”得到了很好的發揮。在醬、兼、濃三條線上，拋開郎酒的買斷品牌和貼牌產品，郎酒構建的是一個進退自如的梯次產品結構。在這個結構里，醬、兼、濃三條線彼此互為支撐與掩護;在各自的線上，不同價位的產品亦互為支撐與掩護。這樣就確保了每條線的競爭力，最終形成了整個產品結構的最優綜合競爭力。

　　可以看出，盡管現在郎酒還沒有拿買斷產品、貼牌產品大肆開刀，但是，郎酒這個成梯次的、攻防結合的產品結構，已經為即將展開的“清君側”行動埋下了伏筆。也正因為這個原因，我們更加看好郎酒的發展。

　　如果從這幾年的發展來看，郎酒群狼戰略取得了階段性成功，之所以這樣說，是因為，他們的群狼戰略在向著可持續發展方向不斷邁進、不斷調整。這也符合群狼戰略發展的一般規律。可以說，到目前位置，群狼戰略已經到了一個瓶頸：如果不對群狼中的買斷品牌、貼牌以及無足輕重的自有品牌等“菜狼”進行雷霆手段，勢必會影響郎酒群狼戰力的發揮。而如果馬上淘汰掉這些“菜狼”，又勢必影響2012年百億目標的實現。是選擇鳳凰磐涅持續發展，還是要眼下業績積重難返，兩難的選擇考量著汪俊林這個狼性團隊的智慧。

　●強勢“狼”性更加彰顯

　　從紅花郎推出，它就在事實上承擔起了產品群中“頭狼”的職責。從“一樹三花”來看，醬香必然仍將是第一戰略產品。因此，紅花郎只能越來越突出其戰略地位。

　　郎酒的宣傳策略也很好地體現了這一點。

　　從最初的“天生好酒，中國郎酒”到“神采飛揚•中國郎”，再到“醬香典范•紅花郎”，郎酒的宣傳逐步精準。郎酒在CCTV的宣傳，也是以“紅花郎”為宣傳核心來運作的。2011年，郎酒又拿下央視“春晚”冠名、全年CCTV-1黃金劇場貼片、整點新聞報時、軍事頻道定時投放等央視黃金廣告資源，累計金額超過4億元，比去年增加了1億多元。

　　根據“一樹三花”的戰略計劃 ，兼香型新郎酒也勢必在將來的發展中作為“次頭狼”為郎酒品牌的發展做出貢獻。

　　●讓“郎”更狼性

　　那么，郎酒將走向何方?群狼戰略能否持續高效運作?那就要讓“郎”性更【狼】性。如何讓“郎”性更【狼】性?筆者認為，要聚焦以下三個核心。

　　核心一：讓“紅花郎”更加“典范”

　　從郎酒的這幾年發展我們不難看出，郎酒在幾個重要的戰略層面都在跟進茅臺，但又與茅臺進行了成功的區隔。例如，產品定位，作為醬香老大的茅臺定位“國酒”，而紅花郎定位為“醬香典范”，醬香的第二品牌。作為產品線的“頭狼”，紅花郎將“醬香典范”進行到底，持續戰略升級，尤其是價格戰略。

　　價位，是白酒營銷的核心要素，直接形成對于品牌的支撐，對品牌的競爭力和發展影響最大。在紅花郎發展歷程中，其成功的一個關鍵性因素，就是抓住了市場上稍縱即逝的次高端機會。近年來，茅臺、五糧液不斷拉升的價格，形成了新的高端白酒價格線。地方酒廠聚集在劍南春價格之下，輕易不敢試探劍南春以上，五糧液以下的價格區間。

　　基于當時對次高端的認識，認為這個價位區間市場容量小、品牌少，“陷阱”多于“餡餅”，區域品牌、一線名酒的買斷品牌和產品都沒有順勢提價補位，甚至包括當時最有機會的劍南春也按兵不動。這個在競爭激烈的白酒市場上形成的空檔期，由于當時這個價位段的競爭強度較低，紅花郎果斷地抓住這個有利時機，順勢將15年紅花郎放到這個價位段，實現了強勢占位，搶占了市場先機。

　　紅花郎作為“頭狼”取得快速成功，源自于品牌精準定位和對未來醬香機遇的把握。作為醬香的第二品牌，紅花郎在持續戰略升級的基礎上，必須把價格戰略放在重中之重的位置，跟進茅臺，強勢占位。隨著社會上中高收入者的增加，消費郎酒的基礎人群是茅臺的數倍，要遠遠高于茅臺。這就為紅花郎的總銷售額超越茅臺提供了機會。

　　茅臺受產能所限，難以在短時間內大量擴產，而醬香郎酒的基酒儲備較高，為紅花郎的量產奠定了物質基礎。

　　核心二：讓品牌升級更聚焦

　　郎酒要實現持續發展，就必須讓品牌升級更聚焦。把“老弱病殘”之狼淘汰掉，集中發展有限的幾個優勢品牌，以保證價格占位下的產能供應。

　　核心三：打造更多“司令員”

　　產品品牌司令員+產品品牌團隊司令員

　　解放戰爭時期，解放軍憑什么贏了國民黨?不在兵多，而是解放軍有一批能征善戰的司令員。

　　郎酒的情況具有異曲同工之妙。郎酒的群狼，必須把幾個核心產品打造成司令員。只有這樣的團隊，才能攻無不破，戰無不勝。紅花郎在當前市場上的成功是毋容置疑的，但是，僅僅依靠紅花郎本身，仍然不能充分享用醬香市場的大蛋糕，更無力支撐起郎酒企業的未來。醬香作為郎酒的第一戰略產品，必須增加有力的補充，而且要防止這些補充產品成為“菜狼”。這就需要汪俊林的團隊把握醬酒產品線補充新生力量的“度”，讓醬香型郎酒多培養出幾個司令員。

　　兼香型郎酒作為郎酒集團的第二戰略，也必須打造一個以“新郎酒”為核心的“作戰司令部”，培養出幾個作戰能力強的司令員。來作為郎酒產品架構的有生力量。從而形成醬香、兼香、濃香三條產品線上“共囊大事”之局。

　　在打造三條產品線上的“司令員團隊”的同時，大刀闊斧地把那些無關輕重的“菜狼”淘汰掉，形成群狼犀利的作戰能力。裁軍不是削弱戰斗力，恰恰相反，而是能夠更好地整合現有資源，讓現有資源發揮最大效能。

　　擁有相對數量的指揮人才司令員，形成強勢產品品牌或軍區司令員團隊。