家族企業突破成長瓶頸的路徑探悉

正略鈞策管理咨詢 顧問 曲飛宇

對于渡過成長階段家族企業會面臨著成長的瓶頸。仔細深入分析我們可以發現，家族企業成長的瓶頸往往會源于以下三個方面：

控制權爭奪中的戰略迷失。
早期家族企業的成功源于家族創業團隊的穩定、家族企業帶頭人的領導魅力、領導人對市場機會的準確把握等諸多因素。股權是家族企業創業發展的獨特標志，在家族企業創業的早期，市場環境的復雜性和動態性使得家族企業隨時面臨著夭折的危險，而以血緣為基礎的家族式創業的團隊能夠更強的抵御市場的風險。患難見真情，在這環境下發展起來的家族企業更加的堅信了創業者對家族成員的信任，創業成功后，家族成員分享創業的成果，就成就了家族股份為主導的股權成分。當企業的第一代創業者逐漸衰老時，第二代繼承人問題便凸現出來。通常中國的傳統觀念里要“子承父業”，創業者會在第二代子女中進行挑選，這變引發了家族成員內部的繼承人的爭奪，如果能夠從家族內部找到德才兼備的候選人則皆大歡喜。但往往家族企業面臨著無法找到合適繼承人或者繼承人之間兵戎相見的僵局。從本質上而言，這是家族成員所有權與經營權合而為一的矛盾，也就是創業之初，所有者家族成員就是企業的實際經營者，繼承者之間的兵戎相見表面上是對經營權的爭奪，領導團隊對權力的爭奪直接體現在家族企業發展戰略思想的不統一，導致了家族企業業務戰略方向和目標的迷失。

快速發展中企業與家族博弈。
在家族創業的早期，家族企業中家是大于企業的，也就是說企業的事情說到底都是家里的事情，這種家文化也保障了家族企業在早期創業的穩定性。家族企業在創業早期依靠家族成員、朋友為團隊進行創業，血緣和親情融合組成了強勁的聯盟，具備了市場契約模式所不具備的穩定性，這種穩定性成為家族企業早期市場競爭的獨特的優勢。當家族企業逐步做大后，企業規模擴張帶來的對管理和技術人才的需求決定了，以忠誠和信任為第一準則的家族創業成員面臨著與企業發展的不匹配。越來越多的家族外員工加入企業，就會出現企業利益與家利益的沖突，演化為家族利益、企業整體利益和員工利益的三方博弈。引進管理和技術方面的職業經理人成為支持家族企業繼續快速發展的重要途徑。因此，家族企業首先面臨著創業元老何去何從的問題，這些問題加上職業經理人對企業期望，將會出現職業經理人與家族企業水土不服的癥狀，最終職業經理人只能得到離開企業的失敗結局。

粗放的內部管理機制。
管理機制的無序性是家族企業早期的重要特征，家族企業在早期的創業階段往往以創業者為核心，其管理方式較為粗放，創業者依靠個人的領導魅力維持著整個企業的管理，管理的層次和幅度較小，管理的核心是創業者對人的管理。這往往由于早期家族企業組織和人員相對扁平化，企業的領導者在很多具體工作上需要事無巨細，企業員工也更多以遵守領導者的號令為準，管理粗放型較強。隨著，企業規模不斷擴大，家族企業的管理幅度和層次逐步擴大，創業者管人和管事的粗放型管理方式與企業的發展出現了不適應。企業粗放型管理對組織的風險控制、組織運行效率方面會產生嚴重的滯后效應。

路徑之一：尋找合適的繼承人。
家族成員對于控制權的爭奪是典型的內耗，處理不好將會導致家族企業走向衰敗。解決這一問題可以有兩種方法：第一、從家族內部挑選合適的候選人，進行重點培養，這種內部培養的方式具有：時間長、成本高、容易引起家庭內部的矛盾的問題。第二、外聘職業經理人，從企業管理的市場而言，中國的職業經理人市場正在逐步的走向成熟；各行業中積累了具有集團管理能力的優秀人才，同時也面臨著職業經理人與股東的委托代理、文化融合、與董事會協調能力等問題。同時要建立起科學規范的公司治理機制，保障高層決策的有效性。

路徑之二：
尋找到家族與企業的平衡點。第一、引進戰略投資者，優化家族企業的股權構成。私募融資在美國企業上市融資過程中起著承上啟下的作用，進行公募融資前，并非必須進行私募融資。同樣，企業在進行私募融資后，也并非一定要進行公募融資。企業完全可以根據實際需要，選擇私募融資或公募融資，或兩者一并進行。對于家族企業而言，在保持現有股東股權優勢地位的前提下，適度引入私募資金，優化股權構成，根據上市進展調整公司的發展戰略。第二、合理的家族成員安置計劃，解決歷史問題。家族成員對于企業業績發展的歷史貢獻要給與充分的肯定，同時也要處理好企業未來發展和家族成員能力之間的矛盾。應當在對家族成員能力和意愿進行適當評估的基礎上，針對家庭內成員的特點，找到其適合的位置。

路徑之三：
強化關鍵活動和經理人隊伍。要實現家族企業的粗放型管理向制度化和現代化的企業管理模式轉變，需要一個循序漸進的過程。首先要優化行業和企業的關鍵業務活動。比如，對于傳統制造行業而言，要依據企業確定的戰略規劃，重點對銷售和市場推廣工作活動進行系統優化。對經營管理團隊采取一引、二退、三授權、四激勵的措施，提升家族企業管理團隊的競爭力。大力引進職業經理人，形成專業分工的職業經理人隊伍；董事會成員逐步退出經理層，實現決策權和經營權的分離；明晰經理層職責范圍并充分授權，同步建立職業經理人激勵機制，實現企業價值最大化；最后，以績效作為機制轉變的動力，通過績效考核和薪酬業績壓力和動力，兩方面形成對管理團隊未來發展的驅動力。對于經理人隊伍的引進要充分考慮董事會的信任、創業元老的反對，經理人所提方案的可實施性以及其對企業文化價值觀的認同等因素。