組織設計和結構的重要性

做教練的一點好處就是，幾百名經理人能與我無拘束地分享他們在事業和領導上遇到的各種困難。不僅讓我了解經營一個組織有多不容易，也讓我看到，他們是如何適應——或不適應——不斷變化的組織結構的。

過去三年間，會議主題都是關于全球化和經濟危機如何迫使組織重新思考戰略、改變運營方式。從我所搜集的信息來看，會議大都沒有成效，只是把焦點從市場轉向產品或競爭對手，而不是看清大勢。最終結果是倡議零散的變革，而不是考慮整個組織設計。

我很少遇到這樣的領導者，他們提倡并利用大規模的組織再設計來支持員工和業務。當組織戰略發生變化，結構、角色以及職能必須隨新目標而調整。但事實往往不是這樣，結果是責任沒有受到重視、人員配備不當，員工——甚至是職能——之間起沖突。

而我經常看到的只是組織里部分傳統的等級制度扁平化，或是拓寬成矩陣結構。但原先的等級制度仍然保留在“新”結構中，這不僅影響有效性，而且會讓員工感到困惑。更糟的是，組織幾乎不讓員工弄清楚該如何在新結構里運營，這也影響到效率。

許多客戶告訴我，他們發現在不合時宜或功能失常的結構中工作越來越困難。我也感覺到，組織要么不重視組織設計的重要性，要么就是不知道應該怎么做。

這不奇怪，學者和顧問也沒好好解釋過這個復雜的話題。盡管有些商學院試圖讓問題簡單化，但要找到組織設計的實用方法也不容易。

令人遺憾的是，既然結構規定了組織中的角色關系，也就規定了人們的職能。不合適宜的結構會導致不必要的歧義和混亂，也常常導致責任的缺失。結構可以是復雜的：我指導的一家英國銀行，最上面是明晰的等級制度，但下面是個復雜的矩陣結構。客戶告訴我，這樣一來，一些經理可以逃避責任，而另一些經理就能輕易地讓制造麻煩的員工繞開或“退出”。

糟糕的組織設計和結構產生混亂的矛盾困境：職責不清、職能間缺乏協調、想法不能共享、緩慢的決策等，都給經理帶來不必要的復雜性、緊張焦慮和矛盾沖突。通常位于組織上層的人覺察不到這些問題，或是更糟，把這些問題當成了挑戰去克服，或是發展的機會。

下面是我最近聽到幾個故事——假如你有類似經歷，或有不同見解，聽一聽會有所幫助。也歡迎你提出不必改變復雜或不合適宜的組織結構的建議，或是推遲改變的建議。

“無法做的”工作：一位瑞士工程師告訴我，老板給他原先的職責增加了太多內容，由于職責自相矛盾，導致他無法履行自己的職責。還有，由于職責范圍過于擴大，超出了限度，他得要跨好幾個時區工作。

政治：一名香港零售業的經理人說，他的角色有點“精神分裂”，因為他必須對一群內部利益相關者施加影響，而他們的老板指示他們不要同他合作。這樣導致的反常結果是，他的老板和他老板的同級形成了由來已久的地盤之爭：老板的對手利用他的影響力重組了那個部門，并置于自己的控制之下。

過度管制：一名英國的銀行經理說，他有個大項目，因為要得到太多人的批準，光項目啟動就浪費了六個月的時間，嚴重限制了他在市場上的競爭力。

申請自己的工作崗位：一位跨國食品公司的法國經理告訴我，一位新來的首席執行官希望通過重組集團出名。他要求員工申請自己的工作崗位，再決定誰是冗員。

文化沖突：我工作過的一家咨詢公司里，相當多的人仍然以20年前的組織文化界定自己。這群人一直反對公司新文化，對公司的破壞雖然不小，但影響深遠。