中間型企業組織轉型

　　本刊2011年第1期特約專家，首次提出了中間型企業的概念，并歸納出中間型企業的競爭戰略。“戰略決定結構，結構追隨戰略。”幾十年前，美國著名管理學家阿爾弗雷德·錢德勒的經典論斷依然言猶在耳。對中間型企業而言，明確戰略方向之后，一個更為重要的問題隨之而來：企業的組織架構如何設定?

　　隨著規模和業務范圍的擴張，不少中間型企業試圖對組織架構進行調整：即由傳統的科層制向事業部制演進，試圖將戰略與戰略層面截然分開。然而，事業部制的固有頑疾(如導致戰略與資源的協同能力的下降，以及老板權力的必然削弱和經理人才的匱乏)使得不少老板對其“愛恨交織”。

　　對中間型企業而言，如何拿捏集權與分權，設定宜適的組織架構，從而在提升把握戰略性機遇能力的同時，實現規模經濟與范圍經濟?

　　本專題將分上下兩期刊登，分別側重于中間型企業在戰略和戰術層面的組織設計。

　　事業部改造陷僵局

　　【案例1】G公司是一家從事電子元器件制造和銷售的中間型企業。2001年以前，該公司主要為國內家電企業做小批量代工，規模一直不大。2001年之后，G公司乘勢崛起：相繼成為三星、索尼、松下等國際知名企業在電聲器件領域的主供應商。

　　在發展過程中，G公司的業務沒有局限在“電聲器件成組和封裝”領域，還進入了位于產業鏈上游，利潤水平更高的“電聲芯片研發制造環節”。憑借這一“后向一體化”戰略，G公司擁有了比同類企業更大的“價值鏈帶寬”。2009年，當眾多代工企業在“低毛利和漲薪潮”中苦苦掙扎的時候，G公司卻逆風飛揚，在深交所掛牌上市，以15億元的年銷售收入，超過30％的毛利水平和“電子信息概念”在證券市場上表現不俗。

　　上市融資之后，G公司進入了光電市場，并依賴其既有的客戶關系積累和在工程制造方面的優勢贏得了三星、LG、蘋果等企業的青睞，成為這些公司3D眼鏡和LED背光模組的主要供應商。近年，隨著3D熱潮和低碳經濟推動了LED產業的大發展，G公司獲得又一發展契機，2010年，公司銷售額接近30億元。

　　然而，就當所有人都對G公司的未來充滿期冀之時，G公司卻碰上了“暗礁”。

　　G公司創始人是位有戰略遠見的企業家，2000年以來，在他的主導下，G公司不惜重金廣納人才，積聚了大量跨國人才和業界精英。為了留住、用好人才，G公司的老板為一些“得力干將”提供了有競爭力的待遇，輔以股票期權激勵。

　　但是，與豐厚的物質激勵形成反差的是：在管理上，G公司仍然采用高度集權的方式，在客戶管理、產品開發、供應商選擇、原材料采購、財務管理、干部聘任、甚至廠房裝修在內幾乎所有決策都由老板親自拍板。

　　盡管公司的高管們也多次建議老板的分權，但收效甚微，這引發了部分高管的不滿。最初，由于高額的報酬和上市的吸引，高管層尚能保持穩定。然而，G公司上市之后，在一夜之間就誕生了十幾位億萬富翁、數十位千萬富翁。“腰包鼓起來”的高管們很快就不能忍受“只當家不做主”的組織模式，流露出“一旦股票解禁，將很快離職”意圖。

　　老板了解到這一情況之后，清醒地認識到：公司原有的組織架構已經不能適應企業的發展。管理變革勢在必行。

　　2010年，G公司接受國內某著名咨詢公司的建議，對公司實行“事業部改造”。該咨詢公司給出的具體建議是：首先，實現“戰略層與戰術層”的分離，老板退出日常經營事務，把精力放在公司的戰略上，負責公司戰略規劃，由新組建的管理班子負責日常經營事務，落實公司戰略規劃，負責現有業務的拓展;其次，按產品線將公司現有業務劃分為元件事業部、成品事業部和模具事業部，各事業部負責相應產品線的發展規劃、市場拓展、產品開發和生產組織，并對事業部的贏利負責。

　　經過激烈討論，G公司采納了咨詢公司的建議，于2010年6月啟動了事業部改造計劃。但這次變革僅僅持續了一個月就戛然而止。老板原以為這次變革完成之后就可以“逍遙自在”了。然而事與愿違，幾乎每個事業部都不能讓他放心。

　　元件事業部:公司的成熟業務，事業部長的候選人來自銷售部門，這位高管實戰經驗豐富(尤其擅長海外市場運作)，但對技術和制造知之甚少。老板深知，作為元件事業部的負責人，不僅要有銷售經驗，最好還有技術背景，而這位負責人在這方面幾乎一竅不通。

　　成品事業部：對整個公司而言算是新業務。市場處于開拓期，主要客戶需要與元件事業部共享，產品開發和技術都處于探索期，新任的事業部負責人不僅需要有較強的開拓能力，也需要一定的平衡能力。然而，這樣的復合型人才并不好找。

　模具業務：同樣處于培育期，前景廣闊，然而，審視公司內外，一時間竟找不到一位經理堪當此任。

　　于是，反復斟酌之后，G公司叫停了事業部改造計劃。得知消息后，本來準備大干一場的幾位事業部經理候選人難掩失望之情。

　　本次管理變革暫時以失敗而告終。其實，G公司的老板很清楚，雖然目前公司在市場上順風順水，但原有的組織架構已經難以與公司的發展相適應。長此以往，公司業務發展必將受制于組織。

　　中間型企業組織命題的實質

　　表面看來，G公司組織轉型的僵局是“老板和職業經理人之間權力之爭”。實質上，問題源于G公司高管們“對組織轉型關鍵命題認識的模糊”。

　　組織設計宗旨：“便于響應市場機會”

　　企業設計或調整組織結構，核心目的在于“便于調動資源響應市場機會”。組織結構有很多種，比較經典的有直線制、直線職能制、事業部制、矩陣制，近年還流行虛擬組織、戰略聯盟、戰略事業單元、阿米巴等。這些組織結構都是企業在“尋求市場機會和資源約束條件之間平衡”的探索中形成的。無論采用何種組織形式，企業在進行組織結構重構時，都必須摒棄“先入為主和教條理論”的偏見，回歸“便于調動資源響應市場機會”的基本組織命題上來。

　　市場機遇對組織結構的要求

　　在創業階段，企業捕捉市場機會的能力極其有限。通常，小企業一般會選擇基于現實的、短期的、小容量的市場機會。這些業務的特點決定了，小企業必須迅速決策。在組織上，集權對小企業而言是最為有效的組織形式，通過集權，老板對企業擁有的資源和市場機會了如指掌，能夠在極短時間內做出決策。因此，決策速度是這類企業的一大優勢。成為中間型企業之后，企業擁有的資源量已今非昔比，中間型企業也因此有能力對更多、更大、更長期、風險更高的市場機會做出響應。

　　與小企業不同，中間型企業不僅能把握現實機會，還有能力把握戰略機會。戰略機會是指周期相對較長、短期內或不能見效的市場機會，而現實機會是周期較短、見效較快的市場機會。戰略機會往往具有很高的不確定性，決策風險高、難度大，需要的決策時間更長，這種決策會在很長時間內影響企業的業績，同時也需要動用更多的資源，要求決策者有更高的判斷和決策能力，有足夠的專業知識、經驗，強大的心智模式。

　　現實機會是指約束條件相對明確，不確定性較低，但需要快速響應，通常需要在極短時間內做出決策甚至是臨場決斷的市場機會。戰略機會和現實機會需要的決策要素、決策流程和決策者素質都有極大的不同。為了確保決策質量和決策時效，對不同的機會做出合適專業化分工，明確各種機會對應的決策由哪一層面的管理人員做出，是中間型企業首要的組織命題。

　　另外，與創業時期不同，即便在同一層面，中間型企業也需要同時響應多個機會。在不同的機會點上，客戶需求和競爭格局不同，企業為搶奪不同的市場機會需要采用不同的策略組合，不同的策略需要調動不同的資源組合。

　　中間型企業在進行組織轉型時，必須能夠根據市場機會的特點設計組織結構，以便“根據不同市場機會合理調動內部資源”。例如，在本文開篇的案例1中，“三星”和“松下”可謂G公司的兩個機會市場，雖然這兩個客戶都需要“電聲”產品，但“具體的產品形態、工藝標準和服務”大不一樣。“三星”要求G公司參與產品開發，根據其最終產品形態提供解決方案;而“松下”則要求G公司嚴格按照其產品規格標準和工藝標準進行制造，G公司在響應三星或松下的需求時，在方案制定、報價、標書制作、產品制造、產品交付等不同環節都需要調動“市場、研發和制造”資源，拉動研產銷的全部流程。但在滿足兩個客戶需求的過程中，對企業資源的利用程度是不一樣的，這就要求G公司在組織方式上能夠支持“根據客戶不同需求快速調整研產銷資源組合方式”。

　　解決機會多樣與資源統一之間的矛盾

　　與市場機會多樣化形成鮮明對比的是，中間型企業對“資源統一性”的內在要求。資源潛能的發揮需要規模的支持。比如在研發資源上，企業的研發能力與產品開發技術中標準化、模塊化水平直接相關，而標準化、模塊化水平顯然又與產品開發的規模和數量有關，一個一年不需開發出幾款產品的研發平臺往往只需要幾個具有“多樣化技能”的技術人員來維持，很難想象這樣的企業會有多高的標準化、模塊化水平。

　　雖然與小企業相比，中間型企業可以選擇的機會的規模和數量已經不可同日而語，但與大企業相比，仍相距甚遠。主要表現為：單個的市場機會尚不能轉化為足夠大的業務規模，以至于企業大部分資源平臺需要在不同業務之間共享才能實現最大效用，否則企業將陷入資源成本過高的境地，這就是所謂的“范圍經濟”。

　　例如，一條裝配流水線有產能下限，如果實際產能低于“贏虧平衡點的要求”的產量時，流水線將無法正常運轉，或者失去成本優勢甚至陷入虧損。而中間型企業的現實情況往往是，任何一個單一業務都無法實現轉配流水線的最小規模，需要幾個業務共享流水線才能滿足最小規模的要求。

　　長期以來，G公司沒有處理好上述矛盾，集權的方式已經無法適應其業務規模，老板的決策質量和時效性都大打折扣，高管們甚至基層管理人員在做事上難免處處掣肘，組織上的沖突在所難免，長此以往，必將影響公司的進一步發展。

　　解放戰略高層：戰略層與戰術層分離

　　“兩層”分離的必要

　　創業時期，企業奉行完全的機會主義，并無長期戰略，通常采用“走一步說一步”的戰術計劃 。有限的資源只能配置在有限的現實機會上，這一時期，在組織上，戰略層和戰術層不需要分離。

　　相比之下，中間型企業已經有了更大的戰略空間，有資源也有能力在應對現實生存問題的同時，對更長遠的未來做出計劃 。中間型企業在把握戰略機會和響應現實機會之間遵循的經營邏輯是不一樣的，任何一個管理人員在兩種經營邏輯之間反復切換都是困難的，因此，中間型企業在組織上有必要進行垂直分工，將戰略層與戰術層分離開來。

　　很少有中間型企業在出現問題之前就意識到這種分離的必要，而是在以往成功經驗與邏輯的慣性下，繼續沿用創業時期的集權組織模式，由此不可避免地引發一系列問題。

　　【案例2】D公司靠為四大電信運營商供應機房UPS電源完成創業積累，后來進入太陽能、綜合節能服務等領域，對D公司來講，通信UPS電源業務屬于現實業務，太陽能和綜合節能服務屬于戰略業務。

　　在組織上，D公司并沒有對兩類業務做出分離，兩類業務的主要決策都由老板一個人做出，其余人員負責執行。通信UPS市場競爭異常激烈，毛利水平已經很低，幾乎每一份標書都需要精打細算，重要訂單甚至需要研發、生產、采購等部門實現協同，統一調配資源。然而，這些都需要老板來親自把握，必然牽涉其很多精力;太陽能和綜合節能服務需要解決的問題完全不一樣，雖然業務方向確定了，但需要進一步明確目標市場、解決方案的設計與完善、競爭優勢、價值鏈的整合等問題。這些問題雖并不急迫卻事關重大，需要投入大量精力。

　　這很容易使得老板陷入戰略與戰術兩個層面之中無法自拔。畢竟，老板的精力也是有限的。

　　戰略層與戰術層分離的關鍵點

　　戰略層和戰術層的分離關鍵在于如何有效區分“戰略問題和戰術問題”。兩者的分離很容易讓人想到“老板指引方向，職業經理人負責落地”的方式，其實問題遠非這般簡單。戰略問題不僅包括戰略的制定，還包括對戰略實現中關鍵資源、關鍵能力、關鍵環節甚至關鍵細節的過程把握，一句話，戰略層不僅要管戰略的制定，還要管戰略業務的執行，戰術層則負責那些“模式已經清楚、主要目標在于提升經營效率”的業務。

　　回頭再看案例1，在某咨詢公司給G公司的事業部改造方案中，把很多戰略問題的決策權賦予事業部，無形中加大了G公司戰略的風險，這也是老板叫停方案的真實原因。G公司至少有兩項重要業務應放入最高戰略層負責決策，一是成品和模具兩項新業務的關鍵決策權，二是重要客戶的開發和管理。

　　G公司之所以能夠在低毛利的代工領域創業成功，得益于縱向一體化戰略，在成品和模具兩個新業務中，價值鏈到底做多長才有競爭力，是至為關鍵的戰略命題，如果將其放在事業部決策，風險顯然會很高;而在不同業務之間，大客戶平臺是共享的戰略資源，如果大客戶平臺資源不能在更高的層面來實現統一管理，各業務之間就不能有效協同，新業務培育的成本就會很高。這些問題都是咨詢公司的方案中所沒有回答的。

　　戰略層和戰術層的分離是企業垂直分工的過程，兩者之間需要遵循相互協作的原則。戰略層在確定戰略時，不僅要關注外部機會，也要關注戰術層的能力邊界，超出戰術層執行能力的戰略只能是空中樓閣;戰術層必須遵守戰略層確定的業務邊界，按照戰略目標和戰略原則的要求開展業務。

　　D公司幾年前就嘗試過將戰略層與戰術層分離，老板自己擔任董事長，負責公司戰略制定與推進，設總經理一名，負責日常經營。董事長思路很開闊，從現實經營中解脫出來后，開拓了很多新業務，但這些新業務在人力資源上遇到了的瓶頸，根本就沒有足夠的經理人員統領新業務，這些戰略計劃 顯然超出了戰術層的能力邊界。

　　與此同時，新任的總經理在日常工作中極少和董事長討論戰略問題，而是在資源配置上按照自己的理解做出取舍，董事長看好的幾個業務實際上被戰術層變相關閉。D公司在戰略層與戰術層之間顯然沒有有效協同起來，最終總經理不得不黯然離開，董事長也不得不再次走到經營一線，公司的發展進程也因此放緩。

　　戰略層與戰術層分離的過程控制

　　戰略層與戰術層分離是一個循序漸進的過程，切忌一步到位。創業時期的集權模式形成的慣性是中間型企業不能回避的現實。在集權模式下，大多數中層、基層管理人員被鎖定在專業職能上，已習慣于接受自上而下的工作指令，因此中間型企業進行戰略層與戰術層分離時最大的障礙就是管理人才的匱乏。

　　因此，戰略層與戰術層的分離過程必須與經營人才的培養和成長過程同步進行，即在分離中鍛煉人才，在人才培養中逐步分離。這一過程需要雙方在互信中緊密配合，任何急躁的情緒都可能導致分離過程的失敗，甚至引發人事紛爭。D公司最近進行的戰略層與戰術層分離過程就較為成功，在確定了分離方案之后，老板和各事業部總經理并沒有就經營責任迅速切割，而是通過3個階段的“小步快跑”實現平穩過渡。

　　第一階段，老板以月度經營分析會為平臺，對每項業務主要經營問題進行公開決策，各事業部總經理分頭推進經營分析會完成具體的的決策;第二階段，老板“后退一步”，不再主持而是參加經營分析會，由各事業部總經理來主持并進行公開決策，由老板提出意見和建議;第三階段，老板從日常經營中退出，由各事業部總經理按年度提報計劃預算方案。經歷上述3個階段后，D公司戰略層與經營層實現了成功分離。[中間型企業組織轉型(下)將于本刊第4期刊登，敬請關注]

　　“市場機會對資源組合的多樣化需求和資源的內在統一性”之間產生了內在沖突，如何解決這一沖突成為中間型企業組織轉型的另一核心命題。

　　無論采用何種組織形式，企業在進行組織結構重構時，都必須摒棄“先入為主和教條理論”的偏見，回歸“便于調動資源響應市場機會”的基本組織命題上來。

　　中間型企業在把握戰略機會和響應現實機會之間遵循的經營邏輯是不一樣的，管理人員在兩種經營邏輯之間反復切換是困難的，因此，中間型企業在組織上有必要進行垂直分工，將戰略層與戰術層分離開來。