如何保證戰略決策不偏差

　　對于此類決策，首席財務官通常是最公正無私的參與方。他們很少主持相關會議，往往會對決策過程和偏見持嚴格挑剔的態度，并能列舉出過去成功和失敗的例子。由于有財務人員的技術支持，他們還可以提供詳實的數據，來反駁其他高管的固有偏見。然而，只有少數首席財務官充分利用了自己的有利地位，來改變決策進程——促進制度學習，以實現更好的戰略決策。

　　為了找出個中可能的原因——以及探索首席財務官在扮演這一關鍵角色時可以采用的各種技巧——麥肯錫的BillHuyett和TimKoller最近與麥肯錫巴黎分公司資深董事OlivierSibony進行了一番對話，Olivier也參與了有關企業決策中的認知偏見這一主題的系列文章的撰寫。

　　1.為什么首席財務官不擅長更好利用自己的有利地位，來提高決策質量？

　　OlivierSibony：首席財務官經常為角色的混淆不清而倍感糾結。他們希望自己既是公正的質疑者，同時又是完成戰略決策的重要參與者。他們在并購問題上向首席執行官提出忠告，但他們同時又在推動與并購目標企業的談判。他們必須確保企業具有恰當的財務結構，但他們又被認為應該與銀行進行談判。消除這種不同角色之間的緊張關系，正是首席財務官可以更好履行職責的關鍵所在。

　　我認為，要做到這一點，首席財務官不僅應將自己視為首席執行官客觀公正、頭腦冷靜的顧問，而不只是決策機制的執行人，而且首先應將自己看作一種安全可靠的決策流程的所有者——這是一個其他人無法勝任的角色。如果說，我們能從行為經濟學研究中借鑒一條經驗，那就是：這一角色至關重要。你必須擁有更好的決策流程，因為人不可能單獨做出更好的決策，而有效的流程則可以提供幫助——如果這些流程是建立在許多人的洞見和判斷的基礎之上。我并不是說，首席財務官是可以創建這種流程的唯一人選，但她的確處于獨一無二的有利地位，非常適合制定決策流程。

　　2.為什么決策流程如此重要？

　　OlivierSibony：在決策中，流程之所以重要，是因為我們不能從自己的錯誤中汲取教訓，而我們卻認為自己能做到這一點。認知偏見無所不在，我們所有人都有這些偏見，我們幾乎都知道這些偏見是什么。我們知道，我們過于自信；我們知道，我們容易受到“錨定效應”的影響；我們知道，我們對反駁自己假設的證據研究不夠，而對肯定自己假設的證據研究過度，等等。但是，這些偏見是與生俱來、根深蒂固的，作為個人，我們可能對它們無能為力。因此，我們可以拼命告誡自己，千萬不要過于自信；但我們仍然會過于自信。

　　對于這一點，你自己可以親自測試一下。詢問一群人，他們是否認為自己的駕車技術高于平均水平。在美國，90％的人都會告訴你，他們的駕駛水平處于前50％之列。而當他們得知這一反饋信息時，都會感到好笑，但如果你再一次詢問他們同樣的問題，仍然會得到相同的結果。他們都認為，是他們周圍的所有其他人高估了自己的水平。

　　在企業里，情況也是如此。我們可能會同意一種觀點：一般來說，企業高管都過于自信。我們甚至可能會承認，在我們過去的決策中，我們一直都對自己過于自信，但我們總是認為，這一次將會有所不同。我在這里引用的是過于自信的例子，因為它很容易證明，而其他一些偏見也同樣如此。偏見是非常根深蒂固的，而且不會受到反饋信息的影響。

　　3.因此，您要依靠一種多人流程來控制偏見？

　　OlivierSibony：正是如此。如果你建立了一種多人決策流程，其他一些人的觀點就會對你的偏見提出質疑。此外，作為首席財務官，如果由你來管理這個流程，你的目標就是確保在最終決策中，個人偏見的影響力小于那些應該具有更大影響力的因素——比如事實。換句話說，你無法以一種系統化的方式改進你自己的決策，但你可以通過一種合理的流程，在改進自己組織的決策方式上大有可為，而正是首席財務官唯一有條件能做到這一點。

　　4.聽起來，好像你正在描述人的互動和決策流程與更明顯的技術系統之間的一種差異，而這種技術系統由首席財務官來運作——例如，以估值程序和并購管理程序為中心。

　　OlivierSibony：二者既有差異，也有協同作用。差異在于，正如你指出的，首席財務官一直依靠流程來管理這種技術系統。但是，人們為了獲得自己想要的答案，很容易破壞這種技術系統。在并購中，這種典型的例子是，當交易擁護者的工作從要求的價格退回到確定并購能產生多少協同效益時，這項交易就需要注明其合理性。

　　人們在考慮能確保高質量決策的人際互動——辯論流程——上所花的時間還遠遠不夠。而這正是首席財務官發揮協同作用的用武之地：如果你已經擁有這種技術流程，你就可以（比如說）通過調整重要決策會議的議程、與會人員和規則，依靠這些流程來提高辯論的質量。

　　5.您能舉一些企業可以利用的變革流程的例子嗎？

　　OlivierSibony：讓我首先打一個比方。想象你走進一間法庭，審理程序包括由檢察官展示PowerPoint幻燈片。利用20張相當具有說服力的圖片，檢察官論證了為何被告有罪。然后，法官對檢方提供的一些事實提出質疑，但檢察官對每一個異議都做出了令人滿意的回答。因此，法官做出裁決，而被告被判刑。

　　這并不是應有的正當程序，對嗎？因此，如果你能在法庭上發現這種極不恰當的審判流程，為什么當你在做出一項投資決策時，它能被接受呢？當然，這是一個過于簡單化的類比，但是，大多數企業在決策時，基本上都遵循這種流程。它們有一個只為該項目的一方提供論證的團隊。該團隊只有一種選擇：它希望證明什么論點，以及它希望以何種方式去證明。最終決策者既充當質疑者，又充當“終審法官”。建立一種良好的決策流程，可在很大程度上確保不再出現這些缺陷。