董事會(huì)大裁員 豐田章男啟動(dòng)“瘦身管理計(jì)劃”

豐田章男“動(dòng)手”了。在3月9日豐田舉行的“全球發(fā)展愿景”（包括“五年中期舉措”）發(fā)布會(huì)上，他終于把刀揮向了豐田備受詬病的管理組織架構(gòu)。

在正式就任豐田社長兩年后，豐田章男已無法忍受豐田那龐大而臃腫的董事會(huì)給公司帶來的種種弊端：把董事會(huì)成員人數(shù)由27人調(diào)整至11人，這是豐田8年來對(duì)決策層進(jìn)行的最大規(guī)模的一次精簡；而簡化匯報(bào)、決策流程，設(shè)立區(qū)域CEO……則是豐田章男的一種新的嘗試。

“瘦身”后的豐田能順利實(shí)現(xiàn)那些聽起來美妙絕倫的愿景嗎？

瘦身計(jì)劃

“我們必須建立與“豐田愿景“相適應(yīng)的、能做出快速?zèng)Q策的組織架構(gòu)。”豐田章男在發(fā)布會(huì)的演講中講道。豐田章男提出了包括削減董事會(huì)成員人數(shù)（由目前的27人減至11人）、減少匯報(bào)層數(shù)（由3層減為2層）、成立來自不同區(qū)域市場的“顧問委員會(huì)”（由7人組成）等五項(xiàng)具體措施。

“做出組織架構(gòu)的調(diào)整是必然的，必須從體制上去對(duì)應(yīng)豐田的“愿景“。”在豐田（中國）看來，董事會(huì)構(gòu)成的調(diào)整實(shí)屬意料之中，更何況此前早有先例。

8年前的2003年，豐田也曾動(dòng)過類似的“手術(shù)”。那一次，豐田一舉把董事會(huì)成員人數(shù)由58人大幅削減至27人。

在目前豐田27人的董事會(huì)成員中，包括一名會(huì)長（董事長）、兩名副會(huì)長、一名社長及若干副社長、董事。而在調(diào)整之后，包括中國業(yè)界熟悉的渡邊捷昭（豐田章男的前任，現(xiàn)任副會(huì)長）、佐佐木昭（豐田中國本部本部長）均離開了董事會(huì)。

“不能理解為離開董事會(huì)就等于“降職“了。”對(duì)于敏感的人事變動(dòng)，有豐田（中國）內(nèi)部 人士強(qiáng)調(diào)表示，“某種程度上反而是“升職“。”

以負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的佐佐木昭為例，雖然“離開”了作為董事會(huì)成員的決策層，但卻有了更大空間的獨(dú)立性在豐田內(nèi)部，類似佐佐木昭層級(jí)的高級(jí)管理人員有了一個(gè)“新階層”“實(shí)務(wù)層”。

按照此前豐田的管理體系，負(fù)責(zé)各區(qū)域市場的常務(wù)董事（多為各區(qū)域市場部長）向?qū)?wù)董事匯報(bào)，再由專務(wù)董事向本部長（大多數(shù)為董事會(huì)成員）匯報(bào)，然后再由本部長向副社長及董事會(huì)匯報(bào)。這樣冗長而繁復(fù)的流程極大延誤了豐田的決策。

現(xiàn)在，作為中國本部的本部長，佐佐木昭將擁有更多獨(dú)立的實(shí)際操作空間，他不必事事“請(qǐng)示匯報(bào)”，但行動(dòng)將更接近一線。

內(nèi)憂外患

讓豐田章男“痛下殺手”的是豐田當(dāng)前的尷尬處境。“金融危機(jī)讓豐田損失慘重，而質(zhì)量問題讓消費(fèi)者開始擔(dān)心豐田的品質(zhì)。”豐田章男清楚，豐田的病來自自身瘋狂的擴(kuò)張以及低下的管理效率……而這一切直接導(dǎo)致了從2009年開始至今豐田全球超過1600萬輛的召回。

很顯然，豐田冗雜的管理結(jié)構(gòu)，已經(jīng)到了不得不改變的時(shí)候了。

早在2000年，時(shí)任豐田高級(jí)執(zhí)行董事的渡邊捷昭策劃并制訂了“21世紀(jì)成本競爭力建設(shè)(CCC21)”計(jì)劃。當(dāng)時(shí)豐田汽車正在北美、歐洲和亞洲擴(kuò)張，為消除重復(fù)采購，該計(jì)劃涵蓋設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和采購。渡邊捷昭誓言在三年間將豐田所用零件的成本降低30%（當(dāng)然也包括其他成本）。三年后，這一令人不可思議的目標(biāo)居然實(shí)現(xiàn)了。

憑借這一業(yè)績，渡邊捷昭在2005年接替張富士夫出任豐田社長。在正式就任豐田社長后，渡邊捷昭曾表示首要任務(wù)是確保豐田的健康發(fā)展，而不是要超越通用汽車成為全球最大的汽車制造商。但豐田持續(xù)的快速發(fā)展使他的野心也迅速膨脹。終于，在2007年豐田美國苔原工廠新車下線儀式上，渡邊捷昭放出了“豐田要奪世界第一”的口號(hào)。也就在這一年，“渡邊捷昭版的豐田2020年發(fā)展愿景”也正式發(fā)布。

但這也是豐田日后召回夢靨的開始。由于過分壓縮成本，導(dǎo)致豐田大量使用低層次廉價(jià)供貨商，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制下降。豐田在2004年就爆出“腳踏門”事件，被迫召回190萬輛問題車輛。據(jù)調(diào)查分析，豐田“腳踏門”的元兇部件，正是當(dāng)年豐田按照壓縮成本模式在美國尋找的廉價(jià)供貨商所制造。

問題還不止于此。當(dāng)越來越多的“不受控”的豐田車如脫韁野馬般飛馳在北美的大街小巷時(shí)，豐田總部的決策層卻選擇了“沉默”這是一種“豐田式的沉默”，冗長而繁重的決策程序讓信息變得不對(duì)稱，進(jìn)而遲滯了豐田最后做出的召回決定。

愿景or遠(yuǎn)景

“提供安全放心、令人心動(dòng)的駕乘感受；創(chuàng)造全球美好生活與富裕社會(huì)；打造高品質(zhì)、追求領(lǐng)先于時(shí)代的創(chuàng)新技術(shù)……”3月9日的發(fā)布會(huì)上，豐田章男繼續(xù)著他的演講。在豐田的改良方案面前，上述內(nèi)容則是未來豐田在全球?qū)⒁獙?shí)現(xiàn)的愿景。

豐田章男自認(rèn)為發(fā)現(xiàn)了問題，并提出了解決問題的辦法，但實(shí)現(xiàn)起來似乎仍任重道遠(yuǎn)。

從集團(tuán)層面來說，目前的豐田是盈利的；然而，以豐田和雷克薩斯品牌構(gòu)成豐田汽車業(yè)務(wù)，現(xiàn)在卻仍處于虧損邊緣。豐田章男的計(jì)劃是到2015年實(shí)現(xiàn)豐田汽車公司（豐田及雷克薩斯品牌）單獨(dú)結(jié)算實(shí)現(xiàn)盈利，以此構(gòu)建起“強(qiáng)大的收益基礎(chǔ)”。

實(shí)際上，在豐田章男兩年前上任豐田社長之后不久，他便立即肅整過豐田的管理層，其中40%的人宣布退休或被委任新職務(wù)。當(dāng)然，很難簡單地把豐田汽車業(yè)務(wù)的持續(xù)失血全部“歸罪”于已經(jīng)經(jīng)過一輪變革的豐田決策層，但豐田在中國市場過去兩年間的表現(xiàn)卻也能多少說明些問題。

2009年6月，廣汽豐田漢蘭達(dá)上市，但就在發(fā)布會(huì)召開前一分鐘，廣汽豐田的中外方仍在為最終的定價(jià)吵得不可開交。“沒辦法，廣汽豐田的日方高層做不了主，需要向日本總部請(qǐng)示。”一位豐田內(nèi)部人士表示。

類似的例子還有不少：雷克薩斯小排量車型引進(jìn)中國的決策曾費(fèi)盡周折；而當(dāng)中國政府推出新能源車補(bǔ)貼政策后，第三代普銳斯卻始終未出現(xiàn)在中國市場；在去年年底廣州車展 上已經(jīng)亮相的豐田逸致基于卡羅拉平臺(tái)，卻放在廣州（卡羅拉在天津生產(chǎn)）……

時(shí)間也許會(huì)回答一切。豐田章男雖然主導(dǎo)了這次豐田歷史上屈指可數(shù)的“大變革”，但一切嘗試都還在進(jìn)行中。

鏈接

豐田“五年中期舉措”（2011年~2015年）

一、產(chǎn)品戰(zhàn)略

包括強(qiáng)化產(chǎn)品力、擴(kuò)大環(huán)保汽車的陣容、確立雷克薩斯這一源自日本的“真正全球豪華品牌”的地位以及提高在新興市場的銷量。

二、供應(yīng)戰(zhàn)略

在日本，豐田將有效利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，主要生產(chǎn)混合動(dòng)力車等擁有先進(jìn)技術(shù)和高附加值的產(chǎn)品；在新興市場，豐田將在確認(rèn)是否需要加強(qiáng)生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上，討論投資時(shí)期和投資規(guī)模。

三、新事業(yè)戰(zhàn)略

著力“創(chuàng)造汽車的新附加值”，提供將汽車、家庭和信息融為一體的“智能社區(qū)服務(wù)”等。

四、收益目標(biāo)

進(jìn)一步加強(qiáng)提高品質(zhì)、降低價(jià)格、人才培養(yǎng)這三大基本功能，確立兼顧品質(zhì)與成本的“穩(wěn)固的經(jīng)營基礎(chǔ)”。盡早達(dá)成“5%的豐田集團(tuán)營業(yè)利潤率和約1萬億日元的營業(yè)利潤”以及“豐田汽車公司單獨(dú)結(jié)算實(shí)現(xiàn)盈利”的目標(biāo)。