企業家如何提升多元化思考能力

面對紛繁復雜的商業生態系統，企業家必須具備多元化思考的能力，即怎樣思考更多事物，思考得更長遠，以全局觀、系統觀來謀略布局。
    要提高多元化思考的能力，企業家必須從三個方面來充實自己：
    第一就是在考慮一個事物的時候，考慮更多的、與此事物相關的因素。
    第二，是在做一件事情的時候，不僅設定一個主要的目標，同時還設定更多的、與主要目標相關的目標。
    第三，是在考慮一件事情、在設定一個目標、制定一個戰略的時候，盡可能地把時間因素融化其中，考慮進去。
多元化思考的三個層次
    先來看看第一層次。在考慮一個事物的更多因素時，我們要先知道一個前提，事物即是一個系統，且這個系統可能是很復雜的。事物與事物之間有著非常恰當、或者不恰當的關聯性。這個關聯性有時候會緊密到我們難以企及的地步，正如2003年SARS的蔓延，使得很多企業的消毒液忽然熱銷；同時又使得許多新興的餐飲企業倒閉一樣。這種關聯性是企業家不得不考慮的。多元化因素的出現，從表面上來看，我們能力和經驗不一定能考慮到。但是如果重新思考的話，可以抓住一點：既然事物之間有著內在的關聯性，那么就一定會出現一個最基本的可能性，即結構決定功能。
    換言之，雖然不可能考慮所有的因素，但是你一定要想到，要實現怎樣一種功能，再根據功能來反推你需要怎樣的一個結構。比如，如果要辦一個保健品企業的話，公司總裁一定希望它有著一個快速的成長期、快速的成熟期，在兩三年甚至更短的時間里，開始旺銷，達到一個類似波峰的地方。如果確定了企業需要這樣一種功能的話，那么就必須擁有一種結構非常好的傳播能力，接著總裁就會想到，怎樣擁有這個傳播能力。
    同樣地，如果公司是作一個長線項目，總裁就會想到，既然是長線投資，就得確定怎樣在未來的時間里有固定回收，而且不牽扯自身更多的精力，再按照這種功能，自動來尋找它的結構應該是什么。
    再例如，如果公司是做一個流行消費品的話，總裁一定要考慮怎樣可以快速地使它流通起來。很久之前，東京曾經出過一份雜志，但是這個雜志是在一個成熟的消費品結構下創辦的。在諸多的豪華雜志充斥市場之際，這樣一本新雜志如何成功呢？有職員想了一個辦法，讓很多青年人拿著這份雜志在東京銀座炫耀,這個流行趨勢頓時像病毒一般擴散開來，雜志因而大賣。究其原因很簡單，因為銀座是日本流行的發源地，既然有很多青年人手里拿著這個雜志，說明它是時尚和流行的一部分，所以流行人士必須擁有它。換言之，如果想讓這個雜志旺銷的話，就一定要有一些流行性因素來支撐它。這就是事物與事物之間，功能和功能背后之結構的巧妙關系。
    從以上事例，可以看出多元化思考里的第一層次，即同時考慮目標與目標關聯的多個要素。
    多元化思考的第二層次，就是在設計一個大目標的時候，盡可能地設計更多的小目標。
    以可口可樂為例，它每年除了獲得巨額利潤，同時還獲得了什么呢？答案一目了然，它獲得了更多的美譽度，更多的嗜好者，更多的品牌追隨者，更多罐裝廠的支持。同樣，可口可樂也開拓了更多的區域。
    換言之，原來可口可樂不僅獲得了顯性利潤——巨額贏利，還獲得了隱性利潤表面上和金錢無關的一些利潤。這些隱性利潤——好感、品牌的重度嗜好者、品牌的追隨者們……在未來更長的日子里，將給可口可樂帶來源源不斷的贏利。這就是可口可樂所追求的。
    反過來，如果可口可樂對這些隱性利潤視而不見，純粹以獲得更多直接利潤為目標的話，它可以打價格戰，還可以利用自身的強勢地位，與罐裝廠之間簽訂不平等條約，迫使罐裝廠包裝更多的可樂，發往更多的地方，然后會殺雞取卵地暫時開拓更多的市場。但是可口可樂沒有這么做，因為它知道每年獲得的是顯性利潤和隱性利潤。
    同樣地，當一個企業知道它追求的不僅是此時的，更是彼時的，即長遠、多元目標的話，它的目光也許會放得更開。郭沫若在寫《甲申三百年祭》的時候，告訴毛澤東，當年李自成就是目標太小，做夢也沒有想到，自己會攻入北京城。所以，一入北京就不攻自亂，從內部瓦解。毛澤東接受了他的觀念，在攻入北京城之前，就想到了攻入北京城之后的問題，所以成功地避免了農民進城可能帶來的后遺癥。
    這就是同時考慮多個可能性給我們帶來的啟示。同樣，金融大鱷索羅斯考慮得更長遠：一個因素和另一個因素形成的結果，結果又像浪一樣打回來，決定以后自身會受到怎么樣的一個待遇。所以他幾乎成為一個偉大的套匯者，只可惜還是被看不清的關聯性打敗。
    多元化思考的第三個層面，意味著要把時間的跨度，把它作為一個決定性因素考慮進來，不僅考慮今天，而且考慮未來。
    這方面最典型的例子也許是BP（英國石油）。英國石油目前利潤的一部分，居然來自于60年前的一場收購！同樣跨越時間長度的這樣一些企業，它們的戰略版圖里面，有一些意在追求長遠的布局。這些布局像滑翔機一樣，飛越的高度超越了企業本身和市場本身，以至于它開始滑翔的時候，就注定有很長的滑翔空間。
    正是這些融入了更長時間跨度的因素，使這些企業走得更遠。同樣地，包含了時間跨度、結果跨度、因素跨度在內的一些思考，可以使企業在多個復雜的環境里游刃有余，因為它兼顧到了現實、長遠、隱性、顯性的因素。
    如此一來，企業家就能夠獲得一個較圓滿、充分的，應付復雜系統的解決方案。
培養多元化思考的能力
    多元化思考，講簡單一點，就是一次可以考慮更多的事物。具體而言，就是企業家同時既可以考慮怎樣做業務，又考慮到對業務怎樣進行管理；既考慮到怎樣生存，又考慮到怎樣發展；既考慮到今天怎么做，又考慮到明天怎么做，并且把它們融會貫通。事實上，進行多元化思考，不是一件難以企及的事情，是企業家應該做到和容易做到的，那么在進行多元化思考時會面臨怎樣一個困境？為什么企業家不能夠擁有多元化思考的能力？
    原因之一就是現實的誘惑，以及企業的戰略選擇方向還不確定。不確定已經成為當代的一個重要特征，融化在社會的各個方面，當不確定這個行為越來越顯性的時候，總裁們看看隔壁的廠商，因為隨機行為，因為打游擊戰、搞不正當競爭而發達，而自己卻因為固守一塊陣地沒有收獲，這種不平衡最終迫使企業變得更加隨機。
    考慮更多眼前的事物，這可能是企業家多元化思考面臨的一個絕對困境：外界的誘惑與自己內在資源之間的配置、內在想法之間的沖突如何端平？
    除此之外，多元化思考的建立，也許還受制于短期行為。這種短期行為有著制度上的支持，我們看到，很多企業因短期行為而成功，因短期行為而獲得了更多的資金和更多的可能性。那么這種制度上的支持就造成一部分不那么堅定的企業家的短視行為，然而最終他會發現，自己經營的只是一個沒有前途可言的企業。
    只有當企業家轉而認識到，企業內部原來還有另外一種心理架構：人與人之間的相互影響、人與人之間想法的相互傳播、人與人知識的流動，這樣一個隱形企業存在的時候，并針對著心理架構來治理，居然發現企業開始盈利了，企業的運轉出現了高速的特質。
    這就是企業家在認識其企業哲學的時候，所擁有的一些最基本的哲學觀，他就可以指導自身和企業的行為，把握規律的規律，從而站在規律之上。
    這個道理就猶如盡管黃河九曲十八彎，但是總會有一個入海口一樣；就猶如庖丁解牛游刃有余，知道肋骨在哪里，肩胛骨在哪里，而不是一刀刀地去砍、去破。
    我們知道，未來不是由每一次的試錯行為所構成，而是試錯行為之后的反思，形成一種指導思想，構成了未來的成功。只有沿著這樣一個哲學大道的指引，企業家才可以看破復雜，才可以指導他的多元化思考，反觀自照、梳理他的戰略思考，使之更系統，這樣企業就有了很高的決策質量，擁有了很明晰的決策行為，企業的未來、運籌、模式就準確了。
    另外，必須看到，盡管一些企業家總結他們的哲學觀不遺余力，但要形成自己的哲學觀的確是非常困難的。例如，海爾的張瑞敏認為，斜坡原理是阻擋那個球從斜坡上掉下來的惟一解決方案！所以他把這樣一個手法作為向海爾人灌輸剛性管理的唯一手段。像這樣一些哲學觀，盡管有它的出發點，我們仍然認為，這只是企業的一個經營之道。正如惠普和IBM都形成了自己一系列的說法，但那也僅限于經營之道而已。