讓創新帶來價值

  創新很長時間以來都是大家討論的熱點，因為一項開創性的創新往往能夠給企業和個人帶來難以估量的財富。
    但是創新的出現具有一定的偶然性。我們也很難事先知道會有什么樣的創新，或是某個創新會在什么時間出現。創新往往是因為一個意外的發現或是市場需求的外來變化。從企業管理的角度來說，更多的是通過建立一種制度、一種理念或是文化，來增大創新的概率和提高創新帶來的價值。
對創新的理解
    我們認為創新的本質在于開辟新的市場領域，使企業避開了激烈的市場競爭，并獲得價值，而不在于其具體形式。在對創新的理解上，有兩個關鍵之處：
    之一：創新并不總是需要根本性的突破
    當我們想到創新的時候，通常習慣于把它理解為一個開創性的思想或是革命性的技術變革，就好像計算機的發明、人類DNA基因組的破解成功一樣。的確，這些創新對于整個社會來說都具有十分重要的意義，它們給創造者帶來的財富增長也是驚人的。
    但對企業來說，實際上，對某種產品的定型、某項服務的規范，也被很多精明的企業家視為創新，因為它們可能同樣開辟了新的市場領域，具有相當大的價值。事實上，韋氏字典將創新（innovation）定義為“新事物的引進：如新的思想、方法或器具”，創新實際上指一種帶來變化的改變，更多的是在強調一種變化，而不在于變化的大小。
    之二：創新并不只是技術創新
    在現實中，我們很容易將創新與新技術聯系在一起。其實很多時候，新技術不一定能給企業帶來價值，而帶來價值的創新也并不需要與技術有必然的聯系。在上世紀50年代，Ampex公司在影像記錄技術方面一直領先，但開發出來的技術并沒有被成功地資本化；相反，倒是JVC和索尼這些價值創新者把這些技術帶到了一個巨大的市場。而像星巴克（Starbucks）、宜家（IKEA）、西南航空（Southwest Airlines）這樣的傳統行業公司，并沒有什么技術創新，卻依靠新的思路和知識為客戶提供了新的價值，從而得以迅速發展。
    對企業來說，創新的真正意義在于能夠被有效轉化到價值鏈中并為企業帶來價值，而不是這種創新的具體形式。而企業追求創新的本質，在于能通過創新使企業避開競爭，占有更大的市場份額。
企業的創新能力
    不斷的創新能力來自于企業的制度，一種創新的執行力和創新文化。為了使產品的創新更有突破、更快、更頻繁和更有效，大多數企業都通過改進產品開發方式、重設研發流程、加強跨功能的聯系、激發員工的創造性等辦法，力圖形成一種利于創新的企業文化。
    我們在為很多企業咨詢的過程中，發現創新驅動型的成功企業都具備一些共同的素質：
    1)領導人對追求卓越有毫不動搖的執著，敢于冒風險并且能及時更新企業的增長引擎；
    2)通過階段性的跳躍或是每日 不斷的改進，迅速改進增長引擎；
    3)充滿激情的員工隊伍。那些成功的創新戰略企業員工似乎都有著救世主般的熱情。
    在高科技行業，尤其像IT行業，產品生命周期很短，人的因素對于創新就更為重要。企業的創新能力強弱，很大程度上取決于對員工的管理，使員工能夠最大程度的發揮其創造力。
    哈佛商學院的特莉莎·埃默比爾（Teresa Amabile）教授，在過去的20年里一直從事對機構創造力管理的研究。她指出“人在受到激勵時是最具有創造力的，而這種激勵主要來自于興趣、喜歡、挑戰自我和對工作本身的投入，而并不是外部的誘惑”。在這種“內在動機原則”的基礎上，她還歸納了6條激發和支持創造力的經驗：
    1)自由和自主。讓員工感覺能夠自由控制自己的想法。
    2)挑戰。讓員工解決別人無法勝任的復雜而重要的問題，讓員工感到他們在做別人認為不可能的事。
    3)充足的資源。支持員工把一項工作做好。
    4)團隊支持。包含了一種相互信任，想法和信息的自由交流，并對項目有共同的執著。
    5)領導層的鼓勵。設立一個中間的管理層，為團隊設定清晰的戰略目標，同時允許操作上的自主。
    6)機構的鼓勵。設立高一級的管理層，通過獎勵體系來進一步維護員工的創造。我們的咨詢經驗也證實了這一點：創新的關鍵并不在于企業擁有多么龐大的研發機構和投入多大的資金，而在于員工本身。當股票期權和光怪陸離的補償方式在硅谷大行其道的時候，創造力的真實動力——正如特莉莎·埃默比爾所言——其實來自于員工的“內在動機”，管理的任務就是呵護這種動機，并給予支持。
開放式創新
    然而，在創新密集的行業中，企業需要的就不僅僅是小的改進，而是開創性的創新。但它們往往很難確保自己的研發機構能獨立地、以較低的成本、適時地創造出開創性的產品。即便像英國電信（British Telecom），西門子（Siemens）這樣備受尊敬的研發強人，都發現很難收回他們的為創新所做的投資，很多的成果被束之高閣閑置，而真正有開創性的成果又太少了。一些老牌的著名研究機構也陷入了從未遇到過的窘境。令人吃驚的是，根據《Forbes》雜志的介紹，杜邦實驗站Ex Station最后一項為普通家庭了解的產品居然還是1986年推出的。
    亨利·切斯布洛(Henry Chesbrough)在《開放式的創新》(Open Innovation)一書中提出了開放式創新的觀念。他認為傳統的研究和創新往往是封閉的，而未來的創新則需要企業向外部的思想和知識融合開放。傳統試驗室的工作是從基礎科學開始直到最終產品，而開放式創新需要采用現成的成果，并加以發展。
    在傳統封閉型的創新過程中，行業之間界限分明，縱向結合的大公司可以雇傭行業最優秀的人才、有步驟地進行方向明確的創新，并且通過專利保護充分享用創新帶來的價值和市場占有。貝爾實驗室就是最好的代表。但是在過去20年里，情況發生了變化。人才流動性日益增大、風險投資的盛行、大量初創企業的出現、大學研究的日益重要，都使封閉型創新的條件被弱化。因此，企業需要更多地借用外部的創新成果，甚至還要通過授權和許可證向外部開放自己的研發成果，以充分利用這些成果的潛在價值。
    事實上，很多企業已經認識到了僅僅依靠內部創新力量的不足，并把創新的視野擴展到了企業外部，與其他機構建立合作。很多公司不再為了避免技術外泄而把實驗室建在遠離其他機構的地方，而是將實驗室建在大學附近，以求更好地進行交流。例如，杜邦現在就和生物工程公司合作開發聚酯類纖維；汽車制造商們加強了與供應商和研究機構合作，以保持在燃料電池和無極變速傳動裝置等新技術上的領先。通過類似這樣的合作，企業能夠更好地確立他們在核心領域的領先。
創新與價值鏈
    不論是自創的創新或是合作開發的成果，對于企業來說，關鍵在于這項創新是否能夠使企業在價值鏈中取得獨特的地位，并獲得足夠的價值。
    利用創新的一個重要途徑，就是擴展核心產品的應用面。沃特·迪斯尼公司（The Walt Disney Company）就是一個典范。當它開發出了像《獅子王》這樣的產品后，不僅僅是將其在各地的影院上映，而是向各個可能的市場推廣，充分利用了該片的潛在價值：電視、影碟、原聲CD、玩具、圖書、主題公園和百老匯演出。每一項延伸都帶來了大于初始投入的收入，提升了《獅子王》品牌，并且還使迪斯尼成了柯達、麥當勞等公司理想的營銷合作者。可以說，迪斯尼充分地發掘了這個轟動一時的產品的潛在價值，而它龐大的營銷能力也使其成為了很多真正的產品創造者理想的合作伙伴。
    類似迪斯尼這樣有實力的企業，就可以購買創新產品，或是通過并購取得所需要的創新。得到了外部的創新成果之后，企業同樣可以充分地發掘開創性產品的潛在用途，或者通過重新建構產業價值鏈來改變游戲規則，實現價值突破。根據創新成果產業化的特點，創新者經常是一些規模較小的企業，沒有足夠的營銷能力，擁有成熟營銷體系的大企業就往往有機會與之合作，并從中獲益。
    倫敦商學院的經濟學教授保爾·蓋羅斯基（Paul Geroski）和戰略領導力教授科斯塔·馬吉德（Costas Markides）在其論文《殖民者和并裝者》中，則更進一步認為：要讓公司更好地將發明和商業化推廣結合起來是很困難的。發明者就像是殖民者，早早進入灘頭陣地，卻難成氣候；而大公司則是并裝者，進入市場較遲，但卻能達到規模經濟、塑造品牌和建立有效的銷售渠道。兩種不同類型公司的特點決定了它們應該在創新的產業化中充當不同的角色。由于創新常常帶有一定的偶然性，發明的任務由大量分散的中小企業完成，而大公司則應該把精力放在“盜用”小公司的好點子，并使之形成規模再推向巨大的市場。
    在我看來，這個觀點有點過頭，但也確實不失為適用于那些在產品方面逐漸喪失直接創新能力的公司的一個很好建議。如果這些企業能夠保持耐性，通過購買和并購取得創新成果，并利用自身豐富的經驗，將創新成果推向市場，也能夠獲得相當的價值。