為何多數(shù)CEO不擅長(zhǎng)戰(zhàn)略?

　　一項(xiàng)良好的戰(zhàn)略是將兩個(gè)不同的邏輯創(chuàng)造性地整合到一起的產(chǎn)物，而不是一個(gè)線性分析的邏輯流（logic flow），但是，很少有CEO和“戰(zhàn)略家”能熟練掌握必要的創(chuàng)造性整合技巧。

　　兩個(gè)最根本性的戰(zhàn)略選擇就是決定“在哪兒玩”（where to play）以及“如何獲勝”（how to win）。這兩個(gè)決策——也就是公司在哪些領(lǐng)域參與競(jìng)爭(zhēng)，以及公司基于什么去參與競(jìng)爭(zhēng)——是產(chǎn)生戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的“組合拳”。然而，我們不能將它們視為相互獨(dú)立的或者按序排列的兩個(gè)環(huán)節(jié)。在一個(gè)卓越的戰(zhàn)略中，“在哪兒玩”的選擇和“如何獲勝”的選擇構(gòu)成了一個(gè)整體，而且會(huì)相互增強(qiáng)。

　　舉例來說，只在本國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)看似是“在哪兒玩”的完美選擇，同時(shí)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)也是個(gè)“如何獲勝”的完美選擇，但是，將它們整合到一起卻幾乎一定會(huì)產(chǎn)生糟糕的戰(zhàn)略——因?yàn)檠邪l(fā)的全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)進(jìn)行全球化運(yùn)作，并摧毀在運(yùn)營(yíng)地理上局限于本土的競(jìng)爭(zhēng)者。因此，這兩種選擇并不成其為一個(gè)整體，也不會(huì)相互強(qiáng)化。

　　與此形成對(duì)照的是，蘋果公司（Apple）之所以能取勝，是因?yàn)?ldquo;在哪兒玩”的選擇與“如何獲勝”的選擇的完美匹配。該公司“在哪兒玩”的選擇是，在眾多“高介入度”消費(fèi)電子品類（比如，計(jì)算機(jī)，音樂以及手機(jī)）中的廣泛參與；而“如何獲勝”的選擇是，在用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)方面以及對(duì)生態(tài)系統(tǒng)的控制方面去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。這種匹配放大了公司在這兩個(gè)領(lǐng)域——也就是公司選擇生產(chǎn)Mac、iPod和iPhone等產(chǎn)品的領(lǐng)域——構(gòu)建起來的獲勝能力。

　　可問題在于，通常情況下，CEO們并沒有熟練掌握將不同邏輯以這種方式整合到一起的技巧。更為習(xí)見的情況是，他們常常以對(duì)單一邏輯施壓的方式來制定戰(zhàn)略。他們喜歡分析某個(gè)問題，之后，提出一個(gè)充分的解決方案，比如，如何進(jìn)行全球化運(yùn)作，或者如何控制成本，或者如何推介一款新產(chǎn)品等，而不是為兩個(gè)有機(jī)整合在一起的問題尋求答案。

　　因此，他們中有很多人將戰(zhàn)略要么視為“在哪兒玩”，要么將其視為“如何獲勝”。比如說，在當(dāng)今的全球制藥行業(yè)中，似乎大部分CEO都將企業(yè)的戰(zhàn)略定位于只是在以前獲利豐厚的醫(yī)藥行業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怎么做，自己就怎么做。這種拒絕考慮“如何獲勝”的策略以及必然隨之產(chǎn)生的跟隨戰(zhàn)略，就是這個(gè)行業(yè)的表現(xiàn)迅速走上下坡路的原因之一。

　　另一種選擇是，對(duì)很多高科技企業(yè)的CEO來說，居于統(tǒng)治地位的選擇就是利用專利技術(shù)取勝。這是一種對(duì)“在哪兒玩”保持緘默的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略已經(jīng)讓很多科技公司走上了歧途，因?yàn)閷?duì)它們來說，至關(guān)重要的環(huán)節(jié)在于這些技術(shù)到底應(yīng)該應(yīng)用于什么地方，正如我們?cè)诒彪娋W(wǎng)絡(luò)公司（Nortel Networks）的變化中看到的，盡管該公司坐擁技術(shù)專利的寶藏，但現(xiàn)在，卻走上了破產(chǎn)法庭。

　　與此同時(shí)，公司戰(zhàn)略家和戰(zhàn)略顧問雖然掌握了用于分析“在哪兒玩”——“五力模式”（five forces，作為由外而內(nèi)的管理工具，五力模式從五個(gè)方面分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這五個(gè)方面分別是，行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅。該模式對(duì)公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠(yuǎn)影響。——譯者注）、“利潤(rùn)圖”（profit maps）等——以及“如何獲勝”（經(jīng)驗(yàn)曲線、價(jià)值鏈、VIRO模型等）的各種概念工具（conceptual tool），然而，他們目前還沒有能將特定的“在哪兒玩”選擇，和與之相適應(yīng)的“如何獲勝”選擇整合到一起的分析工具，相反的情形也一樣。這樣的整合需要富有創(chuàng)造性的深刻見解。希望成為公司戰(zhàn)略家或者戰(zhàn)略顧問的大多數(shù)人之所以這么做，是因?yàn)楸绕鹚麄円暈?ldquo;猜測(cè)”的工作來，分析的工作更能讓他們心安理得。因此，他們往往會(huì)成為戰(zhàn)略分析專家而不是戰(zhàn)略專家。

　　我認(rèn)為，這就是CEO和“戰(zhàn)略家”很少能制定出良好戰(zhàn)略的原因所在。戰(zhàn)略制定是個(gè)富有創(chuàng)造性的活動(dòng)，為了富有創(chuàng)造性地將你“在哪兒玩”的選擇與“如何獲勝”的選擇整合到一起，制定卓越戰(zhàn)略的過程必須要超越基本分析的范疇。

　　翻譯：魯剛偉