任正非：清晰方向是在混沌中產生

　　非白即黑？

　　一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。

　　清晰方向是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。

　　妥協一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實不然。妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多z。我們華為的干部，大多比較年輕，血氣方剛，干勁沖天，不大懂得必要的妥協，也會產生較大的阻力。

　　我們今天提出了以正現金流、正利潤流、正的人力資源效率增長，以及通過分權制衡的方式，將權力通過授權、行權、監管的方式，授給直接作戰部隊，也是一種變革。在這次變革中，也許與二十年來的決策方向是有矛盾的，也將涉及許多人的機會與前途，我想我們相互之間都要有理解與寬容。

　　寬容差異

　　為什么要對各級主管說寬容？這同領導工作的性質有關。任何工作，無非涉及到兩個方面：一是同物打交道，二是同人打交道。

　　不寬容，不影響同物打交道。一個科學家，性格怪癖，但他的工作只是一個人在實驗室里同儀器打交道，那么，不寬容無傷大雅。一個車間里的員工，只是同機器打交道，那么，即使他同所有人都合不來，也不妨礙他施展技藝制造出精美的產品。

　　但是，任何管理者，都必須同人打交道。有人把管理定義為“通過別人做好工作的技能”。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

　　寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。

　　以退為進

　　堅持正確的方向，與妥協并不矛盾，相反妥協是對堅定不移方向的堅？持。

　　當然，方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標過程中的一切都可以妥協，只要它有利于目標的實現，為什么不能妥協一下？當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步要好，干嘛要一頭撞到南墻上？

　　在一些人的眼中，妥協似乎是軟弱和不堅定的表現，似乎只有毫不妥協，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實際上是認定人與人之間的關系是征服與被征服的關系，沒有任何妥協的余地。

　　“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。

　　“妥協”是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最好的方法，因為它有不少的好處。

　　妥協并不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協是一種適當的交換。為了達到主要的目標，可以在次要的目標上做適當的讓步。這種妥協是以退為進，通過適當的交換來確保目標的實現。

　　“七反對”原則

　　什么是職業化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業化。市場競爭，對手優化了，你不優化，留給你的就是死亡。思科在創新上的能力，愛立信在內部管理上的水平，我們現在還趕不上。要縮短這些差距，必須地改良我們的管理，不縮短差距，客戶就會拋離我們。

　　的確，我們要有管理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理變革 要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。

　　我們從一個小公司脫胎而來，小公司的習氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業化。這些都是我們管理優化的阻力。由于我們從小公司走來，相比業界的西方公司，我們一直處于較低水平，運作與交付上的交叉、不銜接、重復低效、全流程不順暢現象還較為嚴重。

　　在管理改進中，要繼續堅持遵循“七反對”的原則：堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學，堅決反對盲目的創新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，堅決反對沒有全局觀的干部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。

　　我們不忌諱我們的病灶，要敢于變革 一切不適應，要及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。但更多的是從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而后動。

　　規則的確定

　　我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達到可重復、可預期、可持續化的可值得信賴的程度。人們還習慣在看官大官小的指令，來確定搬道岔。以前還出現過可笑的工號文化。

　　工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對破壞流程化建設有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設成現代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數逐步減少的地方，流程化的建設與運作就比較成熟。

　　我們要清醒地認識到，面對未來的風險，我們只能用規則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩，才能在發展中獲得自由。任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協、灰度。