“模仿戰(zhàn)略”能否拯救中國(guó)企業(yè)?

   在面對(duì)“戰(zhàn)略之傷”這一難題時(shí)，越來越多的公司決策者把目光瞄向一個(gè)鮮花與荊棘、光明與黑暗同在的地方--模仿戰(zhàn)略。拿什么拯救你，我的公司？

　　在面對(duì)“戰(zhàn)略之傷”這一難題時(shí)，越來越多的公司決策者把目光瞄向一個(gè)鮮花與荊棘、光明與黑暗同在的地方--模仿戰(zhàn)略。　　近來，TCL“擁抱3C，今天進(jìn)入未來”的廣告開始甚囂塵上；夏新、海信等電子企業(yè)也追隨而上，一場(chǎng)“3C”模仿大戰(zhàn)硝煙漸起。

　　TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁李東生曾從三星電子的全球化戰(zhàn)略中汲取信心；聯(lián)想模仿戴爾的直銷模式；以夏新為代表的一批電子企業(yè)，更是步伐堅(jiān)定地模仿亞洲“雙S”(索尼和三星)；當(dāng)當(dāng)之于亞馬遜；美國(guó)HOMEDEPOT的完全克隆版本--東方家園；中國(guó)餐飲業(yè)更是大規(guī)模集體模仿麥當(dāng)勞、肯德基模式。　　“模仿戰(zhàn)略”能否拯救中國(guó)企業(yè)？

　　“模仿”因何備受歡迎？

　　“模仿戰(zhàn)略”的一個(gè)核心是對(duì)標(biāo)管理--即尋找和學(xué)習(xí)最佳的管理案例和運(yùn)行方法。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》(GlobalBenchmarkingNetwork)的調(diào)查，對(duì)標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。　　著名戰(zhàn)略專家姜汝祥甚至認(rèn)為，“模仿戰(zhàn)略至少將是中國(guó)企業(yè)在未來3到5年之內(nèi)惟一的出路”。

 　　對(duì)標(biāo)管理因何備受歡迎？美國(guó)最佳案例研究中心全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)總裁羅伯特·坎普(RobertC.Camp)在接受《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》采訪時(shí)表示：“其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)一個(gè)企業(yè)還在苦苦尋找一個(gè)問題的解決方法時(shí)，有的企業(yè)早已有了一套成型的做法。那么，為什么不從這個(gè)企業(yè)身上直接學(xué)習(xí)呢？”事實(shí)上，“模仿戰(zhàn)略”另一備受歡迎的原因是其顯著的業(yè)績(jī)效果。一個(gè)有價(jià)值的定位必然會(huì)引起他人的爭(zhēng)相仿效，而競(jìng)爭(zhēng)者可以仿效業(yè)績(jī)卓越者進(jìn)行重新定位。一個(gè)“模仿戰(zhàn)略”的神話就是三星電子，三星電子就曾仿效索尼而在數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了重新定位，從而獲得非凡的成功。

 　　更重要的是，“模仿戰(zhàn)略”使企業(yè)找到了一個(gè)很好的激勵(lì)標(biāo)桿。誰在行業(yè)中銷售量最大？誰的客戶滿意度高？誰的加工方法最先進(jìn)？了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的，就找到了變革 的路徑；同時(shí)，向員工顯示學(xué)習(xí)對(duì)象已取得的成就，就能激勵(lì)員工朝著戰(zhàn)略目標(biāo)努力。

 　　但是，“模仿戰(zhàn)略”也制造了不少公司的死亡。比如，中國(guó)餐飲業(yè)模仿麥當(dāng)勞、肯德基模式就是兵敗如山倒。上個(gè)世紀(jì)90年代中期，是中國(guó)餐飲企業(yè)研究和模仿肯德基、麥當(dāng)勞的第一個(gè)時(shí)期，這一階段模仿肯德基、麥當(dāng)勞的企業(yè)非常多，也有不少企業(yè)取得短暫的輝煌，但最終的結(jié)果卻都以失敗告終，比如“紅高梁”和“榮華雞”。

 　　他們都?jí)嬋肓说蛯哟文７碌南葳?/p>

　　發(fā)現(xiàn)“模仿戰(zhàn)略”的真相為了發(fā)現(xiàn)“模仿戰(zhàn)略”的真相，《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》策劃了“模仿戰(zhàn)略”專題，在這一專題里，我們的記者解析了幾個(gè)“模仿戰(zhàn)略”的案例，包括三星電子、戴爾、夏新、當(dāng)當(dāng)、東方家園、金三元等。　

 　我們走訪了數(shù)十位業(yè)界專業(yè)人士，他們包括美國(guó)最佳案例研究中心全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)總裁羅伯特·坎普、英國(guó)貿(mào)工部最佳案例管理中心副主任特里·皮爾策(TerryPilcher)、戴爾中國(guó)區(qū)總裁兼亞太區(qū)副總裁符標(biāo)榜、夏新總裁李曉忠、錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥、“紅高梁”的創(chuàng)始人喬贏、營(yíng)銷專家尚陽、易觀咨詢董事兼總經(jīng)理?xiàng)畋颉⒈本毨螤I(yíng)銷管理顧問公司總經(jīng)理?xiàng)顤|龍等。

　　在羅伯特·坎普看來，聰明的“模仿”有四大要點(diǎn)：

   第一種，內(nèi)部對(duì)標(biāo)。很多大公司內(nèi)不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)。

 　第二種，競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)。對(duì)企業(yè)來說，最明顯的對(duì)標(biāo)對(duì)象是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，兩者有著相似的產(chǎn)品和市場(chǎng)。　　第三種，行業(yè)或功能對(duì)標(biāo)。公司與處于同一行業(yè)、但不在一個(gè)市場(chǎng)的公司對(duì)標(biāo)。

 　　第四種，與不相關(guān)的公司就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。

 　　在調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，聰明的“模仿”不是傳統(tǒng)意義上所理解的抄襲，而是一種“重建新規(guī)則”行為。　　在“模仿”中重建新規(guī)則，要求領(lǐng)導(dǎo)人必須瞄準(zhǔn)建立真正全新、具有顛覆性的事物，形成差異化的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。但并非每個(gè)重建新規(guī)則戰(zhàn)略都能獲得成功，事實(shí)上，這一戰(zhàn)略的失敗率相當(dāng)高，只有經(jīng)過仔細(xì)的分析，以及對(duì)未來市場(chǎng)高瞻遠(yuǎn)矚的把握，重建新規(guī)則的戰(zhàn)略才能成功。

　　諸多慘烈的案例也表明，“模仿戰(zhàn)略”并不輕松，而必須“從骨子里學(xué)”。