企業(yè)變革，欲速則不達

   一個企業(yè)的成功或許是因為創(chuàng)業(yè)者對市場的敏銳把握能力，或許是因為技術和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新，如此等等，但是這些成功因素一旦固化為企業(yè)的成功“配方”，往往會成為其發(fā)展的“慣性”陷阱。

   當環(huán)境的急劇變化——新政策的出臺、市場需求的變化、新技術的涌現(xiàn)——使已有的成功“配方”失效的時候，“慣性”陷阱會令企業(yè)家依舊固守原有的成功“配方”，如此下去，不僅會吞噬掉企業(yè)創(chuàng)新進取的原動力，甚至可能毀掉整個企業(yè)，90年代以前的IBM公司就是一個很好的例證。這個時候，企業(yè)需要的就是打破原有的成功“配方”，實施變革。大刀闊斧的變革是一把雙刃劍企業(yè)變革可能是近幾年來最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例也已經(jīng)被傳為佳話。

   IBM前任CEO郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，9年時間，郭士納奇跡般地使一個連續(xù)3年累計虧損已經(jīng)達到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時成功地將這個巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務和服務為主的技術集成商。而相比起來，韓國三星電子集團的變革過程就顯得更加大刀闊斧了，以中國市場為例，三星在97年的韓國金融風暴之前一口氣關閉了23個銷售處并責令7家工廠厲行整頓自負盈虧。在行銷戰(zhàn)略上，三星果斷改變原有的以大眾市場為目標的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對路的重點產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個中國最大最成熟的消費市場上。

    這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國的銷售額達到了18億美元，2002年更是達到了64億美元，分別比1998年增長了5倍和20倍。十年前，韓國的三星電子集團還只不過是一個低端市場的半導體供應商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國際市場上迅猛發(fā)展并成功地實施了戰(zhàn)略轉型，表現(xiàn)已遠超歐美大型科技龍頭企業(yè)。但是，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來生機，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日集團就是一個例子。從1993年始，旭日集團通過十幾年的發(fā)展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。

   然而，從2001年開始，旭日以人們無法想象地速度滑向了“殘陽”，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場內競爭白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統(tǒng)一、可口可樂“嵐風”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市場份額開始迅速縮減，同時企業(yè)內部制度和人員的問題也越來越突出。在內憂外患的情況下，公司領導決定進行大刀闊斧的“三步走”變革 。給企業(yè)高層大換血，一下引進了30多位高學歷的年輕人才；把1000多名原來一線的銷售人員計劃 到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變；把旭日集團的架構重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個領域。變革帶來的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來，也因此企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。

    積少成多的變革更容易成功大刀闊斧的變革 往往能在短期內見效，但是卻存在著缺陷。首先，企業(yè)家在試圖同時改變一切的同時，往往會摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢；其次，劇烈的變革也可能會撕裂歷經(jīng)多年建立起的關系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工、客戶以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；另外，大刀闊斧的變革往往會觸及公司較大范圍內的利益變動，從而制造內部的對抗情緒，致使變革進程遭遇更大的內部阻力。相比起來，漸進式的變革反而更容易成功。豐田汽車社長張富士夫曾道出自己的經(jīng)驗之談，“企業(yè)的大變革，最重要得選對時間點。

   但從日常工作的方法中，就可以進行許多小的改善，累積出小的變化與動力，這樣的變革對企業(yè)反而更重要。”積少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費企業(yè)成本，還可化解企業(yè)潛在的危機。就象西方后現(xiàn)代主義者常引用的一個故事，講的是上帝命令Argonauts乘一條叫Argo的船去完成一個長途旅行，在行使的途中，Argonauts慢慢地置換了船內的每一個部件，所以當船到達目的地的時候已經(jīng)變成了一條新船，但Argonauts絲毫沒有改變它原來的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才、決心和革命之類的因素，而只是巧妙地置換并維護它舊有的名譽。其結果是，Argo船在沒有損壞它的原來身份的情況下得到了新生。

   在這方面，畢博管理咨詢公司就是一個很好的例子。2002年5月，畢博和安達信正式簽署了合并協(xié)議。并購案往往會伴隨著劇烈的人事變動、組織結構的重大調整，但是畢博并購案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達信員工和客戶。而在文化的整合上，畢博的做法是“不耗費過多時間精力在內部，利用項目推動整合”。任何一個項目小組里都有畢博、安達信的“混合式員工”，通過項目促進彼此的親近，提升合作的績效，以實現(xiàn)“外面的工作帶動內部的整合”。

   在眾多并購案例中經(jīng)常發(fā)生的“樹倒猢猻散”的悲劇沒有發(fā)生，到2003年12月，當初從安達信到畢博的顧問年流失率低于8%，這個數(shù)字甚至低于咨詢公司正常的員工流失。利用信息系統(tǒng)化“沖突”為玉帛在我們對企業(yè)客戶的訪談中了解到：很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)能順利地進行平穩(wěn)變革 ，但是實施的時候卻總是遇到這樣那樣的阻力，最后的結果總是與變革的最終目的有所偏差。其實，即使是漸進式的變革，只要涉及到內部利益的調整，遇到阻力也是自然的，關鍵在于執(zhí)行的方式。

   不妨換一種方式來對企業(yè)變革重新認識。我們可以將企業(yè)所有事務看作是工作流程的整合，企業(yè)變革、戰(zhàn)略調整也就可以看作是流程的重新調整。運作流程的設置大致涉及到兩個方面：

   第一，人員的職責，關系到權責分配的問題；

   第二，做事的順序，也就是工作項目的流程。

   這樣，變革的實施過程就成為對權責再分配以及做事順序再調整的過程。因為事務的流程化，也使我們可以利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)漸進式的變革，通過信息系統(tǒng)逐漸對流程進行細微的調整，但每次調整都是向變革目標靠近了一步，最終實現(xiàn)由量變到質變的飛躍。

   借助于信息系統(tǒng)，不僅企業(yè)實現(xiàn)變革的時間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上。企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)界乃至廣大員工所接受認可的概念，通過信息系統(tǒng)來重建流程，將可以在很大程度上避免內部沖突的發(fā)生，也使改進的流程方案更為順利地實施。

   值得注意的是，這里所說的信息系統(tǒng)，并非簡單的業(yè)務系統(tǒng)，因為企業(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調整、資源的重新配置、組織結構的變動等決策層事務，而這些并不是單純的一個OA、SCM、CRM甚至是ERP能夠解決的。它必須是一個直接面向決策層，同時還整合了各個業(yè)務子系統(tǒng)的集成系統(tǒng)。比如，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，它通過對海量業(yè)務數(shù)據(jù)的篩選、加工、匯總提取出關鍵決策信息，作為企業(yè)管理者制定與實施戰(zhàn)略的依據(jù)，最終發(fā)現(xiàn)、保持和強化企業(yè)的核心競爭力。