攜程中介向服務轉型 并購為產業鏈

加速轉型綜合旅游內容服務商。從當年四君子聯手創下攜程至今11年，無論江湖多少刀光劍影，攜程還是那個攜程。

在旅游電子商務這個領域，攜程繼續保持著強勢地位。截至2010年9月30日，攜程Q3凈營業收入1.21億美元，同比增長49％；凈利潤為4800萬美元，同比增長70％。

雖然攜程在互聯網旅游業的霸主地位依然穩固，但就中長期發展來看，攜程卻還潛伏著三大挑戰：其一產業鏈上游的航空公司、酒店正在培育自己的直銷渠道，以擺脫對包括攜程在內眾多代理商的過度依賴；其二以“去哪兒”為代表的新興互聯網旅游企業，正憑借各自模式創新，在資本護航下，試圖瓜分攜程的市場份額；其三提出要成為世界級旅游服務企業目標后，攜程將如何升級其賴以成名的“單純酒店+機票”的傳統中介模式，迎來第二個蓬勃發展的春天？

公司首席執行官范敏在接受《經理人》采訪時表示，攜程從現在開始要謀求“第二程”。

增長引擎不啞火

“第二程”之前，攜程必須先要確保兩大核心業務—機票和酒店預定，不受行業影響，且保持優勢增長。但現在范敏必須面對：一方面是來自航空公司降低代理費以及增加直銷比重的做法，或影響到攜程的核心利益；另一方面是酒店業正在積極培育自己的VIP會員，或降低攜程分銷量。

“任何行業產業鏈上的企業，彼此都要遵循商業規律。”范敏表示，無論是航空公司還是酒店都不可能百分百地做直銷。航空公司降低代理傭金，范敏認為對攜程有利好。他表示：“國外有類似的歷史，但最終市場上只剩下5至8家企業做代理，而這些公司一定是本身具有行業規模、具有管理能力的企業。”言下之意，攜程樂見這種優勝劣汰。

范敏進一步解釋說：“所謂的”零代理費“并不存在，如果國內航空公司執行”零代理費“，就迫使代理人不再賣他們的機票，結果是航空公司自己來承擔不低于3％甚至更高的管理和銷售成本，所以航空公司關鍵在于做好收益管理，而非刻意追求直銷。”就酒店培育自己的VIP會員這個問題，范敏透露：“和航空公司分銷的量超過直銷的量相比，酒店正好相反，攜程現在的業務是對酒店直銷有力的補充。不管如何，你問任何一個酒店總經理，你完全直銷可能嗎？肯定不能。”

攜程2010年Q3報告證實了范敏的說法。報告顯示，其機票預訂營業收入4700萬美元，同比增長36％。和機票預訂增長一樣，攜程2010年Q3的酒店預訂也達到了同比增長36％，營業收入為5200萬美元。

“無論是航空公司還是酒店，合作原則就是彼此關注對方的核心利益。”范敏認為他主張的“惠、明、贏”三字是處理這種關系的方法：“惠”就是互惠互利；“明”就是透明公開；“贏”是長期共贏。但需要面對的一個事實是，無論航空公司還是酒店，在追求更大利益和話語權的前提下，他們并不想永遠被綁在一棵樹下，而攜程的新老競爭者也正尋找攜程的軟肋，并為他們提供新的選擇。

從中介向服務轉型

攜程誕生以來，市場不乏跟進者，最早一批以藝龍為代表的攜程模式的復制者，但多慘淡經營，第二批競爭者則完全不同，以創新模式與攜程直接展開競爭，比如去哪兒模式和暢翔模式。

所謂去哪兒模式，其實就是垂直搜索引擎，將酒店和機票的最低價格和優惠直接顯示給用戶，并把用戶直接引導至酒店和航空公司的預訂網站。有助于酒店和航空公司大力發展自身的會員體系，并降低傭金成本。

而暢翔模式實際是一種B2B。暢翔與企業客戶建立長期合作關系，它不僅扮演服務中介，而且還是個結算中心，形成企業客戶跟暢翔結算、暢翔跟酒店和航空公司結算的遞進關系。

攜程將如何應對？

針對垂直旅游搜索引擎的競爭，范敏認為，“攜程一站式的查詢和服務依然具有優勢”。攜程實現資訊和服務的全面整合，讓用戶節約查找時間，并通過攜程內部精益服務來滿足客人的需求；此外，中國民航市場中，航空公司給予代理們的機票價格基本是一致的，差異度很小，比價搜索雖查到“最低價格”，但卻無法保障所鏈接商戶的真實與合法性，而攜程卻能擔保其網絡信息的真實性和服務的可靠性。

針對企業的商旅管理，攜程認為主要的競爭對手是美國運通等跨國商旅管理公司，商旅管理業務對資源、技術、資金要求頗高，國內其他企業基本未成氣候。而就在去年，攜程已經成功超越了國旅運通（美國運通在華的合資公司），成為國內市場份額排名第一位的商旅管理公司。“國內比較大型的網絡企業幾乎都是我們的商旅簽約客戶，比如阿里巴巴、騰訊、百度等。”范敏表示，攜程正式啟動商旅管理實際上只有四五年時間，公司將商旅管理作為一個轉型的項目來推動。具體做法，就是將商旅管理從財務報表中單列出來。過去，攜程財報只單列機票和酒店預訂兩項，后來增加了商旅管理、旅游度假兩大單列項目，這就顯示了攜程轉型決心，即從過去單一的中介代理向綜合旅游內容服務商的轉變。攜程不只做酒店和機票預訂，而是將它們整合到商旅管理、旅游度假的內容服務上。

如果畫出旅游服務業的微笑曲線，那么左邊是服務質量，底部是中介代理，右邊則是品牌。而現在，攜程則在做曲線兩端的延伸。去年Q3財報預示了攜程轉型的積極：商旅管理業務同比增長37％，而旅游度假業務則同比增長161％。雖然從去年Q3財報顯示的四大分項的營收具體數據來分析，攜程的酒店和機票的總和為9900元美元，而商旅管理、旅游度假的總和則為2600萬美元，看似距離前兩項業務尚有較大距離，但把商旅管理和旅游度假兩項業務與國內同行比較，已經是遙遙領先了。范敏承認，攜程的下一個10年，就在于商旅管理、旅游度假組成的“兩極”。

并購只針對產業鏈

當前攜程超過50億美元的市值，已列全球第三，但和世界最大的旅游公司Priceline、Expedia相比還有很大差距。

“談服務價值、品牌，看似空泛，不過卻是攜程必須要做的事情。”范敏表示，向微笑曲線兩端的延伸，需要企業硬實力來做基礎。

攜程過去的發展軌跡，一方面是并購，另一方面是戰略投資。攜程沒有并購競爭對手的歷史，而更積極于產業鏈并購。2009?2010年，攜程先后對臺灣易游網、香港永安旅游，以及中國古鎮網進行了三輪并購。那么，通過這三大并購如何體現服務價值、品牌？

攜程看中易游網，在于它在臺灣的旅游資源。“易游網在臺灣把”寶島之星“的火車是包下來的，那么我們的客戶去旅游，就一定比別人有優先權、比別人享受到便利的服務價值，從而倍增我們的品牌效力。”范敏表示，這樣的戰略并購還會持續，在產業鏈上下移動，但不會切入終端。而并購香港永安旅游，讓攜程獲得永安的線下旅行社資源，從而完善其在香港當地的上下游產業鏈。去年收購中國古鎮網后，攜程獲得更多用戶和會員，同時還能利用其所擁有的景區合作關系，從而掌控古鎮客棧類旅游產品資源。

戰略并購，給攜程帶來豐富的旅游資源和客戶，同時也增加了公司品牌的砝碼。在范敏看來，資本性戰略投資是對服務價值、品牌的護航。投資如家20％股權和對漢庭9％股權體現了攜程的操作思路：攜程與這兩家酒店是上下游產業鏈關系，通過收購運作方式，將幾方資本緊密捆綁，有利于攜程進一步掌握旅游酒店市場話語權。

然而采取并購與戰略投資，也僅是保障服務價值和品牌運行的基礎，更重要的還需要拿出軟實力。范敏認為需要內外并行創新。

所謂外部創新即服務形式上的推陳出新，如此前攜程推出了一個“攜程無線”手機網站。而內部創新，范敏現在思考如何吸收日本制造企業的精益模式，為此范敏帶領他的部下去日本考察豐田汽車的生產流程，但是他明白，在旅游服務業沒有精益模式現成教材，攜程這一次，正如當年自行創建6西格瑪管理體系那樣，仍需要重新拿出披荊斬棘的態度。