跨國公司的中國戰略急需轉型

　　事實上，中國市場的意義早就在通過中國旅游者在海外的狂購顯現了，這是一個完全不同于七八十年代日本旅游者狂購熱潮的現象，因為中國旅游者背后是強大的中國經濟，而中國擁有日本無法比擬的國內市場，這個市場的主體是十多億中國人，占全球人口的五分之一，中國人均GDP已經超過三千美金，而這是學術界公認的消費爆發期。而在這樣一個爆發期，在中國的跨國公司當然懂得其中所深藏的商業機會。

　　中國市場轉型另一個體現是取消外企的國民待遇，這等于宣告中國并不在意沒有競爭力的外企進入，也宣告中國以稅收優惠來吸引外資的時代已經成為過去時。與此形成對照的是，中國優秀企業在全球市場競爭中開始進入第一陣營，最著名的事件當屬聯想對IBM個人計算機業務的并購，以及民營企業吉利對沃爾沃轎車的并購等。

　　所有這一切都需要跨國公司重新認識現在乃至未來的中國市場，肯德基不再像麥當勞那樣強調“洋味”，而是強調“中國味”的成功無疑給許多跨國公司以啟發，而華為通過強調“速度第一，用戶第一”的研發方式，在海外市場打敗北電、愛立信這樣的電訊設備巨頭，也讓跨國公司思考“中國式戰略邏輯”對全球市場的作用，于是就有了近年來的這樣一些新聞：百事公司在上海設立全球除美國以外的首個飲料研發中心，GE不僅在上海建立了GE全球第四個研發中心，更成為北京奧運會的贊助商。

　　有一個數據非常說明問題，進入中國市場的服務業外企數量超過制造業外企數量，這當然與中國加快經濟轉型密不可分，但更重要的這也包含著一個內在的邏輯：制造業的外企本身對服務的需求也在增加，正如GE中國區總裁溫躍忠所說的那樣，中國不僅是一個大市場，更是產業基地，許多設備制造的采購、生產、服務都在中國，GE 在中國要打造整個產業鏈的優勢，幫助GE在全球市場爭取更大的競爭優勢。

　　GE一向是以戰略導向而著名的，GE的做法我覺得特別值得在中國的跨國公司的高度重視，那就是不再把中國當成一個贏利市場，或者簡單地把中國當成避免全球市場危機的避風港，而是像GE一樣從全球戰略競爭優勢的高度看中國市場，中國是這些跨國公司打造產業鏈優勢的最佳戰略地點。

　　所謂產業鏈優勢，講的是兩個層面：

　　第一個層面，講的是從原料采購，生產，研發，設計，銷售到服務的一整套整合能力，沃爾瑪之所以能夠在全球稱霸，其中最重要的就是擁有這樣一整套系統能力，跨國公司之間的競爭，決定高下的其實正是它們各自的產業鏈能力。而中國不再是跨國公司產業鏈能力優勢的“一環”，而是正在成為整個產業鏈的核心。我想，一定會有越來越多有眼光的跨國公司會從中國經濟的轉型中看到了這種機會，或者我相信未來衰落的某些跨國巨頭將會后悔：“曾經有一個機會擺在我面前”。

　　產業鏈優勢的第二個層面是“產業鏈的終端客戶戰略導向”，過去中國的供應商大多是“部件供應商”，但跨國公司發現，當中國市場成為全球市場的前沿，當全球最優質產品中的“中國制造”越來越多，比如近乎完美的蘋果產品就基本是中國造，這時，出于產業鏈的競爭優勢，他們需要把中國企業融入到產業鏈的前沿中。

　　舉個例子，蘋果如果想保持對諾基亞、三星等手機公司的競爭優勢，就不能再把富士康這樣的公司當成制造商，而是要讓富士康這樣的公司融入“全球競爭優勢”的打造過程中，與富士康這樣的公司及時融入產品戰略與設計思想中，這樣才會贏得速度，贏得獨特優勢。

　　而當富士康融入蘋果的戰略之中，隨之而來的就是富士康周圍一大批公司融入蘋果戰略之中，這種融入不僅會提升中國企業的創造力與想象力，更重要的是，反過來也讓中國企業與跨國公司之間的隔膜，特別是文化的隔膜一點點消融。

　　我相信，很快跨國公司總部的高管們會發現，中國的崛起不僅是制造優勢的崛起，更是中國人思維方式與東方文化的崛起，未來全球最優秀的企業領導者，一定不全是西方思維，也一定不全是東方思維，而是融通了中西方文化的佼佼者。在這個意義上，相互學習很快就將成為全球商業領袖的趨勢了。

　　這一天，我想不會太遠了。