應用行為戰略消除決策偏見

　即使是由最優秀的企業中最明智的管理者所制定的最重要的戰略決策，也會受到認知偏見的影響。如果放任自流，潛意識層面的各種偏見就會損害戰略決策。

　　回想一下，你所在企業最近做出的一項重大業務決策：一項重大收購，一筆大額資本支出，或一種新產品上市，哪怕具有良好判斷力的管理者負責進行的良好分析，并不會自然而然地產生良好的決策。利用行為經濟學的發現，我們可以在決策中識別這些偏見，并為消滅它們制定出流程。

　　曾被視為異端邪說的行為經濟學現在已成為主流學科。基金經理們將該學科關于理性局限性的洞見應用于了解投資者行為，以及利用股價的異常波動盈利。政策制定者利用行為原理來提高退休儲蓄計劃的參與率。市場營銷人員現在也明白了為何有些促銷活動能吸引消費者，而有些活動則無人問津。然而，很少有企業的戰略專家會在進行重要決策時，有意識地考慮行為經濟學揭示出來的一些認知偏見——偏離理性考慮的系統性傾向。原因不難理解：不像在其他一些領域(如金融和市場營銷)，高管們可以利用心理學來認識大部分存在于別人身上的認知偏見，而企業戰略決策的領導人則需要認識他們自己的認知偏見。因此，雖然管理學著述的作者們(包括我們自己)對行為經濟學的認識在不斷深化，并在推動其應用上做了許多努力，但是，大多數企業高管在了解如何利用行為經濟學的威力上，仍然存在許多可以理解的困難。

　　任何經驗豐富的高管都會承認某些偏見的存在，并會考慮如何消除它們。當我們對一個直接下屬提交的計劃乘上一個折扣系數(以糾正此人的過分樂觀)時，就是在做消除偏見的事。事實上我們擔心某個人的建議可能被一己私利所歪曲，并要求中立的第三方發表獨立見解時，也是在做消除偏見的事。

　　然而，學術研究和觀察經驗表明，這些糾正偏見的做法過于粗略和有限，難以起到太大作用。企業決策中普遍存在偏見，部分是由于習慣、學習 、高管選擇以及企業文化在起作用。事實上偏見無所不在的最根本的原因是，它們是人類本性——固執己見、對反饋意見高度抗拒，而又簡單粗暴——的產物。例如，因為高估自己的駕駛能力，造成自己發生交通事故而受傷住院的司機，與由其他人造成的交通事故的傷員人數不相上下。

　　決策流程中的主要偏見

　　為了改進戰略決策，不僅需要努力減少我們自己(以及其他人)的偏見，而且必須制定能抵御不同偏見并限制其影響力的決策流程。用司法做一個類比，我們不能相信法官或陪審員永遠正確，他們畢竟也是人。但是，作為公民，我們可以期望由陪審團和審判庭做出的判決遵循了正當的程序規則。它是通過團隊合作以及組織團隊的流程而獲得的結果，因此是我們尋求的高質量結果。

　　通過改變視角，抵制模式識別偏見 識別各種模式的能力有助于對人群進行分類，但是，它也會帶來曲解概念關系的風險。普遍存在的模式識別偏見包括顯著性偏見(它使我們過分看重最近發生或令人難忘的事件)和確認偏見(一旦形成了一種假設，就對證明該假設有誤的證據熟視無睹的傾向)。這種偏見尤其對高管人員貽害無窮，他們具有豐富的經驗，這就增大了他們從自己的經驗出發，依賴類比推理的可能性，而這可能會使他們誤入歧途。每當采用類推、比較方式或突出的例子來證明一項決策的正確性時，以及每當令人心悅誠服的佼佼者利用他們的說服力講述一個吸引人的故事時，模式識別偏見可能正在起作用。

　　對于我們所有人來說，模式識別是第二天性——而且往往具有極大價值，因此，要和與其相關的偏見作斗爭就頗具挑戰性。我們能夠采用的最佳做法，就是通過鼓勵參與者從不同的角度觀察事實，并試驗用不同的假設來解釋這些事實，從而改變視角。采取這種做法時，首先可以從走訪現場和客戶這樣簡單的事情做起。然后可以采用一些會議管理技術(如重構會議或角色轉換)，鼓勵與會者對他們提出的證據做出其他不同的闡釋。還可以利用一些工具(如對抗性戰爭游戲)，以促進不拘一格的創新思維。

　通過承認不確定性，抵制行動導向偏見 大多數企業高管都能正確感知采取行動的必要性。然而，我們采取的行動往往受到對未來——尤其是對我們自己影響未來的能力——過分樂觀的鼓動。我們很少將信心滿滿視為一種警告標志——這是過于自信、過分樂觀，以及其他行動導向偏見可能正在起作用的一種跡象。

　　出類拔萃的決策流程通過增進對不確定性的認識，來抵制行動導向偏見。例如，它通常有助于將決策會議與執行會議清晰而明確地區分開來，在決策會議中，領導人應該接受不確定性，同時鼓勵發表不同意見;而在執行會議中，高管們則應該同心協力，共同前進。有一些工具也很有價值——如情景規劃、決策樹以及心理學家Gary Klein積極倡導的“事前驗尸”項目評估法——這些工具會促使決策者考慮很多可能出現的后果。此外，在進行重大決策時，討論需要對哪些指標進行監測，以便突出對過程進行快速修正的必要性，這一點也至關重要。

　　通過改變現狀，抵制穩定性偏見 與行動導向偏見相反，穩定性偏見使我們更不容易擺脫現狀。此類偏見包括“拋錨”——最初的思路或數字對隨后的戰略對話具有強大的影響力(例如，在任何預算審查中，上一年的數據都是不容置疑而又極為有力的依據)。穩定性偏見還包括損失規避——一種確實存在的、對損失比對同等收益更敏感的傾向——和沉沒成本誤區，它可能會導致企業持有那些本應放棄的業務。

　　為了診斷你的企業是否容易受到穩定性偏見的影響，一種方法是，對隨著時間推移的企業決策進行比較。例如，嘗試將企業每個部門逐年收到的新增投資總額的百分比繪制成圖表。如果這一百分比保持穩定，但該部門的增長機會卻在不斷變化，這種結果就需要引起注意——這種情況相當普遍。例如，我們的研究表明，在那些擁有多種業務的企業中，在15年的時間范圍內，一個業務單元當年的資本支出預算份額與其前一年的預算份額之間存在著近乎完美的相關性。類似的慣性也常常對廣告預算和研發項目渠道造成不良影響。

　　幫助管理者改變現狀的一種方法是，制定需要竭盡全力才能達到、通過“一切如常”模式則不可能實現的目標。零負債(或低負債)預算方法聽起來固然不錯，但根據我們的經驗，企業只有在深陷困境時才會采用這種方法。另一種可供選擇的方法是，首先將每一個列入財務報表部門的預算都削減一個固定的百分比(如10%)。然后通過艱難的選擇，將資源重新配置到更有價值的業務機會中。最終，具有挑戰性的、更為精細的預算分配可以幫助企業重新計劃 其投資的優先順序。

　　通過使利益明晰化，抵制利益偏見 動機錯位是偏見的一種主要來源。“孤島思維”則是其最容易覺察的表現形式，按照這種思維方式，組織中的各個部門都竭力維護自己的利益。此外，由于高管人員的職務或職能專業不同，他們有時會對企業的目標有正當的不同看法。在激烈的爭論中，與會者似乎是從完全不同的角度看問題，這種爭論往往反映出存在不同的(而且通常是不會明說的)利益偏見。

　　事實上，采用一種足夠廣泛(以及足夠現實)的“利益”定義(其中包括名譽、職業選擇和個人偏好)，就會得出一個必然的結論：在一個管理者與另一個管理者之間，以及在管理者個人與作為整體的企業之間，總會存在利益沖突。強有力的決策流程要對不同的利益進行明確界定。例如，如果在決策之前，戰略專家精確地制訂出將用于評估決策的標準(或許不會使用)，就會使個別管理者通過改變辯論條件，使他們首選的行動顯得更具吸引力的做法更難實現。同樣，計劃 其利益相互沖突的人參與決策會議或決策團隊，可以減小局部利益會損害考慮周全的決策的可能性。

　　通過非個人化的辯論，抵制社會偏見 社會偏見有時也被解釋為企業政治，但實際上，它是根深蒂固的人性傾向。即使在沒有任何威脅的情況下，我們也傾向于與自己所屬的團體(及其領導人)占主導地位的觀點保持一致。許多組織都在強化這些傾向，因為它們與強有力的企業文化和激勵機制相符。缺乏不同意見就是一個強烈的警告信號。在決策討論中，如果會議室里的每個人都知道最終決策者的觀點(并且假定，該領導人不太可能改變主意)，社會偏見也可能會占據上風。

　為了在高管團隊中激發辯論，有各種各樣的技術可以應用，其中許多技術學習和實行起來都很簡單。但是，工具本身并不能引起辯論：這是一個行為問題。真正的辯論，需要的是決策者在背景和個性上的差異、相互信任的氣氛，以及一種使討論非個人化的文化。

　　最重要的是，這種辯論要求高層領導人真正信任一個高素質管理團隊的集體智慧。這些高管不僅僅將自己看作是最終決策者，而且要把自己視為紀律嚴明的決策流程的組織者。他們以謙虛的態度影響管理團隊，鼓勵發表不同意見以及保持自信和相互信任，使辯論充滿活力而又不會破壞人際關系。我們并不是建議首席執行官應該成為謙卑的聽眾，僅僅依賴其管理團隊中多數人的意見來決策——這樣將會用一種過于簡單化的陳規陋習來代替另一種陳規陋習。不過，我們確實認為，如果缺少了高層領導人的領導力和角色楷模作用，行為戰略就難以成功。

　　采用行為戰略的四個步驟

　　技術本身并不會提高決策質量。畢竟，沒有什么事情會比組織一次例行公事的辯論來證明一項已經由首席執行官做出的(或認為已被做出的)決策的正確性更容易的了。希望影響自己企業決策方式的領導人必須致力于采取新的決策步驟。

　　決定哪些決策適用于行為戰略 有些高管擔心，應用我們在本文中描述的這些決策原則，可能會造成團隊分裂，其作用適得其反，或者只是太耗費時間。我們同意，這些擔憂不無道理，我們也不建議將這些原則應用于所有決策。這里，再次用司法例子進行類比會具有啟發意義：正如適用于重罪案件的審判程序其標準要高于小額索賠法庭采用的審判程序一樣，企業可以——而且應該——特別關注兩種類型的決策。第一類是罕見的、獨一無二的戰略決策，重大兼并和收購、“用企業下注”的投資以及至關重要的技術選擇等都屬于此類決策。在大多數企業中，這些決策是由高管團隊中的一小群人，采用一種特定的、非正式的而且通常是重復的流程做出的。

　　第二類是具有重復性，但風險較高，隨著時間推移會影響企業戰略的決策。在大多數企業中，這種關鍵流程通常都不超過兩個，例如，一家制藥公司的研發資金分配，一家私募股權公司的投資決策，或一家公用事業公司的資本支出決策。為了做出這些決策，通常會采用正式的流程——這些流程往往會受到偏見的影響。

　　確定最有可能影響關鍵決策的偏見 對可能破壞決策的偏見進行公開討論是非常有價值的。可以采用兩種方式來激發這種討論，一是對過去的決策進行“事后驗尸”，二是對當前的決策流程進行評價。在本次會議中，我們處在過于偏重行動的風險之中嗎?我們看到，某人認為他識別出一種模式，但其類比分析的選擇對我們似乎有誤導作用嗎?我們注意到，在各種偏見的共同作用下，產生了一些職能失調的模式，如果這些模式在一個組織中被不斷地復制，可能會變成企業的文化特征嗎?例如，社會偏見與現狀偏見相結合，正在產生一種以多數人意見為轉移的惰性文化嗎?這種討論將有助于使偏見(特別容易影響審議中的決策流程的各種偏見)浮出水面。

　　選擇各種做法和工具，抵制最密切相關的偏見 企業應該選擇適合當前的決策類型、自己的企業文化以及自己領導人決策風格的決策機制。例如，一家我們所熟悉的企業為了抵制社會偏見，組織了一次由外部人士對其業務單元規劃進行系統質疑的活動，作為其年度規劃工作的一部分。另一個企業為了對抗模式識別偏見，要求提出了決策建議的高管人員與大家共享支持該建議的原始數據，以便企業中具有分析能力的其他高管可以嘗試辨別各種替代模式。

　　把糾偏的做法植入正式流程中 通過在正式的企業運營流程(如資本投資審批流程，或研發評審流程)中植入這些糾偏做法，高管們就能確保這些技術得到經常的有規律的應用，而不僅僅是在最終決策者對決策結果感到極不確定時才會使用。在可重現的流程中植入這些糾偏做法非常重要，原因之一是，我們了解的關于過分自信傾向的所有知識都表明，依靠一個人的本能來判定何時是在依靠一個人的本能是極不明智的!另一個原因是，良好的決策需要一個管理團隊的實踐：如果沒有經常實踐的機會，管理團隊就會在原則上贊同它應該采用的技術，但卻缺乏有效使用這些技術的經驗(以及相互信任)。

　　Dan Lovallo 是悉尼大學教授、加州大學伯克利分校商業創新研究所高級研究員和麥肯錫外部顧問;Olivier Sibony 是麥肯錫布魯塞爾分公司資深董事。