古代制衡管理模式值得借鑒

　　文/許共城，廈門大學人文學院哲學系副教授

　　企業所有者與職業經理人之間的信任機制是現代企業管理的一個重要問題，特別是在中國民營企業這樣一種家族管理色彩很濃的環境里，更是顯得突兀。縱然是在現代西方，董事會與CEO之間的矛盾沖突也一直未能解決好，CEO的離職率甚至從1995年的2％提升至2006年的11％，并且還有繼續加快的趨勢。而中國企業的發展有著自己特殊的文化背景，從自身文化的溯源中去追尋那曾經的血脈才是延續之道。

　　如果可以撇開對歷史倫理價值的評價，而僅從管理的角度去看，中國古代的社會制度應該是人類歷史上最成功，延續時間最久，而又最能夠持續改進的制度。之所以這樣成功和持久，當然有很多原因，但有效的制衡管理機制，應該是重要的原因之一。中國自秦漢以來，就有著同時代世界上最發達，也最龐大的官僚機構，這樣一個龐大帝國的制度設計，如果沒有權力的制衡，其制度是不可能延續很久的。在管理學的視野中，古代成功的制衡機制，也是現代企業管理者值得深思和借鑒的，古代社會制度的管理方法，對于現代企業中的牽制管理，有著寶貴的借鑒作用。

　　中國古代的制衡管理模式主要有五種，各有妙處，值得琢磨。

　　1帝王式三權分立的制衡

　　從制度的設計來看，中國古代的帝制也有一個三權分立的制衡機制。

　　秦漢以來的歷史表明，中國古代的政治體制是一個久經考驗的體制，從秦始皇時代開始就建立起行政(中樞機構：宰相、中書等)、軍事(太尉)和監察(御史大夫)三權分立的政治體制。這種皇帝之下的三權分立體制在古代相當了不起，是真正的中國特色。由皇帝決策(當然，這種決策體制太不可靠，三條線都匯集到皇帝一個人手里，信息量過大，很難恰當處理;隨意性很大，決策會有大誤差)，之后，分三權進行管理，互相制約，這樣帝王有利于控制其穩定性。當然，其中的行政管理系統，作為帝王日常的管理助手，在演進過程中有重大的變化。早期的“宰相”，只是俗稱，并非正式官職，而“尚書”原來也只是記錄皇帝頭口指示的太監，后來需要皇帝決策的事務越來越多，大概從漢文帝開始，皇帝直接掌握所有的重大決策，用一些文人在皇宮內作為秘書班子，到了東漢，開始由朝臣來擔任“錄尚書事”。到了兩晉，皇帝又另立核心管理的秘書班子稱為“中書”。演變每代都在進行，協助皇帝決策的秘書班子不斷演變為正式機構，當權力太大時，引起皇帝的警惕，也就失去了皇帝的信任，皇帝又會引入新的秘書班子。如明朝的內閣，由秘書變成朝臣，而清朝的“內閣”，不在大內辦公，沒有決策權，名不符實，決策的是大內南書房的皇帝助手，后來是軍機處。帝王在穩定軍事、監察機構的同時，時而強化，時而削弱其行政助手，把牽制管理的大權牢牢掌控在自己手里，保證“君臨天下”。

　　2皇族、功臣與外戚間力量的平衡

　　在朝中派系的關系上，皇帝會調整皇族、功臣與外戚間的力量平衡，穩定制衡機制。

　　這方面，在漢朝是很典型的，劉邦建漢之后，中央政府中實際上存在著三大派系。一是以劉邦為首的皇族派，這是西漢政權的核心，這一派包括劉邦的八個皇子，若干皇孫及劉邦的堂兄弟等皇族中的其他成員。劉邦是中國歷史上第一位平民皇帝，又是最快完成從平民到帝王身份轉換的皇帝，他需要皇族成為他的政治中堅力量;二是功臣派，布衣天子劉邦，有追隨他一塊兒打天下的一大批文臣武將，包括因功封王的異姓諸侯王和未封王的其他功臣;三是外戚派，由于皇后制度與嬪妃制度的存在，皇后、嬪妃的娘家人不同程度地受到重用，形成了封建王朝時代的外戚。劉邦掌權之時，由于劉邦是政治強人，外戚派難以形成氣侯，就算如備受劉邦寵愛的戚夫人，也未能形成強大勢力，呂后一族雖然地位顯赫，但呂后不受寵，劉邦在世時也未能成氣候，劉邦之后，呂氏宗族才開始強勢。

　　值得注意的是，當朝中任何一派做大，并威脅到帝王的政權時，就會受到皇權的抑制，如當時功臣派的異姓諸侯王，威脅到劉邦的中央政權，特別是威脅到后劉邦時代呂后的執政，就相繼被劉邦、呂后誅殺。而未封王的功臣，卻受到重用，其相國多是由這些人中選任的，自蕭何起，歷曹參、王陵、陳平、周勃、灌嬰等，都是。當皇族中有人做大，威脅到帝王的政權時，也會被抑制，如呂后殺三趙王就是因為他們都是劉邦的兒子，是皇族派的中堅力量，是有可能繼承帝位之人，威脅極大。當外戚派做大時，功臣派中的周勃、陳平輔佐皇四子劉恒就位新皇帝，滅了呂氏一族。

　　可見，朝中各派系力量的平衡是維系政壇穩定的有效方式之一，這是古代的制衡管理。

　　3朝中文武分權的制衡

　　從帝王消除直接威脅的手段來看，讓朝中文武互相分權牽制，也是很有效的制衡管理。

　　宋代在削弱文武大臣的權力，搞平衡制約方面是非常典型的，趙匡胤深知大唐帝國從輝煌到崩潰的慘痛教訓，很了解五代十國的爭斗搏殺，當趙家取代后周之后，這位大宋王朝的開創者一直有嚴重的“臥榻”情結，他搶了別人的政權，老怕被人搶他的。在政治方面，他剝奪了宰相統籌管理權，把負責行政、軍事、財政三大權力由互不統屬的中書省(管政事)、樞密院(管軍事)和三司(管財政)分別負責，而官員的任免則由考課院負責，并設立了兩個職權完全一樣的監察輿論機構：御史臺和諫院。把文武高官的互相牽制搞到了無以復加的地步，由皇帝來掌控一切。還有，宋朝實行官、職、差遣三分離制度，上至宰相、下至主簿，一般都不擔任與官職名稱相符的職務。“官”位只確定收入多少;“職”位只代表榮譽;“差遣”才是所擔任的實際職務，很是混亂，而宋朝統治者覺得這樣才安全。

　　此外，在軍事制度方面，分權更加強化。調兵權由樞密院掌管;管兵權由三衙掌管;統兵權由皇帝臨時指派，為了更保險，所有的武將都不能是軍事方面的一把手，樞密院和各級部隊的統帥都是由文職人員或宦官擔任。軍隊分禁軍和廂軍兩種，精壯能干的送中央當禁軍，不合標準的留在地方做廂軍。廂軍很弱，而禁軍參與邊防，卻又不讓久守一地，隔年換防。軍隊不停調動，將不識兵，兵不識將，懂軍事的常被輪調，不懂軍事的文官當最高統帥。軍隊越養越多，戰斗能力越來越差。趙宋王朝擔心政權旁落所設計的極端制衡管理機制，最終斷送了北宋王朝，連太上皇和皇上都被金人俘虜了。

　　4內廷與外廷之間的平衡

　　為了防止被架空，歷代帝王常常設有內廷和外廷，利用授權的調整來維護牽制管理體制。

　　古代的儒士大夫獨立于貴族和權臣，他們雖然承認君權天授，但同時又強調以民為天，民貴君輕，民為社稷之本的看法。認為君權必須遵守以民為本的統治原則，否則，民有權重新選擇君，重選符合“天意”的帝王。士大夫的權力不依靠貴族背景，也不依靠皇親國戚，他們以長期傳承下來的倫理原則和當前的民意為武器，強調以民為本的原則，糾正帝王決策的偏差，諫議權臣的不法行為，以他們的學問和品德，成為制衡文武大臣濫用權力的一種強大力量。

　　5諫臣對權臣的制衡

　　皇帝會利用士大夫對權臣的諫議和巨大影響力，實現制衡管理。

　　內廷就是皇帝的私人秘書班子，而外廷就是首相內閣領銜的政府班子。當相權做大時，帝王為了消除威脅，常常強化內廷的權力，以抑制相權，有時，內廷還搞了特務政治，利用特殊的授權，盡力控制外廷。而當內廷中的秘書、太監等做大做強時，帝王又會加強外廷的權力，以避免大權旁落。

　　如，雍正七年(1729)，因用兵西北，當時內閣在太和門外，恐泄漏機密，便于隆宗門內設置軍機房，選內閣中謹密者入值繕寫，以為處理緊急軍務之用，輔佐皇帝處理政務。雍正十年(1732)，改稱“辦理軍機處”，簡稱“軍機處”。“軍機處”的設立是清代中樞機構的重大變革，標志著清代君主集權發展到了頂點，“軍機處”成了清朝后期帝王們的親密內廷，大大強化了君王的專制。再如，明王朝設立了錦衣衛，是由皇朝專控的特務機構，它的前身是明太祖朱元璋所創的“御用拱衛司”，洪武二年(1369)改制“大內親軍都督府”。錦衣衛直接聽命于皇上，權力極大，可以逮捕任何人，包括皇親國戚，它兼管刑獄、偵察、緝捕，有權監視文武百官，并進行不公開的審訊。錦衣衛所屬之鎮撫司分南北兩部，南鎮撫司理全國軍匠之刑獄;北鎮撫司專及詔獄，直接取旨行事，用刑尤為酷烈。這是漢代司隸校尉職能的強化，是皇帝控制百官的內廷之超強手段。

　　以上是古代的制衡術，現在，我們從古代社會政治體制的制衡管理回到現代的企業牽制管理。

　　從管理學的角度看，現代企業管理的目的當然是為了優化公司法人治理結構(Corporate Governance Structure)，讓股東大會、董事會(包括所授權的總經理)、監事會來分別合理和順暢地行使決策權、經營權、監督權，通過公司內部的三個機構之間權力的合理分配，權責明確，相互協調，相互制衡，保證公司交易安全，運行平穩，健康發展，使股東利益及利益相關者(董事、經理、監事、員工、債權人等)的利益得到合法保護與公平分配。

　　而當前，中國民營企業很多還沒有完善的現代企業制度，老板擁有決策權和宏觀戰略上的經營權，而具體負責經營的是經理人，老板如何牽制和管理經營者成了當前的一個關鍵問題。

　　從前面中國古代的制衡管理的各種模式來看，我們可以悟到一些現代牽制管理的道理：

　　其中，內廷與外廷分權在當今的中國家族企業中，有時有一些影子，如公司重大事情由親兄弟和至親親友來商定等，但是，企業如果分“內、外廷”，會有兩大害處，一是打擊經理人的積極性，二是讓經理人對重大決策不明朗，這在現代企業管理中是不足取的。另外，明代的特務制衡機制，授權過大，管理太嚴厲，類似的管理方法，將會大大地打擊經理人的積極性，并造成人心惶惶，更是不能用的。企業如果用類似于“特務”的人員來監控，是不會有活力的，而且內耗會很大，得不償失。

　　此外，以宋代為典型的文武官員互相制約的制衡機制，對管理者授權不充分，分權太細，外行管理內行，變動大，混亂過多，有序太少，在管理推進的過程中，耗損太大，管理者經常處于不知怎么做，想做也無力去做的狀態，在現代企業的牽制管理中，也是不足取的。宋朝的失敗，可以作為現實企業制衡管理的反面經驗。

　　牽制管理如何演進

　　值得重視的是，古代三權分立的制衡機制，倒是可以做適當的借鑒。古代是行政(中書)、軍事(太尉)和監察(御史)三權分立，這在現代企業的牽制管理中，可以借鑒，如將決策權、業務經營權和財務監督權分開，再由老板牽頭，構建一個決策機構，邀請經理人和智囊人員參加，執行重大決策;由經理人帶領團隊，負責業務的開拓與運行，執行日常的運作;同時，成立類似于古代的監察機構，進行財務監督，古代的御史監察制的職責是“分察百僚，巡按郡縣，審視刑獄，隸正朝儀”(參看《唐六典•御史臺》)，現代的財務監督機構，可以由老板授權，對公司的主要業務，主要經理人員，財務的運作狀況，收支基本趨勢進行監督，以便及時向企業所有者匯報。

　　比如，阿里巴巴集團，技術方面的管理由技術經理去管，而非專家型的企業領導者著力于公司發展前景的開拓和人才的培養、管理。非專家型的企業領導者由于不懂技術的細節，就更容易站在客戶的角度考察技術的方向，抓住技術的本質特征進行思考，從而正確地做出重大的方向性決策。而技術型的干部往往考慮具體的技術問題，比較難以發現“藍海”戰略。馬云原來是英語老師，是非專家型的企業領導者，他擺脫了技術問題的纏繞，擁有了更多的時間來思考公司的前景戰略問題，將工作的重點放在了確定公司大的發展方向上。馬云還說他是“是首席教育官”，他現在每日 做CEO，實際上還是一個老師，因為活不是他干的，是他的同事干的，他發現和培養他的同事，讓一個個同事超越他自己，這就是培養人。阿里巴巴B2B總裁衛哲說他做IT行業之前是賣馬桶的，不懂技術懂營銷;而阿里巴巴的支付寶創始者陸兆禧當年是酒店拉門的，從來不知道什么是支付寶，也不知道銀行體系，但他熟悉銷售和服務人員，明白客戶。馬云管宏觀決策和人才;衛哲管B2B;陸兆禧管支付寶;技術方面由技術型的管理人員去管，各司其責，分工合作，協調管理，在牽制管理中協調有序地帶動公司向前發展。在財務管理上，阿里巴巴集團是以軟性的原則作為硬性的監督，馬云說：“阿里巴巴有三個代表：一永遠代表最廣大的客戶利益。其次代表員工利益，第三代表股東利益。這一個方向是不會變的。很多人說客戶第一，但是真正這樣做的很少。CEO是誰?CEO是一個球隊的守門員，理論上來講他是排在最后的。”這是一種巧妙的牽制管理，當CEO擔任好“守門員”的角色，股東會滿意，而下面的經理人員，也不會離心的。

　　還有，對于古代朝中派系的制衡術，現代企業應該變被動抑制為積極融合，古人怕皇族派系，或功臣派系，或外戚派系做大做強，擔心“一派”獨大無法控制，會威脅到皇權的安全。現在的家族式企業中，也有一些派系，比如本地的，外來的;直系的，外戚的;管理型的，技術型的;公司總部的，分公司或駐外機構的，等等，但，現代公司不應該靠抑制某一方面的力量來達到牽制的目的，倒是應該充分發揮各種力量的優勢，引進適當的競爭機制，讓各種力量有為公司表現的機會，促進公司協調發展，只要明確制度，職責分明，授權明確，運作科學化，公司內部力量的競爭，倒是會有利于公司的快速發展。在古代，諸葛亮入川后，在治蜀時，能夠取得較大的成功，就是因為處理好蜀地原來的干部和由荊州帶進去的干部之間的協調關系，發揮各自的優勢，協調發展，所以結果是比較理想的。在現代，李嘉誠集團善用西方管理人才與中方的管理干部;尊重集團的老資格管理人員，積極提拔年輕的經理人，大膽授權家族接班人;信任職業經理人，同時容納所兼并的企業中有管理能力的人員，所以，既還有家族企業的色彩，同時也具有現代企業的特質。要知道挑動企業內部派系的爭斗，是無法達到牽制管理的目的，只有積極發揮各種力量，方能讓企業協調快速發展。

　　另外，很值得注意的是，士大夫的諫議制衡機制，在現代企業的牽制管理中，也有借鑒的意義。當然，不是讓一些文人對企業的管理者進行監察、議論，而是注意到，古代士大夫之所以能有巨大的影響力，是因為古代那些士大夫依靠著儒家的學問和品德，依靠著道德原則和民意的力量，才能有對權臣的制衡作用。這是一種文化的影響力。在現代企業中，企業所有者要對經理人進行牽制管理，除了采用分權、財務督察等經濟手段之外，文化的影響力可能才是最為有效的。成功的企業都有成熟與有特色的企業文化，從企業文化方面對經理人進行教育、培養、熏陶，使經理人感受和認同企業文化，實際上是對經理人進行文化、道德和心理上的影響，是軟性的、潛移默化的牽制管理，讓經理人融合到企業的軟實力中，這才是一種無形而更有效的牽制。當職業經理人以他所服務的企業的企業文化而自豪時，企業對他的粘合力就更大了，他更舍不得離開，他一般也不會與老板進行利益的對抗，因為他知道，只有合力，才能使雙方的利益最大化。企業文化其實也是職業經理人發揮更大作用的軟實力基礎。

　　比如，柳傳志認為，聯想集團的企業文化是由聯想的核心價值觀和方法論構成，其中，聯想的核心價值觀是“企業利益第一，求實進取，以人為本”，圍繞著核心價值觀，聯想還在企業發展的過程中形成了一套較為完善的管理體系，并以此規范和指導人的行為方式，聯想管理思想中最廣為人知的就是柳傳志提出的“管理三要素”：建班子、定戰略、帶隊伍。正是有了這樣一整套管理思想和文化體系為指導，聯想才得以成功實現管理人才的梯隊化成長，這實際上也散發著對經理人的牽制管理的無形魅力。

　　牽制文化的“進化”

　　聰明的老板們已經不難看出，古代的制衡管理經驗是富有啟發的，在現代企業中，有重要的借鑒意義。我國不少發展比較快速的民營企業，都有著相當濃厚的家族式色彩，如何管理好經理人，如何既能讓其盡可能發揮出創造能力，又能避免功高蓋主的現象出現，成為很多老板所關心的話題。顯然，如果我們的老板像古代一樣將企業的領導層分成“內廷”和“外廷”，“內”、“外”制約，親、疏有別，那么，這將會冷落經理人，讓經理人對老板失去信任，而且，高層的內耗也會削弱企業對外的競爭力，這是非常不足取的。同樣，如果現代的老板像明代的君主那樣，想利用“特務”式的偵探、暗探，并以之暗中制約經理人，那么，這將會讓經理人產生很多的疑慮，從而造成對老板的失望，甚至產生敵對的情緒，這也是萬萬要不得的。當然，古代制衡中的分權管理，倒是可以借鑒的。比如，吸取古代的分權機制，把現代公司的宏觀決策、業務運作和財務監督分開來，讓各部門分工負責，職責分明，協調發展。但在分權問題上，要切忌宋代文武官員制衡管理的機制，要做到授權充分明細、有序協作。

　　此外，要吸取古代士大夫的“諫議”機制，把“諫議”轉化為“建議”和“質疑”兩個方面，利用兼職的顧問、咨詢人員等，以智囊團的功能，來對企業的經理人進行智力支持和質疑糾錯，讓有“識”之士以知識、智力作為對經理人牽制管理的積極要素，這種透明化的智力支持或質疑，比“偵探”式的人物更有效。另外，還要利用企業文化，對經理人進行文化、道德和心理上的教育、影響、熏陶，使經理人認同企業，向心與企業，使企業的核心理念、品牌文化、價值觀念等潛移默化地轉化為經理人的自覺意識，讓經理人以主人的心態來管理企業，這樣的“軟式”牽制，將是更為有效的管理，如果再加上股權或分利方面的激勵機制，經理人在物質方面得利，在文化心理方面認同，是會與老板同心同德的。

　　建立于秦朝

　　內核：秦朝建立專制主義中央集權制度。確立皇帝制，在中央實行三公九卿制，在地方實行郡縣制，并頒布秦律。統一度量衡、貨幣和文字。焚書坑儒加強思想控制。以法為教，以吏為師。

　　特點：把專制主義的決策方式和中央集權的政治制度有機地結合起來，權力高度集中成為秦朝統治的最基本特征。

　　鞏固于西漢

　　內核：西漢變革 管制，組成內朝和外朝，加強皇權。實行刺史制度，加強對地方官僚的控制。頒布推恩令和附益之法，解決王國問題。實行“罷黜百家，獨尊儒術”以使儒學成為西漢的統治思想。

　　特點：強化了皇權。重新加強了中央對地方的直接統治。將儒家思想改造為適應封建專制主義的中央集權需要的指導思想。

　　完善于隋唐

　　內核：唐朝實行三省六部制，使封建官僚機構形成完整嚴密的體系，將宰相的權力一分為三從而消弱了相權，加強了皇權。

　　創立和完善了科舉制，擴大了官吏來源，提高了官員的文化素質，加強了中央集權，調整和健全了府兵制，有利于加強中央集權，不易形成將帥用兵的自重局面。

　　特點：用分權的辦法加強皇權。官員選拔規范化、制度化，考試成績取代了門第出身。

　　加強于宋元

　　內核：北宋集中軍權。設三衙統領禁軍，并與樞密院互相牽制;實行更戍法，以防武將專權。

　　集中行政權。設參知政事、樞密使、三司使分割宰相的行政權、軍權和財政權;派文官做知州，知州設通判，二者互相牽制。

　　集中財政權。在各路設轉運使，管理地方財政。

　　集中司法權。中央派文官擔任地方司法職員。

　　通過以上措施，皇帝掌握了從中央到地方的軍事、財政、行政和司法大權，鏟除了封建藩鎮割據的基礎，加強了中央集權。

　　特點：皇權和相權的矛盾在唐朝、宋朝、元朝、明朝尤為突出。

　　強化于明清

　　內核：明朝設內閣分六部;地方實行三司分權。改大都督府為軍都督府，統兵權和調兵權分離。設廠衛特務機構。實行八股取士，加強思想控制。

　　清朝沿用了明朝的內閣六部，并增設軍機處。

　　特點：皇權空前強化，封建專制的中央集權發展到頂峰。