好企業為什么會生??？

   被餓死的“藝術家”

　　強生與豐田都曾是各自領域的佼佼者，并以嚴格的質量控制著稱，而問題又恰恰出在質量上，就連直接原因也極為相似——因過度削減成本導致質量失控。

　　這是一個看似荒誕的結論。不少公司辯稱，包括強生和豐田，控制成本與保持質量之間并不相悖，但現實所呈現出來的確實是不可協調的沖突。奧地利作家卡夫卡在《饑餓藝術家》一文里描寫了一位因進行超極限饑餓藝術表演最終被餓死的藝術家的故事。我們不妨這樣理解：對于企業，成本是食物，質量是體質，企業的“節食”行為在一定的度之下是藝術，而超過這個度，就會變成犧牲。

　　2002年之后，強生公司的業績呈不妙的下滑之勢，2009年甚至出現了負增長。為此，強生采取削減成本和并購兩大措施以扭轉不利局面。不幸的是，這兩個原本極正常的企業行為，對強生來說卻成為質量控制不利的毒藥。

　　在召回事件中，強生旗下生產非處方藥的麥克尼爾消費者醫療護理公司是重災區。2006年底，強生以166億美元收購輝瑞公司消費者健康保障事業部，并與麥克尼爾進行整合。為進一步提高麥克尼爾的利潤率，強生設定了高得有些離譜的成本削減目標——25%—30%。該公司一位前高管表示，這個目標簡直是“難以置信，聞所未聞”。部分曾在麥克尼爾公司任職的前員工也表示，因為強生消費者產品事業部的高管沒有制藥行業經驗，因此提出了一些極不合理的運營成本削減措施。結果，雖然麥克尼爾的利潤率在合并之后提高了5%左右，其原本就不太強的質量控制遭到了進一步弱化。

　　作為削減成本的常規舉措之一，強生公司大幅裁員，麥克尼爾受到明顯沖擊。在生產部門，由于員工大幅減少，設備預算也明顯縮水，導致生產故障和失誤不斷增多。質量檢測部門的員工雖未被大量解雇，但有經驗的員工卻不斷被一些幾乎完全沒有制藥行業經驗的新手取代。以前在分析實驗室工作的幾乎都是全職科學家，而到2008年，約一半已變成成本更低的合同員工。結果自然是災難性的。從2009年9月開始，麥克尼爾就不得不頻頻進行產品召回。長期以來因質量而享有盛譽的強生公司，其臉上被抹上了濃濃的黑墨。

　　豐田的問題與強生不乏相似之處。一些管理學者認為，在豐田暴露出的質量問題中有一方面原因就是過度削減成本。彼得·德魯克曾說：“業績與商業道德應該是業務經營管理僅有的兩大界線，在這之間，應該有無限大的自由度和多樣性。”企業是逐利組織，因利而存，根據“利潤=收入-成本”的基本公式，只有實現營業收入的最大化與成本的最小化才能獲得最大化的利潤。因此，控制成本以提高利潤本無厚非。然而，過則偏。在實現業績目標過程中，成本殺手型企業也許需要以更加中庸的眼光來考察企業的成本構成，作為判斷成本削減極限的準繩，并在削減之前更為理性的確定哪些是可削成本，哪些是必要成本，避免殺雞取卵。

　　特別是，在削減成本過程中，企業應密切關注其對維持企業健康運作的消極影響。對于那些處在困境中迫切需要恢復贏利的企業，還應建立完善的削減成本后果報告機制。正如強生公司所展示的，當削減成本成為公司壓倒性思想甚至左右整個公司的“意識形態”時，公司可能會落入更大的陷阱之中。

　　卡夫卡筆下那位藝術家臨死前的話很值得玩味：“因為我只能挨餓，沒有別的辦法。因為我找不到適合自己口味的食物。假如我找到這樣的食物，請相信，我不會這樣驚動視聽，并像你和大家一樣，吃得飽飽的。”對于企業而言，饑餓療法的底線是不會因此而死掉，而究竟如何掌握，則是一個藝術問題。

　　“好管理”的壞結果

　　有些企業不存在明顯的成本控制之憂，但往往會在如何保持現有業務與抓住新機會之間左右為難，這樣的例子俯拾皆是，其中不乏曾在市場中呼風喚雨的領軍企業。

　　2004年，諾基亞研發人員向公司高層展示了一種新手機模型。這種手機能上網，屏幕大，使用觸摸屏操作。研發人員相信，在未來快速增長的智能手機市場，這款手機將會成為大贏家。然而，公司高層經過評估后卻認為，失敗的風險無法抵消其投入，因此沒有批準。3年后，蘋果公司的iPhone在一片不看好中推出，其性能恰好是諾基亞管理層決定不采取的。結果已經了然。在美國智能手機市場，諾基亞的份額由2002年3月的35%下滑到2010年4月的8%。諾基亞CEO康培凱不得不在黯然神傷中離去。

　　馬克·吐溫說：“我往往是在機會離去時，才明白這是機會。”歷史不會重演，但似曾相識的悲劇卻總會不斷重現?？逻_曾希望在穩住膠片業務的同時開拓數碼業務，卻在左顧右盼中錯失了最佳時機。

　　有管理學者提出這樣的觀點——導致諸多企業與重大新機會失之交臂的不是由于壞管理，而恰恰是由于“好管理”，他們嚴格的評估新產品研發，在新投資的成本與潛收益之間進行謹慎權衡。表面看，它們是企圖在用一手捂住現有業務的同時，伸出另一只手去夠新機會，實際上大多企業最終都舍不得正在享受的美餐?？梢?，如何在二者之間保持平衡是最艱難的。那么，企業是否就只能進行非此即彼的選擇呢？非也。思科的某些做法不乏可借鑒之處。

　　2000年初，思科開始思考它會不會失去活力和優勢，越深入研究他們就越擔心。他們得出的結論是，潛在問題最大的是其創新決策流程。當時，思科往往只對那些能立即產生回報的創意開綠燈，這與諾基亞等很多大公司極為相似。在許多情況下，這種做法雖然創造了利潤、擴大了市場份額，但也意味著它可能會失去某些重要機會，一旦所處行業發生創造性破壞，帝國大廈就有可能在一夜間坍塌。

　　思科決定采取互補型商業模式，目的是在二者之間達成均衡。以開拓消費者市場為例，2002年之前，思科的主要業務是針對企業客戶的路由器和網絡設備。一般情況下，在B2B市場日子過得挺好的企業很少會同時兼顧消費者用戶市場，但一件偶然的事情改變了思科CEO錢伯斯的想法。

　　某天，錢伯斯看到兒子在家里安裝無線網絡，便建議兒子使用思科的產品。然而，兒子卻告訴他，根本無法在消費電子商店里買到合適的思科產品，而在網上購買價格又很高。錢伯斯這才發現了以前從未注意到的問題——如果不采取有效措施，思科可能會失去正在迅速發展的家庭和小企業網絡設備市場。當時，該市場約為200億美元，在幾年內有望增至740億美元。

　　錢伯斯意識到，連自己的兒子都買不到思科的產品，這說明思科的商業模式不適應消費者需要。其實，當時思科只要做好企業用戶市場即可保衣食無憂，因為其相關產品利潤率相當高，毛利潤率大多高達60%。消費者市場不僅競爭激烈，毛利潤率也只及企業客戶產品的一半。面對這樣一個市場，思科不論是研發機制還是銷售手段都無法適應。

　　錢伯斯認為，公司需要從零開始，盡快建立一個適應消費者市場的新業務基礎和商業模式，而最好的辦法是收購一家已采取此類模式的企業。一家名為Linksys的公司進入了思科的視野——錢伯斯兒子購買的網絡產品正是這家公司生產的。

　　思科善于整合被收購的企業。迄今，它已收購了130多個公司，其中大多數都會被迅速融入到現有商業模式中。然而，在收購Linksys公司時，錢伯斯非常清楚，這是一家商業模式截然不同的企業，貿然整合可能會導致災難性結果。于是他決定暫時保持Linksys大部分職能的獨立，只整合人力資源和財務等一般性職能，至于工程設計、銷售和營銷等則原封不動。這樣的處理獲得了成功。自那起收購后，思科的消費者業務銷售額增長了一倍。