人眾人 拒絕牽手資本

　身為全國最大的拓展學習 機構的總裁，杜葵已經接待了不下10撥投資方的代表，但他的公司至今未獲得一分錢的外部注資。作為國內最早做拓展學習 業務的公司之一，卻至今不愿接受資本市場快速催熟、快進快出的游戲規則。他對前來拜訪的投資人說，這是一個慢行業。

　　但這家公司成立15年來卻在這個慢行業中獲得了快速發展，尤其是近幾年的業績增速一直保持在20%以上，并在10多個省市設有獨立的分支機構，擁有40個專有學習 基地和300多名學習 師。杜葵總結，對于這樣一家以人為核心資源的公司而言，他所做的工作就是留住人、復制人。

　　新行業和第一個客戶

　　1992年，還在中共中央組織部學習 中心擔任負責人的劉力，在國外考察學習期間參加了一個為期10天的體驗式學習 。這些現在看來已經相當普及的學習 內容，給當時的劉力留下了非常深刻的印象。

　　比方說其中有一個山中穿越的項目，組織方只規定兩天后在山的另一頭集合，剩下的問題全部要由團隊成員自己解決，這對團隊成員的體力和團隊意識都有極大的考驗。

　　回國后，劉力開始嘗試將這種學習 中的部分環節應用到領導干部的學習 中去，取得了非常好的效果。到1995年，劉力毅然辭職下海，和幾位志同道合的人一起創立了北京拓展訓練學校，即如今人眾人教育集團的前身。

　　創業之初，劉力和他創業伙伴所遇到的問題，比原先想象的要復雜的多。“當時公司的幾個創始人興沖沖地跑到工商部門注冊公司，工商局的人卻犯了愁，不知道怎樣給這樣的一個公司注冊。”杜葵回憶。

　　拓展客戶時遇到的困難更多。當時在國內，拓展學習 市場完全是空白，多數人根本不知道它是什么。

　　幸運的是，劉力和他的團隊很快找到了公司的第一個客戶。當時，新華社剛招了100多名記者，其中一部分要派駐到國外做一線記者。幾番接觸后，新華社同意人眾人為這批記者進行6天的學習 ，學習 目標也是側重于體力和團隊精神。盡管在現在看來，當時拓展學習 的設備和內容都略顯粗糙，但6天下來，效果很不錯，客戶也很認可。

　　杜葵說，有了這樣一個案例后，人眾人的市場推廣就容易了很多。至少再遇到客戶提出“拓展學習 是個啥”的問題時，只須將第一個學習 客戶的影像資料拿給對方看就好了。

　　快公司和慢行業

　　在摸索中，人眾人的管理團隊開始發現，照搬國外同業的模式在國內肯定吃不開。比如在國外，參與拓展學習 的大多數是個人。但在國內，人眾人很快發現，愿意花錢參與拓展學習 項目的，只可能是公司或者機構。

　　對市場有了更為清晰的判斷后，人眾人也開始將產品線逐漸拓展到管理領域，并從國外引入了諸如沙盤演練等管理學習 類的項目。

　　從1998年到2001年，人眾人的業務量出現成倍增長，客戶也開始出現多元化的趨勢。最初幾年里，人眾人的客戶幾乎是清一色的外企。隨著拓展學習 市場接受度的提高，越來越多的國企和民企成為他們的客戶。此外，國內北大、清華、中歐等頂級商學院的MBA新生學習 ，也多數選擇了與人眾人合作。

　　到2010年，人眾人的營業收入已經超過1億元，是行業里規模最大的公司。除了全球金融危機之后的那一年，人眾人的業績一直保持著至少20%的增長。這個數據與整個行業的增長速度基本相當。

　　奇怪的是，在國內市場熱錢近幾年涌動的背景下，拓展學習 行業卻鮮有接受外部資金的新聞出來。杜葵表示，他本人接待了一撥又一撥的外部投資方的代表，但總是在關鍵問題上談不攏。大多數投資方的意愿無外乎“投資—通過資本將行業快速催熟—上市—獲利退出”這般的路徑。

　　但這并不是人眾人最想得到的。杜葵認為，拓展學習 行業的成長本身需要一個較長的過程，學習 師從接受學習 到“出師”至少需要4個半月的周期。從某個角度來看，這個行業又是一個需要悉心經營的慢行業，“走的太快對行業來說不一定是件好事”。

　　“比如說，安全問題是這個行業里最為重要的事情，出事之后對整個行業都是破壞性的。”杜葵補充說，“為此，人眾人甚至將自己積累了10多年的安全規范向競爭對手公開。”

　　留住人才和復制人才

　　人眾人之前的一次辦公室遷址，沒有鑼鼓鞭炮，也沒有領導致辭，公司包括董事長、總裁在內所有員工，按進公司的時間排在新的辦公室門前，前面的員工依次背著身后的員工走進大門。

　　杜葵表示，類似的舉措還有很多。在這個“沒有秘密”的行業里，人眾人如想保持行業的領先地位，一是通過好的企業文化吸引人才和留住人才，再就是通過制度建設復制人才。復制人才并沒有想象中的簡單。一個合格學習 師的上崗前，要通過公司篩癬考核和評估等流程。而公司通過認證、安全、考核等體系的建立和規范，將整個流程實現了制度化。

　　1999年起，人眾人開始了在全國布局，即由北京向其他省市擴張。為了解決擴張速度和擴張中如何把北京人眾人的多年成熟經驗不走樣地復制到其他城市，人眾人啟動公司的專業化進程，管理風格也逐漸由粗放轉向規范化。

　　此外，人眾人還在尋找更多的盈利途徑。人眾人總裁助理林海表示，一方面是“低層級化”，將以往專注的企業中高層拓展學習 逐漸向下，研發一些諸如適合公司新聘員工進行測試、學習 的產品。另一方面，希望做到“低齡化”，嘗試一些適合兒童的項目。而后者已經開始商用。世博期間，世博園里曾有一個為兒童量身打造的迷你未來城市體驗樂園“育樂灣”，一度門庭若市，就是由人眾人承辦的。隨著世博會的結束，“育樂灣”也已暫停營業，未來是否重啟目前仍不明朗。

　　“該項目在獲得好評的同時，也暴露出很多問題，比如說一個設計好的互動環節，可能一個6歲的兒童對該環節很感興趣，另一個8歲的孝子卻一眼都懶得看。”林海說，作為公司業務低齡化的一次嘗試，“育樂灣”的運營為公司在這塊業務上提供了很多寶貴的經驗。