并購(gòu)交易破壞者？企業(yè)文化匹配評(píng)估

文/普華永道并購(gòu)后期整合團(tuán)隊(duì)

并購(gòu)帶來的文化碰撞經(jīng)常給企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ鲙碇T多問題，如果不能妥善處理這些問題就可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。回顧10年以前的并購(gòu)活動(dòng)，我們往往錯(cuò)誤地認(rèn)為交易的成功僅僅取決于三個(gè)要素：機(jī)遇、財(cái)務(wù)指標(biāo)在兩個(gè)有可能融合的組織間的應(yīng)用以及兩個(gè)有意向的CEO之間的一次握手。然而基于過去長(zhǎng)期而昂貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們看到了廣泛的共識(shí)：如果在交易文件簽署之前沒有很好地評(píng)估雙方的文化匹配度，那么并購(gòu)很可能瓦解，或者被收購(gòu)公司無法很好的融合進(jìn)來。

首要障礙

從普華永道近年的全球高管調(diào)研結(jié)果來看，企業(yè)高管對(duì)于文化問題的關(guān)注度越來越高。全球高管調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，高級(jí)管理人員已將文化問題視為收購(gòu)過程中最重要的兩個(gè)因素之一。大約43%的首席執(zhí)行官擔(dān)心文化問題和由此產(chǎn)生的沖突成為并購(gòu)成功的最主要的障礙，而相同比例的是首席執(zhí)行官擔(dān)心預(yù)期交易價(jià)值是否能如期實(shí)現(xiàn)。顯然這兩個(gè)問題是密切相關(guān)的。

此外，隨著利用海外市場(chǎng)和勞動(dòng)力可能性的增加以及全球供應(yīng)鏈效率的提高，跨國(guó)交易不斷升溫，從而使得高管們對(duì)于兩個(gè)組織文化匹配的可能性的關(guān)注也不斷加強(qiáng)。

在上述背景下，文化挑戰(zhàn)理所應(yīng)當(dāng)?shù)爻蔀榱耸滓獑栴}。董事會(huì)認(rèn)識(shí)到交易本身需要在境內(nèi)外得到有效管理，因此他們需要評(píng)估什么樣的文化問題可能阻礙兩個(gè)組織的結(jié)合。

語(yǔ)言的問題是顯而易見的，類似“是否有足夠講中文的金融高管人員來幫助我們解決公司在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)，并能很好地和中國(guó)政府官員打交道？”之類的問題會(huì)很快進(jìn)入高管們的腦海。然而文化問題也可能體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面，例如“在銷售、營(yíng)銷或物流方面的工作方式究竟有什么不同？如何圍繞當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)規(guī)章和習(xí)慣找到我們的方式？提到‘不良貸款’時(shí)，你的定義方式和我一樣么？”等等。

另一方面，交易指導(dǎo)委員會(huì)也應(yīng)嘗試從微觀層面研究文化問題，來評(píng)估如何讓雙方的團(tuán)隊(duì)凝聚在一起。例如，一個(gè)習(xí)慣于在決策前廣泛征詢意見的整合管理團(tuán)隊(duì)將會(huì)與一個(gè)歷來都是高度集權(quán)的企業(yè)產(chǎn)生沖突，這不僅僅由于感覺到工作自主權(quán)的喪失，也因?yàn)楦邔庸芾砣藛T已經(jīng)具備在一個(gè)等級(jí)制企業(yè)中做出決策的實(shí)際能力。從而兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在工作習(xí)慣、思維方式及管理層能力等方面存在的差異使得他們?cè)谌诤线^程中面臨種種困難和問題。

文化匹配度評(píng)估

現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)都是在并購(gòu)后才開始盡其所能地考慮這類整合問題，但其實(shí)他們應(yīng)該在并購(gòu)決策前就開始進(jìn)行文化匹配度的相關(guān)評(píng)估，以確定被并購(gòu)雙方的文化是否能融合，避免在并購(gòu)協(xié)議簽署后才發(fā)現(xiàn)兩者的文化沖突是不可調(diào)和的，或者需要花費(fèi)巨大的代價(jià)。

我們經(jīng)常看到有董事會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)公司運(yùn)營(yíng)方法或管理風(fēng)格與其相去甚遠(yuǎn)而放棄收購(gòu)。他們?cè)诳紤]一項(xiàng)收購(gòu)時(shí)常常會(huì)衡量文化整合的機(jī)會(huì)成本，如果收購(gòu)目標(biāo)與現(xiàn)有文化模式相差太遠(yuǎn)，兩者分歧很大時(shí)，他們或?qū)⑦x擇放棄。與此相反的是，我們也看到一些公司在面對(duì)那些具備企業(yè)家精神的收購(gòu)目標(biāo)時(shí)，會(huì)考慮如何通過改變自身的結(jié)構(gòu)或流程來吸納他們的優(yōu)勢(shì)而非強(qiáng)迫被并購(gòu)方無條件地服從自已。在這種情況下，整合可能從業(yè)務(wù)創(chuàng)新的一端開始而不是支持部門一端，從而促使交易關(guān)鍵價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

然而，如何進(jìn)行有效的企業(yè)文化匹配度評(píng)估已成為困擾管理層的難題，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)連闡明自身的文化都很難，更不用說提出一套實(shí)際可行的對(duì)潛在收購(gòu)目標(biāo)的文化進(jìn)行評(píng)估的方法了。但是，如果一個(gè)公司能夠采取措施闡明自己的文化，理解文化與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成之間的聯(lián)系，基于公司希望鼓勵(lì)的行為建立一套獎(jiǎng)勵(lì)政策，那么它將在競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位。 為此，很多企業(yè)將文化盡職調(diào)查看作是識(shí)別目標(biāo)收購(gòu)機(jī)會(huì)過程中必不可少的一步。在文化盡職調(diào)查過程中，企業(yè)和他們的顧問應(yīng)當(dāng)從顧客、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者等多個(gè)維度收集盡可能多的觀點(diǎn)，以便準(zhǔn)確地掌握目標(biāo)公司的真實(shí)運(yùn)營(yíng)狀況。其實(shí)，文化盡職調(diào)查并不是一項(xiàng)高深的技術(shù)，它同樣是運(yùn)用現(xiàn)有盡職調(diào)查的流程/活動(dòng)，只不過是在調(diào)查中增加了文化的維度。這僅僅是調(diào)查重點(diǎn)的調(diào)整，而非全新的理念。

文化盡職調(diào)查需要對(duì)雙方公司對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的反應(yīng)速度進(jìn)行一個(gè)實(shí)事求是的評(píng)估，并對(duì)雙方風(fēng)險(xiǎn)偏好的差異進(jìn)行調(diào)查。同時(shí)文化盡職調(diào)查也應(yīng)該包括兩個(gè)組織管理風(fēng)格的比較，不同級(jí)別的分權(quán)程度以及信息傳遞的方式，特別是不同運(yùn)營(yíng)單元之間對(duì)信息傳遞的依賴程度。圖2為我們協(xié)助某客戶對(duì)其與目標(biāo)公司之間文化差異結(jié)果進(jìn)行的分析示例，其中甲乙分別代表并購(gòu)雙方公司（收購(gòu)方與被收購(gòu)方）。橫線兩端代表不同文化維度的兩種不同偏好，其中甲乙所處位置反應(yīng)了兩家公司在對(duì)應(yīng)文化維度下的偏好程度，因此當(dāng)甲乙所在的兩點(diǎn)距離越遠(yuǎn)則代表兩家公司的文化差異越大，而兩點(diǎn)愈靠近則代表文化偏好程度愈接近。

文化盡職調(diào)查的結(jié)果分析能夠使雙方公司盡早地了解到其共同點(diǎn)和差異性，從而做出相應(yīng)的調(diào)整和準(zhǔn)備，以便于從整合首日開始就能更好地共同工作，并更有效地實(shí)現(xiàn)協(xié)同與整合。

案例分享

該案例的背景是一家國(guó)內(nèi)家電企業(yè)（A公司）并購(gòu)一家西歐公司（B公司）。首先，A公司家長(zhǎng)式的管理方式與B公司人性化管理方式形成強(qiáng)烈沖突。A公司在績(jī)效方面以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，績(jī)效好則獎(jiǎng)勵(lì)，績(jī)效不好則換人；在薪酬方面采用“低底薪加高提成”的方式以激勵(lì)員工不斷為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值從而獲得相應(yīng)回報(bào)。而在B公司，公司注重員工的感受，充分考慮員工的基本保障，給予員工生活和工作的平衡。因此并購(gòu)后這兩種管理風(fēng)格產(chǎn)生了強(qiáng)烈沖突，管理制度的變化導(dǎo)致在該國(guó)基層員工滿意度驟減。

其次，A公司內(nèi)部企業(yè)家精神在并購(gòu)后飽受質(zhì)疑。A公司高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險(xiǎn)的人。在A公司開會(huì)，業(yè)績(jī)好的部門代表坐在前面，業(yè)績(jī)不好的部門代表自動(dòng)地坐在后排。在這樣一種鼓勵(lì)企業(yè)家精神的文化氛圍下，培養(yǎng)起了一批管理人員，他們?cè)诓①?gòu)初期，被計(jì)劃 到了新組建公司的核心位置。而B公司認(rèn)為A公司指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨(dú)斷專橫，像個(gè)“土皇帝”。因此帶著明顯的A公司文化特征的新領(lǐng)導(dǎo)層無法在該國(guó)員工面前樹立權(quán)威。這樣的后果是當(dāng)中方管理者按照A公司的方式發(fā)號(hào)施令時(shí)，大量該國(guó)員工選擇離職；同時(shí)，中方管理人員開展工作及其困難，導(dǎo)致了忠誠(chéng)度下降和離職率的上升。

從以上并購(gòu)失敗的案例中可以看出文化差異所引發(fā)的沖突是致命的。相反，對(duì)企業(yè)文化的關(guān)注可以促進(jìn)并購(gòu)的成功。美國(guó)的思科公司就是一個(gè)注重并購(gòu)成功的典范。在思科的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)中設(shè)有思科“文化警察”一職，專門負(fù)責(zé)在并購(gòu)前評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化與思科文化的兼容性，即使π目標(biāo)公司擁有非常好的技術(shù)和人才，如果文化不能兼容，思科也會(huì)毫不猶豫地放棄。對(duì)文化問題的高度關(guān)注使得思科公司在10多年間成功并購(gòu)了70多家公司，并且并購(gòu)后員工離職率僅為2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一般并購(gòu)后企業(yè)的平均離職率20%。

如何進(jìn)行有效的文化整合？

普華永道人力資源咨詢團(tuán)隊(duì)基于多年的研究與管理實(shí)踐，將有效的文化整合歸納為四個(gè)主要步驟：

1. 了解雙方的現(xiàn)狀：評(píng)估現(xiàn)有文化的戰(zhàn)略影響，解析現(xiàn)有的組織行為和公司文化并明確文化變革的阻力。

2. 設(shè)立合理的策略和解決方案：明晰未來的文化定位并評(píng)估現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，識(shí)別推動(dòng)變革成功的關(guān)鍵因素，確定變革計(jì)劃的可選方案，并明確可以快速推動(dòng)變革成功的行動(dòng)。

3. 制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃：對(duì)變革措施設(shè)立優(yōu)先等級(jí)，確定進(jìn)行變革所需的基礎(chǔ)（如文化、溝通、人力資源）并明確所需人員，制定全面的變革實(shí)施計(jì)劃并就里程碑及工作流程達(dá)成共識(shí)。

4. 就變革的實(shí)施進(jìn)行動(dòng)員：一方面，建立跟蹤/衡量進(jìn)度的機(jī)制，包括：就關(guān)鍵成功因素達(dá)成一致意見，確定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，并建立有效的匯報(bào)機(jī)制；另一方面，確定下一步的行動(dòng)方案，包括：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，就人力資源方面的變革達(dá)成共識(shí)，確定溝通方案。

盡管對(duì)于企業(yè)文化的關(guān)注和及早進(jìn)行文化盡職調(diào)查能從很大程度上提升并購(gòu)交易的效率和效應(yīng)，但是殘酷的現(xiàn)實(shí)告訴我們有一些并購(gòu)可能仍然是無法從根本上達(dá)成的。現(xiàn)在的企業(yè)高管們也開始清醒地面對(duì)這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：提前針對(duì)以上問題進(jìn)行切合實(shí)際的評(píng)估是至關(guān)重要的。企業(yè)文化，毋庸置疑既可以成為交易的促成者，也可能成為其破壞者。