商人如何“轉型”成為企業家

　　【編者按】

　　從IBM（中國）的普通市場營銷員到西北區總經理，作者在IBM濡染十年，并將對這家企業的所察所感所悟匯集成了《與大象共舞--向IBM學轉型》一書。書中提到的“轉型六要”因素中概括了中國企業可以復制的IBM轉型經驗，而被譽為“轉型圣經”.

　　作者應《商界》雜志之邀，首度分享他在擔任陜鼓集團副總和通用電氣（中國）副總期間的思考，探討商人“轉型”成為企業家的路徑。

　　商人離企業家有多遠

　　一次，一位頗具規模的民營企業掌門人問我：“你在大型外企和大型國企都做過，也給很多民營企業做顧問。你覺得我們和跨國大企老總的差距究竟在哪里？”

　　這個問題還真一時問住了我。商人和企業家其實沒有多少根本的不同，甚至在很多方面非常類似：他們需要有敏銳的市場意識，有勇于開拓的精神，有承擔風險的勇氣，有卓越的與人交往的能力技巧，這些都是共通的。于是在后來的工作中，我常細細觀察、不斷體味，果然發現了他們之間的很多不同，并試圖找到了造成這些不同的根源。這種思考，越深入下去越覺得有意思。

　　事實上，在中國的民營界，真正具有跨國大企老總境界的企業家為數并不多。我一直把柳傳志先生看作這樣的一位。他有一句非常有名的話：做企業就是“搭班子、定戰略、帶隊伍”.這句話被民營界乃至企業界奉為經典。他能說出這句話，是因為他在用跨國大企老總的心境思考一些深層次、基礎性的問題，并通過清晰和準確的思維，做出精辟的解答。

　　回到文章開初，朋友問我的那個問題。很多民營企業掌門人和跨國大企老總的差距，簡言之，就是思考問題的層次和方式的差距，這個差距其實就是商人和企業家在企業觀念上的差距。

　　商人為什么不是企業家？

　　首先，商人和企業家都需要考慮利潤，但是商人更多地考慮當前商業狀況下的盈利模式，因此出于對市場的敏感判斷和現實機遇的把握開展商業行為。而企業家更多的是考慮變化的商業環境，通過對市場的遠見判斷制定戰略。

　　其次，企業家管理企業時，不只是在生意層面上運籌帷幄，更需要給這個企業持久地注入精神。也就是說企業家要有能力建立企業的核心價值觀，并以此為基礎形成獨特的、具有生命力的企業文化。這些價值觀和文化可能并非完全來源于企業自身，但是能夠成為企業克服困難、跨越成長的精神動力。要知道，企業家創造的核心價值觀和企業文化，其生命往往比企業家本人還要長。

　　第三，企業的成功最終靠的是一套人才機制，而商人的成功靠的是本人和親友。所以企業家思考的是怎樣用公平的機制對待人才、培養人才。企業家自己可以不是人才，但一定是人才成長和脫穎而出的搖籃。

　　最后一點，依靠人格魅力來驅動企業長久發展的商人一旦脫離企業，企業就會垮掉；而企業家個人的形象、甚至生命都與企業相對獨立。他建立的治理卓越、管理出色的公司結構是留給這個企業最為重要的貢獻。

　　如果拿上面幾個條件去看王石先生的話，他應該算得上是企業家了。他建立了萬科地產完善的法人治理結構和公司的管理架構，并且制定了清晰的市場拓展的戰略，聘用專業人才去打理。他甚至率先做出表率，使自己成為公司的職業經理人。也正因為他把自己定位為企業家，而不是商人，他才有那么多的精力和時間去享受自己的人生，拓展自己的人生境界，與公眾分享自己在非商業方面的心得。從這個層面講，王石先生的境界就符合對企業家的要求。

　　企業家怎樣搞管理

　　很多商人每日 都疲于在辦公室應付企業的各種管理問題，卻總在抱怨企業的問題千頭萬緒；而企業家卻頻頻出現在各種公眾場合，總是給人無所事事的印象，說到自己的企業卻信心百倍。企業家管理企業與商人們就是不一樣。

　　企業的管理關鍵是建立兩個基本結構。第一個是公司的治理結構，約束出資人和管理者之間的關系。這個基礎性問題處理不好，再出色的管理者，再好的管理結構設計，也可能無法展示其價值。但是這個問題受制于很多宏觀的制度和客觀的環境，不是今天討論的主要話題。

　　第二個關鍵的結構就是企業的管理結構。盡管不是新鮮話題，卻總被老總們忽視。他們最近熱衷于企業戰略、企業文化、經營之道，卻忘記了蓋房子時首先要考慮各個房間怎么布局，設計機械時各項裝置怎樣配合，生命體中各個器官怎樣相互依存。其實，企業的結構和設計才是最基礎、最重要的。

　　過去的二三十年中，一批曾經非常成功的企業大都走過了這樣相同的路徑：創始人帶著一幫兄弟們打天下，隨著企業的擴大，大家越來越忙、越來越累，到頭來才發現，原有的方式根本無法管理企業。但因為積重難返，在資金或規模達到相當的當量時，卻發現企業的最終歸屬是一堵無法逾越的墻。

　　事實上，這個問題早在上世紀20年代美國的快速工業化時代就已經出現。以通用汽車為例，當時的通用日益多元化，規模迅速膨脹，使得原有的集中式管理無法滿足快速擴張，也無法響應市場需要。分權管理怎樣分而不亂呢？財務集中管理怎樣管而不死呢？董事長斯隆解決了這個“撞墻危機”.他借鑒了政府管理體系的全面預算管理制度，在通用汽車率先實施了事業部制。

　我并不是說事業部制，或者全面預算管理制度是通行的管理構架--盡管全世界幾乎所有的大、中型企業采用的都是這種架構--但商人應該學習企業家從公司結構的角度來思考和著手管理，而并非去疲乏地解決細枝末節的問題。企業不論是目前正在高速成長，還是那些已經碰到了瓶頸，乃至于撞墻危機的企業，都需要靜下心來仔細看一看，仔細研討，將整個管理的架構和規范進行重新的梳理。好的管理架構帶來的效率是非常巨大的，也只有在好的管理架構基礎之上，企業才能夠做持續的創新和拓展，企業的發展才能夠進行快速的復制。尤其是那些已經上規模的民營企業，必須通過組織形式的轉型來迎接更大規模的質變。

　　別被“戰略”蒙了眼

　　誤區一：戰略是點子或點子的集合。前幾年曾紅極一時的“點子大王”如今換上了“戰略專家”的身份，依然在企業界的舞臺上穿梭。點子的確是企業需要的，但冷不丁冒出的點子再高明，如果沒有經過嚴格的分析和推敲，都無法形成戰略。還有人把概念、愿景、甚至如“世界上最領先的XX企業”這樣的口號也稱為戰略。其實，無法直接轉化成行動的，都不是戰略。

　　誤區二：戰略是可以復制的。別人的成功模式是可以學習的，但每家企業的歷史背景、文化、組織和技術現狀不可能一樣，所以每個企業必須結合自己的實際情況制定戰略。當然一些好的戰略構想、發展路徑可以借鑒，但是單純模仿無法成為戰略，更無法形成這個企業所特有的差異化競爭優勢。所謂形成企業戰略，根本目標就是要形成一個差異化的競爭優勢。

　　誤區三：戰略只需要規劃，不需要管理。這是戰略管理實踐中最為常見的認知誤區，也從根源上造成了很多企業戰略和執行的失效。因為戰略規劃只是一個事件，是眾多的關于企業戰略的理性決策，其成果可能是一份戰略規劃的報告，是一個周密而詳實的戰略分析。而戰略管理是一個過程，它貫穿于企業運營的全部環節。它從戰略規劃開始，涉及企業和部門的目標設定，戰略步驟的設計、實施、評估，以及機遇差距分析的新一輪戰略規劃的開始，所有這些環節構成了企業管理的動態過程。

　　我在陜鼓集團工作了兩年，這兩年也正好是其轉型最關鍵的兩年。五年前，這家公司就提出了一個非常好的戰略愿景：實現“兩個轉變”.從提供單一產品向提供解決方案轉變；從產品運營向品牌運營和資本運營轉變。但是如何將這樣的戰略愿景化為清晰的戰略路徑，并且指導全體員工按照公司給出的戰略方向去推進呢？這一直是困擾管理層的問題。

　　我們的做法是把戰略愿景首先轉變成戰略方案，以集團的名義提出了發展新三大板塊的方向。接下來，重要的是戰略管理，這才是陜鼓轉型成功的關鍵。

　　許多企業里實施的管理模式相當粗放，雖然也有目標和績效的分解，但是與戰略方向的匹配程度相當差。加之沒有全面預算的管理制度支撐，所以在財務方面也很難做到及時的反饋、監督和糾正。在形成新的戰略方案基礎上，陜鼓運用平衡積分卡的方式，將各個業務部門的戰略目標進行逐級的分解，將整個績效管理系統進行了清晰和簡化。使得整個績效管理體系易用、清晰，并且能夠提供及時的反饋，提高決策的速度和決策的效率。

　　只知曉“戰略”這個詞匯，但不知道什么是戰略，以及怎樣把戰略進行實施，這是商人和企業家之間巨大的鴻溝。

　　中國特色的企業文化

　　商人帶給企業的是個人威望，企業家留給企業的是企業文化。企業文化不但已經直接反映成員工的價值取向、行為規范、言談舉止，還以企業精神的方式成為企業很重要的資產，和遇到困難時的精神動力。

　　企業文化指的是員工價值觀以及整個企業所散發出的氛圍。任何一個企業都會有自己的行為規范，不管是不是可塑的。當員工初到一個企業的時候，就會很快覺察到這個企業的氛圍是開放的還是封閉的，是積極的還是消極的，是活潑的還是沉悶的，是充滿善意的還是不友好的。這些氛圍，就是企業文化的表現。真正的企業文化是不用宣傳的，它時時刻刻都表現在每個員工的身上。

　　在西方國家，企業文化似乎是顯而易見和順其自然的事情。比如，任何一個企業都會規范員工的職業規范和道德操守，并將其制度化，通過不折不扣的執行、獎勵、懲罰得以不斷的固化和深化，使整個員工隊伍知道什么是對的，什么是錯的，什么是公司要求的，什么是公司絕對不允許的。這就是他們企業文化的一部分。

　　而中國的企業家要塑造企業文化，還要平衡傳統道德和倫理，還要對員工承擔起社會功能缺失的那些責任，如怎么解決員工及其家人身上，本應該由國家和社會解決的后顧之憂。所以，中國的企業家在建立企業文化時，首先要做好“承擔公益”的準備。接下來才是西方企業文化中“塑造文化”的問題。

　　企業文化的塑造一定要和企業的發展使命、戰略相匹配，并且由高層領導者率先垂范。再高級的領導者，如果他違反了這樣一個原則，一定要進行處罰和解釋，從而讓所有員工知道哪一些是公司所堅持的行為規范的底線。這就好像最近在美國一家大型IT公司的CEO，因為個人丑聞被董事會解雇一樣，很多企業家讀了那篇報道可能很不以為然，這樣一個業績卓越的CEO，就因為這樣一件小事被排除嗎？事實上在這個問題上我們應該向這家公司董事會成員致敬，因為他們在堅持這個公司的基本價值觀。

　　講到這里，再回到開始朋友提出的問題，商人和企業家有什么不同，我們可能有一些新的看法。商人必須在乎企業的發展戰略嗎？不一定。商人需要對企業的發展持續培養人才嗎？不見得。商人需要為企業的持續發展建立好的管理制度和結構嗎？不需要。商人必須建立獨特的企業文化，并承擔起一些本不必由企業承擔的責任嗎？不愿意。

　　而這些都是有遠見的企業家必須做的事情。這些做好了，這個企業才有可能步入一個持續穩健發展的軌道，而企業家本人也有可能為這個企業留下一筆豐厚的財富，使得企業長久經營，基業常青。