這樣的“掉頭轉(zhuǎn)向”，取得了巨大成功。華潤目前是中國內(nèi)地最大的食品零售企業(yè)之一，在這個世界上人口最多的國家擁有逾3000家門店，銷售網(wǎng)絡(luò)比與它旗鼓相當(dāng)?shù)奈鞣礁偁帉κ旨覙犯＃–arrefour）和沃爾瑪（Walmart）大得多。
華潤零售集團高級副總裁王維勇表示：“我們的戰(zhàn)略是瞄準全國。我們希望成為國內(nèi)市場的領(lǐng)跑者。我們比別人更了解國內(nèi)市場。”
他表示，該集團的目標是在五年之內(nèi)，把年收入提高兩倍以上，即從46億美元提高到150億美元，并進入中國前三大零售企業(yè)的行列。預(yù)計該集團每年將新開500-600家門店，其中60-80家為大型超市。
華潤現(xiàn)在對于增長的渴望，與它在上世紀80年代中期之前的相對停滯形成了鮮明對比。那時，它旗下?lián)碛形寮业投税儇浬痰辍⒁约邦愃茢?shù)目的中藝（Chinese Arts & Crafts）商店，全部開在香港。
當(dāng)時，在仍屬殖民地的香港推銷大陸產(chǎn)品，為內(nèi)地賺取硬通貨，被視為愛國行為。當(dāng)時華潤旗下的兩類商店都屬于這個性質(zhì)。
作為中國商務(wù)部前身的下屬機構(gòu)之一，華潤當(dāng)時壟斷了內(nèi)地與香港之間的絕大部分貿(mào)易，包括豬肉和多數(shù)農(nóng)產(chǎn)品。隨著中國逐步推行市場變革 ，華潤利用自身所扮演的食品供應(yīng)商角色，于1984年在香港開設(shè)了旗下第一家超市，市場份額很快便穩(wěn)居第三，不過與和記黃埔（Hutchison Whampoa）、怡和集團（Jardine Matheson）旗下的根基雄厚的連鎖商店相比，還是要遠遠落后。
王維勇表示：“那時候香港的生意很好做，但市場規(guī)模太小。”
上世紀90年代初，華潤在內(nèi)地開設(shè)了其第一批超市和百貨商店。
之后，華潤的消費品銷售額不斷飆升，而中國政府也渴望培育本土連鎖店（政府希望，在加入世界貿(mào)易組織（WTO），從而取消針對外國連鎖店的投資壁壘時，能有可與沃爾瑪之類企業(yè)抗衡的本土企業(yè)）。在這種情況下，該集團的香港上市子公司華潤創(chuàng)業(yè)（China Resources Enterprise）于2002年正式將業(yè)務(wù)重心放在了內(nèi)地市場。
通過一邊開設(shè)新店、一邊開展并購，華潤創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)了增長。在母公司華潤控股（China Resources （Holdings））的支持下，華潤創(chuàng)業(yè)逐步收購了一系列商店集團。這使該公司的店鋪基礎(chǔ)由華南沿海岸直上，擴張至上海和北京，在今年，又借助一宗并購，擴張到幾個內(nèi)陸省份。隨著華潤創(chuàng)業(yè)對商店進行升級，并開設(shè)針對“利基市場”的專賣店，該公司的銷售額不斷攀升。
雖然香港目前只占華潤創(chuàng)業(yè)商店數(shù)量和零售收入的6％至7％，但香港的專賣店卻創(chuàng)造了該公司未計利息、稅項、折舊及攤銷前零售利潤的41％，這一比例高得驚人。
上海市場研究機構(gòu)通亞公司（Access Asia）董事總經(jīng)理馬修·克拉布（Matthew Crabbe）表示，華潤創(chuàng)業(yè)在香港的利潤率比在內(nèi)地高10倍，原因有兩點，一是擴張成本，二是香港成熟市場的寡頭壟斷收益。
香港仍是華潤零售技術(shù)開發(fā)、規(guī)劃，商店管理和設(shè)計工作的重要中心之一。王維勇表示：“香港是測試新理念的理想地點。”
三年前，該公司從香港及與之毗鄰的深圳推出了一種便利店模式。今年，它在香港開設(shè)了旗下頭兩家獨立葡萄酒商店。上月，它新開了一家健身美容連鎖店，在市區(qū)擁有兩家門店。今年它還推出了一種新的超市概念，即介于其主線連鎖店和高端連鎖店之間的一種超市，它先在香港開設(shè)了兩家這樣的門店，而后又把這一品牌帶到上海。
王維勇表示：“由于香港是一座國際化城市，零售市場高度繁榮，因此我們可以把它當(dāng)作一個創(chuàng)新平臺。”
今年，該公司還斥資3.3億港元（合4300萬美元）收購了星巴克（Starbucks）的一個競爭對手香港本土企業(yè)太平洋（601099，股吧）咖啡（Pacific Coffee）。華潤計劃在其內(nèi)地高端超市和高端大型超市中開設(shè)專賣店，讓這些頗具吸引力的超市變得更加誘人。
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