管理學大師明茨伯格談戰略：蜜蜂和蒼蠅的隱喻

　　蜜蜂熱愛光亮，這是它們的智慧，但同時也是英國學者實驗中導致他們死去的禍根。顯然，他們想象著任何監獄的出口都一定是通往最光亮的地方;它們按照這個想法做了，堅持了這一太過合乎邏輯的行為。而愚蠢的蒼蠅，不在乎邏輯，到處亂飛，卻在這里撞上了簡單的好運，最終發現了這扇讓它們重返自由的友好的大門。

　　關于戰略，明茨伯格強調人們已知的事項包括：CEO是戰略家(或者戰略的“首席構筑者”);戰略是“達成一個目標或者優勢的詳細計劃”;戰略必須仔細(通過分析)去制訂，清晰明確地表達，這樣才能去系統地實施(的確，真正的問題在于實施);戰略性的思想要靠朝上看(形成“整體圖景”)和朝前看;要想有好的戰略，必須得常常思考戰略(也就是說，有一種東西叫做“戰略管理”。)

　　那么，戰略是如何形成的?其中一種方式是“有意”的戰略規劃，就像邁克爾·波特在1987年《經濟學家》雜志上撰文指出的一樣，“我傾向于使用一系列的分析技術去制定戰略”。在戰略制定的“規劃模型”(Planning Model)中，其核心的原則包括以下四方面：戰略的制定是一個完全有意識的、受約束的思想過程;可以通過清楚的步驟和技術來完成;CEO是戰略的構筑師，但具體制定由戰略規劃人員來履行;這樣制定出來的戰略沒有瑕疵，十分明確，然后正式地去實施。

　　然而，“規劃模型”有三方面的問題所在：規劃依賴的“預測”(Prediction)非常困難;無論在戰略制定者與執行者之間，還是“硬性信息”與“軟性信息”之間，都存在的“分離性”(Detachment);容易形式化(Formalization)

　　預測方面，許多政商名人都有不少有意思的記錄：IBM總裁托馬斯·沃森在1948年說，“我想這世界能賣出五臺計算機”;溫斯頓·丘吉爾則在1939年聲稱，“原子能可能會和我們今天的炸藥一樣好，但不大可能產生更大的危險”;最有趣的是，維爾伯·萊特在1901年預測，“在一千年之內人類不可能飛行”，兩年后他和弟弟奧維爾·萊特實現了人類第一次飛行。

　　有位英國駐外辦公室的研究人員(1903-1950年駐外)，有一個觀察，“年復一年的，杞人憂天者常常跑來跟我說他們關于戰爭爆發的可怕預測。每次我都拒絕相信……我只錯了兩回。”

　　區別于計劃模型，存在第二種“構想模型”(Visioning Model)，其模型的含義為：最多只有半清醒的狀態中創造戰略;深厚的經驗和創造性的洞察力使有遠見的人形成一個愿景——戰略為視角——關于組織將要往何處去;那個愿景就像一把傘，特定的決定和詳細的戰略將在它的范圍下產生;愿景必須是非正式的和個人的，從而可以保持豐富和靈活。

　　而戰略愿景并非來自仔細的計算，它是一種清晰的想法，在一次聽到的時候，就不會忘記;受到獨一無二的靈感啟發;代表著一種決心，抑是一種偏執的狂熱。就像畢加索說的，“我九歲的時候就可以像拉斐爾那樣畫畫兒。但我卻窮我一生來學習如何像孩子那樣去畫畫兒。”

　　還有一種戰略制定模型則是“試驗與學習模型”，這種模型認為：在部分有意識的思想控制下，戰略產生于一個學習的過程;組織中的任何個人，只要掌握一定的信息，都可以對戰略的形成發揮作用;戰略通過非正式方法浮現出來，有時是逐漸地，有時是自發地，但通常是集體行為;戰略制定和實施緊密交織，如果分開兩者就沒有意義。

　　惠靈頓勛爵曾經對此有個這樣一個比喻，“他們計劃那些活動就像你做一個非常漂亮的安全結。看起來不錯，用起來也好，直到它破了;然后你也完了。現在我用我的繩子，如果中間出了問題，我系一個結然后繼續”，而組織理論家卡爾·維克則評論道，“我們常常在做事的時候得到新的思路，卻不常在思考的時候找到新的做事的方法。”

　　關于戰略的形成，明茨伯格認為，戰略的形成不是分析推理而來，戰略制定應該像手藝人一樣，行動推動思考，戰略自然形成，對此，他有兩個比方，一種情況戰略像草根似的生長，自然而生;另一種是有意構思，就像溫室栽培一樣。

　　按照戰略形成的“草根模型”(Grass Roots Model)，戰略起初就像花園中的雜草生長著，他們不像番茄那樣在溫室中被精心培育;這些戰略在那些有能力學習并且能獲得資源去支持這種學習能力的人們中間扎根;當創新行為在組織中散布，他們變成戰略。這個散布的過程可能是自發的，或者是被有意識地管理著;在后面這種情況下有一個倡議人會推進這個戰略，將它和其他戰略融合，一個時段你播種戰略，另一個時段你收獲他們。因此，管理這個過程不是去預先形成戰略，而是在它們出現的時候認出它們來，并且在合適的時候進行干預。

　　與之相對，則是戰略形成的“溫室模型”(Hothouse Model)。在溫室模型之下，只有一個戰略家，可能是CEO，下轄一個規劃團隊，這個戰略家通過有意識的，有控制的思想過程來制定戰略，就像在溫室里培育番茄;這樣形成的戰略發展完善，正式明確，就像成熟的番茄被采摘拿到市場上;這些明確的戰略得到正式的實施，有他們的預算和實施方案等等;管理這個過程就是去分析合適的數據，預想好有遠見的戰略，很小心的培育它們，照顧它們，最后看著它們按照日程表成長。

　　明茨伯格說，管理并非一種科學。物理學是一種科學，是一門探尋真理，竭力去接近真理的學科，然而管理并非是做研究，而是關于如何系統性地計劃 、完成工作。管理雖然不是科學，但需要像醫學等其他學科一樣，它的過程需要大量運用科學。

　　管理也并非一種專業，不能像取得從醫執照那樣取得管理執照，許多大家所熟知的最優秀的管理者甚至從未學過管理。人們不會去一家醫生從未學過醫藥學的醫院就診，但可能進入一家其CEO從未學過管理的公司工作。這是因為管理是一種實踐，而實踐主要基于手藝(Craft)。手藝(Craft)這個詞被翻譯成不同的語言時擁有不同的含義，但其核心的含義是植根于親身體驗，你通過自身實踐來學習管理。這便是為什么明茨伯格認為人們只有真正進入管理過程才算獲得管理教育。

　　如果人們與一群年輕的從未擔任過管理工作的MBA們一同坐在桌前討論事宜，他們可能并沒有什么可說，因為他們沒有任何的實際經驗。而當來自不同公司的擁有豐富經驗的管理者們共聚一桌時，他們會有非常多東西可供分享與討論。與以往一樣，明茨伯格強調，管理是一種融合了藝術(洞察力)、科學(分析)與手藝(經驗)的實踐。

　　管理某種程度上有點類似烹飪，“菜譜不是說一定要完全照搬——它是一個你可以在上面刺繡的畫布。在上面加上一兩滴的熱情，一點別的什么，讓你的口味和舌頭，你的眼睛你的心來引領你。換句話說讓你對食物的熱愛引領你然后你就會烹調了。”一位廚師如是說。