運營管理探索：讓戰略變得可行

　　“盡管我們也是邊發展邊并購做起來的，但我從不相信這樣的觀點，客戶的需求和應用水平都在發生著不停的變化，像QAD這樣長期專注于幾個優勢行業的中型軟件廠商仍然有巨大的生存空間。”全球領先的制造業信息化廠商QAD公司全球CFO Daniel·Lender面對《首席財務官》雜志的專訪自信地表示道。

　　專注制造業信息化

　　QAD的創始人兼董事長Pamela·Lopker女士曾被美國《明星》雜志評為制造行業的前瞻者，《財富》稱她為“優雅軟件女王”、“美國制造業的英雄”。QAD的創立過程說來有趣。1973年，一家主要制造各類戶外運動用靴子的公司——Deckers Outdoor找到當時做軟件開發的Pamela，希望能為他們開發一款合適的軟件來管理其制造過程。這套軟件開發出來后，Pamela發現其有相當大的市場潛力。于是，Pamela在1979年10月創建了QAD，而Deckers Outdoor作為QAD的第一家用戶，它的老板Karl·Lopker后來成了Pamela的丈夫，同時這一傳奇經歷也奠定了QAD以制造業為主要方向的戰略定位。經過30多年的發展，其優勢領域包括汽車、消費品、電子、食品飲料、工業制品和制藥六個細分市場，近年來其全球銷售額一直在2億美元〜3億美元之間，迄今已經連續12年位列世界管理軟件百強公司。

　　“QAD的發展理念是要幫助制造業‘重塑商業價值’，我們一直非常關注制造業客戶的價值體現和投資回報。其實有的時候，客戶在選擇信息化系統的時候并不都是經過深思熟慮的，有的是聽說別人用哪個軟件不錯，有的僅僅是打了一場高爾夫球就倉促選擇了某個軟件系統。而且相當一部分客戶在使用那些大型軟件系統的時候，很多功能都用不到，造成了事實上的投資浪費。”此前曾擔任過QAD主管銷售運營的副總裁以及拉丁美洲業務副總裁的Daniel對那種“惟大型軟件系統馬首是瞻”的不理智行為頗不以為然。

　　事實上，QAD在細分行業上的深厚優勢是支撐其在現有管理軟件格局下得以安身立命的“本錢”。比如在汽車行業，在目前已經實施ERP的全球最大25家企業中，有16家使用QAD系統。而在中國汽車行業，在已經實施ERP的企業中，QAD占據了其中的56%的份額。從客戶分布來看，QAD在全球所擁有的5500家核心用戶中就有1100家是汽車零部件企業。早在1992年，福特公司決定對其全世界范圍內的零配件工廠同步實施ERP項目，最后已在制造業聲名鵲起的QAD順利入圍。當時，QAD為了給汽車行業提供解決方案，成立了專門的汽車軟件研發部門。此后，QAD幾乎參加了世界上所有的汽車協會和汽車行業研發小組，其主流產品MFG/PRO事實上已經成為國際汽車工業采用的行業標準。

　　Daniel更相信與客戶共同成長的原則，“在這一過程中，來自客戶的幫助始終是QAD進步的最大動力。通過和諸如汽車這樣的細分行業進行專注地深入合作，那些具有行業特色的管理模式才能被一點一滴地總結歸納出來，進而不斷融入到系統中去”。

　　中國制造的機遇

　　如今，中國已經成為不折不扣的世界工廠。盡管近來“從中國制造到中國創造”的呼聲頻頻見諸報端，但如何推動存量龐大的整個制造業向高運營效率轉化顯然是更為重要和緊迫的任務。業內知名的咨詢機構AMT曾總結出國內制造業存在的九大弊端：服務應用平臺體系建設的不完善；生產計劃控制的模式落后；企業應變能力差；成本計算不準確；成本控制差；信息分散、不及時、不準確、不共享；組織機構和業務流程問題；管理制度缺乏以及人治現象嚴重；管理工具落后。

　　“這取決于中國制造業在全球產業布局中所處的位置。過去30年我們看到，中國制造業的主要優勢在于低成本，在這個優勢下很快形成了巨大的生產能力。再往后，中國制造業必然轉向高質量的產品和高效率的運營，也就是說會從量到質進行轉變。同時，供應鏈速度也是一個制約的節點。此外，未來10年中國制造業勢必面臨著向海外拓展的需求。以上這些環境的變化促使中國制造業需要迅速將信息系統建立起來。”在QAD公司浸淫了13年的Daniel對此看得很清楚。

　　2004年，QAD成立北京分公司和廣州分公司之后，于2005年12月份宣布在上海成立中國研發中心——這是QAD第一個美國本土之外的研發中心。在美國制造業日益空心化、全球制造業中心轉向中國的全球經濟大背景下，顯然只想吃好制造業信息化這碗飯的QAD希望能從中國制造的用戶那里，整合更多的客戶應用體驗到其系統中，進而更貼身地為中國制造服務。

　　隨著中國市場份額比重的擴大，目前QAD已經將亞太地區的運營重心轉向中國。其中，QAD中國的顧問實施團隊和研發部門已經上升為亞洲地區的實施團隊和研發中心，負責整個亞洲的項目實施任務和開發需求。“一方面我們要幫助我們在美國和歐洲的客戶，順利地建立他們在亞太地區的制造中心；另一方面，我們也要幫助我們的中國客戶，順利地建立他們在歐美的業務運營機構。”

　　“不僅如此，中國事實上也是我們QAD全球財務體系中的重要支撐部分。目前我們在美國、歐洲和中國各設立了一個財務共享服務中心，以支持我們的全球化運營。” Daniel近年來頻頻到中國市場視察和給團隊打氣。

　　目前，中國已形成珠江三角洲、長江三角洲、環渤海灣三大世界級制造基地，但從總量上來看，中國的制造業產值還不到全球市場的10%，一方面從絕對值上看上升空間巨大，另一方面從相對值來看，高技術含量的“中國制造”產品在全球市場上遠未形成主流。而且中國制造業與發達國家及亞洲新興工業化國家相比，在產業結構、技術能力等方面仍存在巨大差距。在這一背景下，相伴生的制造業信息化市場同樣容量驚人，每年增速高達20%。2010年，隨著后金融危機時代中國制造的全面升級和轉型，信息化的需求勢必更加強烈。

　　CFO的核心角色

　　在談及如何應對來自軟件巨頭的并購壓力時，Daniel很輕松地表示，“并購只是將企業做大的一種手段而已，我們近幾年也嘗試著并購了一些企業。QAD雖然是上市公司，但從股權結構上說，我們的創始人夫婦仍然擁有著超過50%的絕對控股地位，這樣就保證了QAD不會被外部資本強行收購。”

　　由于有著豐富的銷售和運營方面的管理經驗，Daniel在解決財務部門與業務部門的歧見時往往有著獨到的公信力。“運營方面的經驗對于CFO來說是非常寶貴的，這樣你可以從不同的角度看問題，對運營的本質有更好的理解，使得CFO能在更高的層面考慮問題。”

　　在出任CFO的八年時間里，Daniel把重心放在團隊塑造上面。“我這八年來的最大成就，就是打造了一支強大的財務團隊。而我最值得驕傲的是，在全球金融風暴來臨的時候，我們的團隊全力以赴非常緊張，最終順利渡過這場百年不遇的危機。”

　　在QAD創立的31年過程中，頗具傳奇色彩的創始人夫婦一直牢牢把持著董事長和CEO的角色。在這樣的家族企業背景下，身為職業經理人的CFO該如何推進工作？

　　“其實QAD早在1997年就在納斯達克上市了，財務的規范性沒有任何問題。而且我在QAD的CFO角色與通常意義上的CFO沒有什么不同。所謂CFO的關鍵角色，在我看來，CEO是制定戰略的人，而CFO就是要讓戰略變得可行。” Daniel一語點出要害，“而我在與董事長和CEO溝通時，首先會堅持一個原則——Not give data，but give information。那些沒經過分析、整理的數據，對于決策者來說，是沒有任何意義的。在這一點上，CFO必須要清楚自身的定位。而且在與CEO的溝通中，有三個要點是很關鍵的，一是堅持開放式的溝通，二是決策信息的質重于量，三是必須及時給CEO反饋。”