夭折的創新

　　近年的中國，變革 聲微，創新日隆。看遍了鮮花著錦、烈火烹油，更讓人對那萬骨在惋惜中飽含敬意。小靈通存廢之爭、3G和IPTV兩場豪賭，若無某些勇闖者不斷試探政策底線、以身赴湯，何來今天三網融合的開局？若不是他們不斷飛蛾撲火、百折不回，如賽百諾者獨孤求勝，我們豈能期待中國在生物科技和信息產業這兩大事關全球未來的戰略產業中有所作為？我們敬重的是，雖然作為獨立的個體，他們未能撐到“君子豹變，其文蔚也”的那一天；但他們一波一波前仆后繼，用若干年后看來甚至有些可笑的姿勢，向我們演繹了什么是創新的真諦。

　　讓我們來搜索一下那些“夭折者”的遺產。

　　UT斯達康沉浮

　　文 | 本刊記者  秦姍

　　UT斯達康借小靈通大熱之后，

　　卻因為后繼業務IPTV在中國

　　一直遇到政策阻力而歸于沉寂

　　歷史不過是一部書，輕輕翻過去就換了天。今日聲名顯赫，明日不名一文，是諸多公司的現實寫照。UT斯達康之所以在這部商業史中如此悲情，蓋因為其大起大落，都身不由己，為政策所左右。

　　UT斯達康創建于1995年，總部在美國，1997年，將源自日本的無線固話技術引入國內。其時，國內電信市場的情況是：中國電信分拆之后，移動業務被剝離，但固話業務已經沒有利潤增長空間，同時固網利用率極低，大量的交換機被閑置。中國電信開始重點推廣小靈通業務，由于價格優勢，用戶很快超過百萬。通信設備商UT斯達康則借此機會，發展迅猛，2000年登陸納斯達克。當時正值互聯網泡沫危機，經濟低迷。UT斯達康卻一枝獨秀，接連被《福布斯》、《商業周刊》等權威雜志評選為最成功中小企業、成長最快IT企業等等，上市之后連續17個季度打破華爾街財務預期。在新千年的最初幾年里，UT斯達康風光無兩。

　　UT斯達康靠小靈通崛起有其偶然因素。從最初到謝幕，小靈通從來沒有得到一個明確說法。中國電信剛剛開展小靈通業務時，業內關于落后技術是否值得推廣的爭論一直不曾停歇。剛剛登陸納市3個月，UT斯達康就嘗到了政策鉗制之苦。2000年6月，當時主管單位信息產業部突然宣布暫停發展小靈通，UT斯達康當日股價暴跌46%。一個月之內，信息產業部又含混表示小靈通是“固話的補充和延伸”，對其有條件的解禁。UT斯達康股價又開始飆升。

　　由于主營業務如此脆弱，雖然股市炙手可熱，業界仍對UT斯達康后繼發展存疑。公司內部，開始思考業務多元化。當時，3G成為公司寄予厚望的業務重點。對于靠小靈通起家的UT斯達康來說，爭奪3G市場，意味著要面對中興、華為這樣已有多年技術積累并且市場經驗豐富的強勁對手。

　　作為公司創始人的吳鷹，這樣向員工描述公司前景：一條高速路分出兩個岔道口，一條是無線市話即小靈通，一條通往3G，UT斯達康只要將兩條路聯系起來，就可以迎來光明。為了快速發展，當時資金實力雄厚的UT斯達康開始大規模的收購，同時不惜重金從貝爾實驗室以及其他設備商搜羅人才，在北京以及國外多地設立研發中心主攻WCDMA(3G產業標準的一種)，企圖盡快打造端到端的解決方案，實現趕超。當時在UT斯達康內部還專門成立了以陸弘亮、吳鷹和前中國首席運營官周韶寧以及首席技術官黃曉慶為首的3G小組，每周都會討論3G的市場狀況和進展。無論財力和精力，在3G方面的投入已經遠遠超過小靈通。“中國的3G很快就會發牌，今年跡象已經明顯。”當時在市場已經充斥了這樣的觀點。在大規模的布局之后，UT斯達康將2005年的盈利預測提高了15美分，達到每股2.38美元，收入預測也從35億美元提高到了43億美元。此時，UT斯達康已經被納斯達克提出“摘牌”警告。小靈通發展已經式微，3G幾乎成了UT斯達康唯一的救命稻草。

　　但政策又開了一場玩笑。預期的牌照遲遲沒有發放，而在一系列的收購中，UT斯達康已經砸下十多億。到2005年，裁員、虧損等負面消息開始不斷困擾UT斯達康。在遲遲難以盼到3G市場爆發的情況下，為了先求生存再求發展，UT又開始轉變戰略，希望找到更快實現盈利的業務，這一次UT斯達康的賭注是IPTV。

　　我們現在可以看到政策再一次對UT斯達康的嘲弄，在2005年，IPTV即將蓬勃發展已然是各方共識。當時，中國電信在5省17市進行IPTV試點，另一固話運營商中國網通則同時在20多個城市試點，UT斯達康同時獲得哈爾濱和上海兩個大單。在IPTV領域有著明顯技術優勢的UT斯達康以為自此終于可以走出窘境。

　　吳鷹當時認為，IPTV作為一項新技術，“國家不會為了保障三輪車夫的利益，而不去發展汽車產業”，業務面臨的壁壘遠遠小于當年的小靈通。IPTV業務將是UT斯達康2006年發展的重中之重，UT斯達康一定可以在IPTV業務中復制當年小靈通的成功。

　　沒有人知道吳鷹當時的信心何以如此堅定。IPTV業務隸屬廣電和電信不同部門管理。早先主管部門頒布了禁止兩行業之間相互滲透的75號文件。隨著產業不斷發展，雖然滲透已經不可避免，但為了保護自身利益不受侵害，75號文件一直都被當做尚方寶劍使用。直到2005年，迫于各方壓力，政策進行調整，國家廣電總局頒發了兩張IPTV全國性牌照給文廣傳媒和央視國際，電信運營商通過與其合作可以發展IPTV業務。中國電信和中國網通就是借此合作模式開展試點業務。當時哈爾濱成功發展了6萬多IPTV用戶。

　　UT斯達康以為業務發展終于將進入快車道，但它沒有意識到廣電系統內部的特殊性。與電信網“國家投資、全程全網”的模式不同， 廣電網絡 (11.25,0.13,1.17%) 都是地方投資，形成“一省一網，不聯不通”的局面，并不存在實質意義的全國運營主體。所以IPTV業務已有模式的發展，對于其它地方廣電而言，參與不到利益鏈條中來，也意味著無法得到地方廣電的支持。泉州事件是一次典型案例，泉州電信一直希望在當地推廣IPTV業務，但泉州廣電遲遲不讓IPTV動工，一旦電信IPTV發展提速，就以違規經營的理由加以禁止。后來泉州廣電直接發布通告稱，上海文廣的百視通旗下單位“未取得《信息網絡傳播視聽節目許可證》”，“其權益不受法律保護”，泉州廣電才是當地唯一傳播廣播電視節目職能的合法機構。

　　此類事件在各地不斷重復上演，IPTV業務在地方廣電的阻撓中，一直無甚發展。2009年初，中國發放了3G牌照，IPTV業務依然不見政策松動。UT斯達康就在這樣的無奈現實中又茍延殘喘了近四年時間。

　　業務發展屢屢碰壁，創始人和高管多數出走，曾經耀眼的UT斯達康幾乎已經淡出人們視線，當年那些抱著理想到來的年輕人也已經四散而去。到了2010年初，國務院會議推動三網融合的進程，IPTV似乎又重新看到了曙光。不久前，UT斯達康公布了最新調整計劃，擁有政府背景的北京亦莊國際發展投資有限公司和國家廣播電影電視總局前副總工程師杜百川分別作為新股東和新董事進駐。

　　UT斯達康已經沒有余力再有閃失。即便如此，現實依然不容樂觀。大多業內人士對此次三網融合進程并不抱樂觀態度，認為這只是一場“理應革命、卻只有改良”的運動。現實的發展印證了這種悲觀態度，在國務院三網融合會議召開之后不久，廣西等地又接連傳出IPTV業務遭當地廣電部門封殺的消息。

　　“在中國做生意，一定要有政府支持。”在UT斯達康內部有專門負責政府公關的部門，創始人吳鷹也從來不否認留學生身份對其政府公關的幫助。事實上，UT斯達康也和政府部門保持著良好關系，UT斯達康在杭州的總部大樓用地就是浙江省政府所給政策支持之一。只是今日，這座坐落于杭州六和塔對面的高樓早已易手。物是人非。

　　賽百諾：長不大的“中國創造”

　　文 | 本刊記者  王勇

　　即使有難得的技術創新，

　　但科學家與資本家的沖突，

　　創始人與投資人的爭斗，

　　在中國商業環境和商業規則

　　不夠完備的背景下，

　　幾乎無可避免，結果兩敗俱傷

　　“創新是一個鏈條，局部動是很難的。有的動有的不動、有的快有的慢是轉不起來的。創新在早期階段確實是一種精英文化，一個人、幾個人在實驗室就可以干，但到產業化、到臨床再到市場就超出了個人的能力范圍，進入了社會系統，此時就需要一個創新的社會環境。”在賽百諾創始人彭朝暉看來，現下我們面臨的是一個非常糟糕和不規范的市場。

　　2003年，賽百諾推出了世界首個基因治療藥物“今又生”，這是中國生物高科技發展的里程碑事件，有評論認為，其堪與雜交水稻、盤尼西林相提并論，是真正意義上的“中國創造”。經過三年多的沉淀之后，無論是《科學》、《自然》這樣的科學權威，還是《時代》、《經濟學人》這樣的輿論領袖，都對其成果表示認可，并將其視為“中國巨龍覺醒的例子”、“將確定中國作為科學超級大國的地位”。

　　但人們猜中了開頭，卻猜不到結局。由于大股東湖北同濟奔達鄂北制藥公司(以下簡稱奔達公司)和賽百諾創始人彭朝暉的內斗，賽百諾走到了崩潰邊緣，“今又生”也一度被吊銷GMP證書。

　　賽百諾案例，絕非一個臉譜化的“資本家趕走科學家”所能概括，它幾乎囊括了“中國創造”的所有問題，早在研發階段就已潛伏風險。

　　眾所周知，生物醫藥產業是個高投入、高風險的領域。中國的生物藥市場相對狹小，政府對藥價的控制又讓巨額的研發經費難以在短期內回收。這便形成了一個中國創新藥領域的特點—研發經費過于依賴政府支持，缺乏國外高新技術產業常見的風險投資支持。

　　賽百諾初期雖然引入了風險投資，但各級政府先后投入的資金總額遠遠超過股東所投入的資金。不計各種無息、低息貸款，僅從中央到地方的各級政府和各種公共基金中，彭朝暉研發“今又生”所獲得資金支持就在5000萬元以上，這是“今又生”后期產業化及臨床試驗的主要經費來源。

　　中國生物技術企業在某些產品的研發階段領先于美國，而且能得到世界公認，很大程度上得益于這一模式。但是，中國目前尚無政府科技投入監管方面的法律法規，在資金管理上比較粗放，績效考評和問責機制薄弱，考核業績的主要指標是新藥上市而非其后的銷售。

　　因此，當“今又生”進入真正需要大手筆投入的市場營銷階段，缺乏專業投資者接盤的政府主導模式弊端便暴露無遺。

　　中國缺乏能夠吸引國際資本的重大創新，國際資本進入中國后也缺乏退出渠道，很容易形成資本與產業的錯位。國際資本是以財務投資為主，重視的是盈利，所以喜歡從二級市場退出，但當時中國沒有創業板市場(現在的創業板也毫無理性可言)，想獲利就要把企業拿到境外上市，成本高到讓人望而卻步，自然也就沒什么興趣。

　　于是企業只能在國內尋找一些有行業經驗的產業投資者，而這些人有根深蒂固的“寧做雞頭不做鳳尾”習慣，希望控制每一個環節。“ 中國醫藥 界的產業投資者，很少能稱得上真正的資本家。他們習慣了野蠻生長，成功靠的是比別人膽大、敢冒險，簽了協議不執行，出現問題就繼續重組，這幾乎是他們遺傳性的本能，不能指望他們能在短時間內有較大的轉變。貿然進入以嚴謹、高風險著稱的創新藥領域，他們很難相信要按照國際慣例去做事，自然容易遍體鱗傷、鮮血淋漓。同樣，賽百諾這樣的企業在國內融十次資，恐怕九次都是這樣。”萬盛證券(遠東)有限公司董事總經理、曾擔任過賽百諾公司獨立董事的張新宇表示。

　　身為賽百諾公司的創始人、“今又生”之父，彭朝暉本對賽百諾有著絕對的控制權，曾經一度占有賽百諾70%以上的股份，賽百諾擁有的6個專利也掛在他名下，但隨著資本的引進，彭逐漸失去了公司控制權。

　　需要強調的是，彭朝暉的遭遇并非孤例。“今又生”之后，中國政府又先后批準了另外兩個生物類國家一類新藥—煙臺麥得津公司的“恩度”和上海三維生物的“安柯瑞”。耐人尋味的是，三個一類新藥均未成為人們最初期待的重磅炸彈級藥物，三者的研發領導人都經歷了共同的命運—下崗。“恩度”的發明者羅永章于2005年全職去清華 任教，彭朝暉和原三維生物總裁胡放則都在2008年底離開了自己一手創辦的公司。

　　“一個科學家如果想要創業，不僅僅要考慮創業過程中的種種挑戰，還要做好應對各種觀念理念差異的準備，甚至是受巨大委屈的準備。”羅永章對此深有感觸。科學家出身的中國生物醫藥企業家們，面對的是前所未有的挑戰—需要在中國式的野蠻生長與科學的嚴謹、人命關天的責任間艱難的走鋼絲，既要做科學研究、進行商業調查，又要尋找資金白手起家、有效管理公司，還要學會說服審慎的監管者，并最終占領他們從未熟悉的市場。

　　“夭折的創新”不勝枚舉—

　　豪杰超級解霸：被“雪藏”的創新

　　豪杰超級解霸是梁肇新創辦的豪杰技術公司出品的播放器，在前互聯網時代可謂通吃天下，幾乎沒有哪臺電腦沒有裝“豪杰超級解霸”來播放音樂、VCD。直到現在，用搜索引擎一搜“豪杰超級解霸”這個關鍵詞，基本上搜到的全都是對它技術的討論。但2005年，梁將豪杰出售給暴風影音，這款播放器從此就慢慢消失了。

　　梁反思說，“10年前，8848正熱的時候，我就渴望能夠上深圳創業板，有一個小經銷商給我下了一個結論，講我是不可能上市的，當時不服，現在我很信服‘失敗是必然的’。自從把超級解霸賤賣掉以后，常常見到人們說那是自己真正花錢買過的正版之一，我有一種對不起用戶的感覺。”

　　紅高粱：生不逢時的創新

　　1994年，喬贏辭職下海，就被北京 王府井 大街的麥當勞快餐店中人潮涌動的景象所吸引。在那里，他呆了整整一天。按進店人數和人均消費粗略計算，這個店一天的營業額竟高達20萬元左右。這哪里是快餐店，簡直就是一臺超級收款機！受此激發，他創辦中式快餐連鎖品牌紅高粱，很快紅遍半個中國。國內800余家媒體連續報道，國外70余家媒體相繼轉載，美國三大有線電視網輪番爆炒。面對這種局面，被勝利沖昏了頭腦的喬贏發出了挑戰麥當勞的宣言：2000年要在全世界開連鎖店2萬家，70%在國內、30%在國外。

　　然而，彼時國人對于中式快餐連鎖接受度極低，加上紅高粱快速擴張導致資金鏈斷裂，不幸做了先驅者。當中式快餐王者鄉村基、真功夫笑傲江湖并且籌備上市之時，昔日寄托著無數國人民族感情的紅高粱品牌卻在一片嘆息聲中隱去。

　　ITAT：看起來很美的創新

　　ITAT自出道以來，就號稱 中國服裝 業兼零售業的創新明星。2008年初，ITAT還號稱“銷售額近40億、店面近千家”，登上胡潤零售榜第三名，僅次于國美和蘇寧。

　　ITAT的創新主要體現在商業模式上，為中小企業和擁有閑置物業的地產商搭建一個免費交易平臺：生產廠家(供應商)負責供貨；業主(場地提供商)負責提供物業場所；而ITAT則全面負責店面經營管理。三方共擔風險，共享利潤：物業業主承擔浮動場租風險，供應商承擔庫存風險和物流配送費用，ITAT承擔推廣費用和工資。因為是代銷，只有銷售出去的貨物才給供貨商結款，總銷售額按比例分成，廠家占54%-60%，物業業主占10%-15%，而ITAT則可獲得25%-36%。這個模式的邏輯結構相當簡單而完美，有人評論其幾近于妖：其一，極輕資產，開店成本極低(ITAT開一家分店的成本約一百多萬元)，從而可以在短時間內爆炸式擴張，形成覆蓋全國的零售連鎖網絡，實現規模優勢；其二，將絕大部分零售業態的風險都轉嫁給供貨商和業主，自己的風險很低。

　　然而，ITAT在“輕資產”的瘋狂擴張中，沒有做好幾個要素間的關系平衡，也沒有做好消費理念引導，整個模式的核心—高現金流、高資產周轉率日趨干涸，導致經營周轉不靈。

　　如今借殼上市失敗的ITAT已經沒有人愿意接手。

　　“中國創造”需要的六大基因

　　除非中國開始創新——真正的創新，否則這種崛起的終結便近在眼前，

　　中國會作為世界各國的制造工廠而停滯前                                           

　　在我們平常購買的每一件物品上都可以找到“XX制造”的字樣，但是“XX制造”究竟意味著什么？在中國的語境中，“中國制造”已經有了30余年的變遷史，30年前，“中國制造”代表著廉價、實用的元素，但同時也意味著質量低下、缺乏設計、較少關注客戶利益。發展到30年后的今天，“中國制造”則通常意味著良好的質量、國際化的分銷與多層次的價格。但它們的設計、分銷渠道與客戶卻多屬于某個外國品牌。那么接下來的“中國制造”會何去何從？目前還不得而知。

　　50年前，“日本制造”也意味著相對落后的產品、缺少國際化的設計與可靠的質量。但在極短的時間內，日本公司卻得以在設計上獲得認可，產品的精巧性與世界級的質量都為日本品牌增光添彩。創新毫無疑問成為“日本制造”的要素，在產品設計與成本優勢上都走在前面。然而，即便成功如日本公司，除了少數個例，他們還沒有像人們在幾十年前期望的那樣成為全球領袖。

　　從另一方面講，在美國語境下，“美國制造”已經逐漸被“中國制造”所代替，當然，還有很重要的一點需要補充。把任何一個iPod或者iPhone翻轉到背面，都可以看到“美國創造、中國制造”這樣的字樣。這其中的巨大差異不言而喻。

　　對我們而言，可喜的是，中國已經走過了相當成功的道路，目前成為世界第二大經濟體。這個了不起的崛起，不過用了幾十年的時間，從在世界舞臺上的缺席到如今成為全球領袖。誰曾想象得到？在如此短暫的時間取得如此驚人的成功，中國有充分的理由為此歡呼雀躍。

　　但是，未來怎樣演繹還不能確定。除非中國開始創新——真正的創新，否則這種崛起的終結便近在眼前，中國會作為世界各國的制造工廠而停滯不前。這其中的原因也恰恰是中國在此之前取得成功的關鍵。在過去的30年里，中國之所以能夠重登世界經濟舞臺，依靠的正是廉價的勞動力與更低的成本。毫無疑問，中國有著十分龐大的國內市場，但中國在全球經濟中的真正優勢仍在于低工資的生產勞動，中國的增長并非源自創新！中國還沒有創造出富于想象力的新服務！曾經有中國企業創造出可與柯達數碼相機、波音747客機、飛利浦CD機和索尼隨身聽等相提并論的產品嗎？中國曾經出現過像豐田汽車生產體系或者宜家設計理念那樣的重要管理創新嗎？中國有像亞馬遜和facebook那樣新穎的網絡創意嗎？所有這些問題的答案都是否定的。中國所關注的只是集中優勢力量使已有的產品更便宜，雖然中國的這一優勢并沒有削弱，但也恰恰預言了，在未來這里只會繼續生產制造活動，而不是轉向價值鏈的上游！迄今為止，中國的成功，一直缺乏硅谷特色的創業追求。這決不應該！

　　然而，令人費解的是，如今我們可以在中國發現無數的創新事物。今天的中國，從藝術、時尚到雕塑、音樂、建筑、電影，中國到處都充滿了創新。但是，仔細研究，就會發現這些都是個人的創新，而不是組織的創新。像eBay、亞馬遜、蘋果這些公司的與眾不同之處在于他們都是組織創新的典范。像iPod、iPhone、iPad這樣的產品體驗，eBay這樣的社區用戶，亞馬遜這樣的服務型導向界面，都不可能是由個人設計出來的，都需要一個團隊，以及多樣化的人才隊伍才能完成。實際上，近期幾乎所有的重大創新都是團隊力量的結果，由年輕人組成的多樣化人才團隊打敗歷史悠久的全國冠軍。但是我在中國并沒有看到這種力量的規模、頻率和狂熱。

　　中國經濟的潛力無可否認。每年中國出現的新的工程師和科學家的數量都超過世界其它地區。英國最近一項名為“中國，下一個科學超級大國”的研究顯示：

　　“通常被淹沒在海量的統計數據中的是，中國的研發投資與工程學畢業生數字使人感覺到，新生的變革力量正在蓄勢待發。中國的科學與創新的潛力正在向新的令人驚訝的方向行進，我們不能確定這會引發什么結果，但是在一個長期抑制了創新沖動的體系內，在創新上如此大規模的持續投資，可能會在接下來的五到十五年內在科學前沿取得非凡的成就。”

　　為了使這條史無前例的中國創新之路得以行進——中國需要用創新思維建設一個專業管理的社會：多元化的力量推動新想法的產生，組織甘愿承擔風險釋放才能——這些對任何人來說都不是能夠輕易做到的。中國需要的是一個在商業上共享的視角：

　　全球化基因

　　乍看之下，這似乎有些太顯而易見，甚至顯得有些過時。然而，這關乎建立真正的全球組織。日本商業曾經在上世紀80年代做過這種嘗試，但還是失敗了。這不是一項簡單的任務。這遠遠超出了從不同國家選購原料和分銷產品的范疇，全球化還包括從全球范圍招募人才(既包括潛力型技術人才也包括高層管理人員)，與“陌生人”共同分擔責任，并且相信他們能夠為建立新一代公司做出貢獻。一個組織的DNA帶有明確的國家起源的日子一去不復返了。包括中國在內的“金磚四國”是一個例外。中國冠軍保留了明顯的中國特質，也許這一點正是他們在創新上的劣勢。

　　風險制造者

　　圣經里有一句話：“溫良的人將繼承樂土。”這是流傳了千百年的忠告。但是，我認為，在今天這個飛速發展的世界，溫良者卻有被世界拋棄的危險。令人印象深刻的團隊和公司通常是雄心勃勃的，他們通常是提高賭注，而不是降低。與人們慣常的規避風險不同，偉大的組織通常會拓展他們的業務范圍，這實際上是在制造風險，而不僅僅是被動承擔風險。風險制造正是創新的核心。

　　容忍多樣化

　　偉大的創新團隊因為容納了更多的差異，便有更多不同的頭腦在尋找偉大的創意，從而得以找到更多對他們有利的機會。這意味著接受真正的多樣性——種族、性別、職業、行業等等。我擔心中國因為在多樣化上做得不夠而在世界市場上沒有可持續的優勢。我知道在中國人內部也有很大的差異性，但是上海在多樣化上比得上紐約嗎？或者米蘭、倫敦，甚至香港呢？

　　從錯誤中尋找答案

　　得到了一個正確的答案，在一個日益復雜的世界里，是一種幻覺。不再有任何“真正”的正確答案。相反，我們需要一種新的決策方式，始于領導者的基于假設的嘗試。他們必須學會從錯誤中吸取教訓并且通過作出迅速而準確的反應進行修正。硅谷的IDEO設計公司的那句名言：“失敗往往比成功來得更快。”這將成為21世紀的決策魔咒。

　　以知識為核心

　　這不是“知識就是力量”這樣簡單的范疇。我們需要的組織在將產品推向市場的時候應該把知識放在核心的位置。然而，我們在中國還沒有看到這樣的工業革命。實際上，很少有人認識到“知道什么”比“制造什么”或者“怎樣制造”更重要。但這代表著從勞動和資本密集型向知識密集型的真正轉變。這種轉變的能力是未來的工業化贏家的必要特征。

　　創新型領導人

　　一直以來，競爭的成功都取決于對人才的激勵。在這一點上，組織中的領導者角色至關重要，需要通過包容、尊重和授權來激勵他們身邊的人。我認為，自信是激勵型領導者的最大特點。釋放才能的最好方式便是有自信在確定方向后允許他人來決定如何實現愿景。但是捫心自問，不管是在中國還是在其它地方，這樣的領導常見嗎？中國想要將“中國制造”重新詮釋為“中國創造”，取決于它是否有能力創造出具有以上特征的創新型領導人。

　　成功的創新需要強有力的領導，以及受過高等教育的、有雄心有智慧的人才，他們必須有足夠獨立與自信去推動他們的理念，同時在項目的管理與推進上富有創業精神。中國有很多這樣的人才，但是現在太多的組織卻在阻礙這些人才施展他們的才能。

　　在今天這種日新月異復雜異常的商業環境下，快速有效的創新是實現利潤與成長的關鍵所在。我們需要努力改變商業領袖在創新與技術戰略上的思維方式。接下來的十年中，全世界都會關注中國的企業領袖如何重新詮釋：“中國制造”究竟意味著什嗎？

　　(比爾·費舍爾系瑞士洛桑國際管理發展研究院技術管理系教授 。編譯：孫雅男)