從MBO到期權：產權改革步步進階

　　產權變革 從來都不是企業家的事，但又和企業命運、企業家命運息息相關。如果政策不明、法治不力，李經緯式的悲劇仍會上演

　　從“一大二公”中走過來，幾十年的國企變革 中，企業是否能回歸為真正的企業，以及企業管理層的激勵機制，始終是政策關注的焦點，也是變革 的一條主線。前者關乎企業運營環境，后者則關乎企業家的動力。

　　企業家價值與舊有的體制的沖突尖銳起來，是從云南紅塔集團褚時健腐敗案開始的。褚曾經是位各方認可的“英雄”，他擔任一家小廠的廠長后，用18年光陰的拼搏，使這家小廠成長為每年利稅數百億元的大型集團。1994年，當選為“全國十大變革 風云人物”。然而，由于體制原因，他對企業的巨大貢獻并沒有在個人所得上得到體現，18年來他的總收入不過百萬。1999年，因為貪污174萬美元，他被判無期徒刑，此時，他已經是71歲的老人了。

　　褚時健案件引發了國內外極大震動，讓人明白國有企業面對的代理問題是所有委托代理關系中最復雜的一種。此后，“企業家價值”才開始公開討論并被廣泛承認。回溯上世紀80年代的變革 ，均在承包制、放權讓利等國家與企業關系的層面轉動，并不觸及企業制度的根本。

　　1993年十四屆三中全會決定的成就之一，就是認識到以放權讓利為主線的變革 不能根本解決國有企業的公司治理問題，應當著力于制度創新，即“建立現代企業制度”。當年《公司法》頒布，公司治理概念被引入。股東大會、董事會、監事會和管理層組織結構到位。

　　那么，擁有實權的廠長，能否成為這家工廠的股東，甚至是大股東？許多企業家想追問這個問題，健力寶的李經緯就是其中之一，只不過他得到的答案是牢獄之災。

　　1984年，健力寶的年銷售額為345萬元，第二年就大躍進到1650萬元，第三年達到1.3億元。此后15年，它一直是“民族飲料第一品牌”。1998年，李經緯啟動香港上市，希望解決產權問題，但最終政府不允許管理層購買股份，李經緯一怒之下放棄上市。1999年，李經緯又趕在政府換屆之前提出管理層籌資4.5億元買下健力寶，依然被拒絕。2002年1月，李經緯在健力寶被出售給張海的簽約儀式上抬頭問天、淚光閃爍的照片被各家媒體頻繁轉載；次日，因腦溢血突發住院。10月13日，李經緯因為涉嫌貪污而被罷免了全國人大代表職務，被監視居住，4個老部下有3個被雙規，1個逃亡。

　　李經緯等一批人的慘痛經歷，卻給其他企業家帶來了曙光—1999年十五屆四中全會《關于國有企業變革 和發展若干重大問題的決定》指出：建立和健全國有企業經營管理者的激勵與約束機制，實行經營管理者收入與企業的經營業績掛鉤，少數企業實行經理(廠長)年薪制、持有股權等分配方式，可以繼續探索，及時總結經驗。這一《決定》算是對股權激勵制度的進一步肯定，然而這一制度并不能得到附著在國有資產上模糊的各方利益所認同，時至今日，股權激勵仍處于試點和一定范圍內。

　　現代企業制度目標建立后，一些國有企業的內部人在不敢覬覦存量國有資產的情況下，希望借助實行股票期權或期股的方式來完成改制和產權結構調整，附帶也解決管理層激勵的問題。于是各地國有企業管理層的股票期權激勵的模式也先后出現。上海的海螺集團、埃通公司、儀電控股和 光明乳業 ；天津的泰達；廣東的萬科等都進行了期權激勵的嘗試。

　　2002年6月，證監會經國務院授權宣布：暫停通過證券市場減持國有股，恢復向非國有資本轉讓國有股的審批。此后，管理層收購在上市公司和非上市公司國企中流行，管理層收購、外資并購和民營企業收購國企成了當時國有資產退出的三駕馬車。這個政策只是告訴管理層們可以收購國有股權了，但實際掌控國有股權的各級政府部門仍處于謹慎狀態。直到2002年11月，中共十六大重新確立中國國有資產管理體制的變革 方向。新的方向是國有資產從“國家統一所有，地方分級管理”改為“國家所有，中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人的職責，享受所有者權益。”

　　新國有資產分級管理體制下，地方政府在國有資產的產權變動管理中具有了更大的自主權，這為地方國有企業并購重組尤其是MBO提供了更大的操作空間。以此為起點，地方國有資產被以MBO形式分食的操作大量開始，到2003年4月6日，國資委成立并規范MBO。從2003年下半年起，中國的MBO進入曲線和隱蔽階段。在一個轉軌市場中，誰都知道任何一個產權變動的過程中都存在著侵吞和掠奪的可能。

　　當年 宇通客車 為了規避財政部和國資委的行政審查，用司法拍賣形式實現了股權過戶；而2004年 銅峰電子 通過二股東授權經營的形式取得了上市公司的實際控制權；而長豐通信、 伊利股份 、金地等公司打算通過信托公司或創投公司的收購來實現MBO。這種方式中哪些是自主投資？哪些是受托投資？受托投資中又有哪些屬于作為公司內部人的管理層的委托？可謂迷霧重重。

　　近日，上市公司 江蘇三友 、美的集團等被曝出當年的MBO弊案，但政府監管部門的反應并不積極。

　　產權變革 從來都不是企業家的事，但又和企業命運、企業家命運息息相關。如果政策不明、法治不力，李經緯式的悲劇仍會上演。

　　VC/PE：改變“野蠻創業”

　　文 | 本刊記者  潘虹秀

　　VC和PE給商業軟環境帶來的一大變化是在企業商業模式設計、國內國際市場開拓、資本與團隊引進、企業并購等方面發揮智囊和人脈作用，起到了單靠創業團隊和咨詢公司難以實現的作用          

　　屈指數來，中國風投的歷史也恰恰是25周年。1985年9月，中國新技術創業投資公司(簡稱中創公司)成立，這是中國歷史上的第一家風險投資公司。這家官辦風投公司誕生的初衷乃是想改變中國科技創業的軟環境，它希望能避免中國當時科研經費管理的弊端—錢砸向科研項目，市場上卻遲遲見不到結果，成果只停留在紙張(論文)上。

　　這個由當時國家科委年輕干部倡議的VC改變軟環境的夢想最終宣告失敗，它在投資高科技項目不見成果后，轉向了房地產、股票買賣、高爾夫球場等項目，與初衷漸行漸遠，于1998年被中國人民銀行勒令停業清算。雖然失敗，中創還是給中國的融資環境帶來改變，它是中國VC行業的萌芽，讓中國企業在自籌資金和銀行貸款之外，有了第三種渠道。

　　中創在中國沒能實現的夢想，讓它的海外同行實現了。1996年，美國麻省理工學院的中國留學生張朝陽在美國從傳奇人物尼葛洛龐蒂等人籌得創業的啟動資金18.5萬美元，用于創立ITC(搜狐的前身)。1998年又從英特爾和IDG等公司拿到了210萬美元風險投資，此后ITC更改為搜狐。直到去美國納斯達克上市，張朝陽一共從海外風投那融資4次，總計4000萬美元。如果我們把VC理解為狹隘的硅谷式VC，張朝陽算是中國引進VC第一人。在這之后，新浪、騰訊、網易等互聯網公司均獲得海外風投的投資。

　　如果沒有風投的支持，中國的互聯網產業將會怎樣？這是一個有趣的話題。在這些案例中，VC帶來的最大作用，是讓寫在一張薄紙上的idea，在通往商業化的未知道路上，能不斷獲得充沛的現金(接力棒式的一輪輪融資)支持，直到成長為一個具有盈利能力的公司。它不僅讓幼稚的公司得以在燒錢中迅速成長，還給中國公司設計了一條走向世界公眾公司的道路，掀起中國互聯網公司在美國納斯達克的上市潮。此后幾年，類似互聯網的現象在太陽能產業重演。VC們極大地推動了中國創業企業在公司治理上向國際水準靠攏。與此同時，VC也帶動了法律、稅務、審計、會計、知識產權等中國創業軟環境的改變，促使中國創業從野蠻生長走向規范成長。

　　幫助一個科技型公司從無到有，這是硅谷式VC的特點。中國還存在另一類VC和PE，它們最大的作用是幫助企業改制，從國有或集體所有制企業變成股份制企業，或者從非上市公司變成上市公司。比如，在張朝陽創業之前(1993年)，廣東佛山的電器企業科龍就獲得華登風投的支持。此后，鷹牌陶瓷、小天鵝、創維、南孚電池等公司均獲得華登、華平創投、中金直投(鼎暉的前身)等的投資。在中國創業板開通的今天，VC們為中國資本市場的完善也起了很大的助推者作用。

　　VC和PE給商業軟環境帶來的另一大變化則是在所投企業的商業模式設計、國內、國際市場開拓、專業團隊引進、企業并購等方面發揮智囊和人脈作用，起到了單靠創業團隊和咨詢公司難以實現的作用。這一變化，在這幾年的全民PE化潮流中，表現得尤為明顯，一部分VC和PE向價值投資者方向努力。

　　最后，再說說VC、PE可能帶來的副作用。上述列舉的VC們帶來的種種變化，歸根結底是催化劑的作用。催化劑可迅速催大一個企業，也可能讓企業倒在快速發展的死亡線上。VC們為了追求企業發展速度、規模，更主要的是為了保障自己權益，而與企業家們簽的對賭協議，弄不好就是一服“催死劑”，輕則激化資本方和創業者矛盾，重則導致企業創始人被迫出走，甚至企業破產。最終的結果是兩敗俱傷。這種副作用也很可能作用于整個行業，讓全行業彌漫浮躁之氣，或過早卷入并購大戰的資本運營 陷阱中。

　　“框架”的革新

　　在法律、融資體制等宏觀環境革新與企業層面的創新之間，還有一些看不見的創新，事關管理、產業機制、商業氛圍、競爭環境。

　　我們在此稱之為“框架”的革新。

　　這些層面的變化，常常令人覺得其間光明與黑暗交織。彼時之龍種，現時居然變成了跳蚤，另有些案例則反之亦然……比如，我們進入工業現代化時間較晚，學到泰羅的現代生活方法之后，靠持續不斷的制造業生產效率提升而創造了“中國奇跡”，然而當“工人也是有要求的”時候，中國制造的剛性管理就碰到了制造+服務的柔性管理的挑戰，代價甚至是工人不斷跳樓赴死；當嚴格意義上的創新受到體制瓶頸制約的時候，“山寨創新”讓全球消費電子行業為之側目……

　　于轉型中的中國社會而言，沒有10年、5年靜止的“框架”，在變異與進化間翻騰奔突的管理框架、產業框架，預示著企業在微觀層面有不同的創新機會。而創業，是打破各種框架最直接的手段與力量。

　　“競底”的終結？

　　文 | 本刊研究員  王勇

　　經過20多年的發展，

　　中國制造企業的標桿企業：

　　富士康與華為，

　　都有了“競優”的資格與能力

　　四個月前，華為剛剛發布了2009年年報。華為創造了史上最好成績，躍升為全球第二大網絡設備商—全年實現全球銷售收入1491億元人民幣，同比增長19%；營業利潤率14.1%；凈利潤為183億元人民幣，凈利潤率12.2%；經營性現金流達217億元人民幣，同比增長237%。而在任正非“2010年新年獻詞”中，他也罕見地引用“春風送暖入屠蘇”來表達華為在新舊交接之時的心情—要知道，這是他創業22年以來里首度使用“春天”一詞。

　　不過，這也很可能意味著華為即將告別高速增長，步入更為艱難的穩定發展期。

　　“美國人發明東西，日本人把東西做好，韓國人把東西做壞，中國人把東西做得沒錢賺。”這句流傳業界多年的順口溜，精確命中了中國制造最深層次的悲哀。

　　《競底戰略》作者孫力認為，競底是相對“競優”提出的，競優是以提升人的價值為手段，從而長久地提高競爭力，競底則是一個不斷向底線靠攏的過程，猶如一個人不斷向懸崖邁進，它以打壓人的價值為手段，直逼底線，把人變成非人，從而獲得暫時的競爭力提升。

　　在他看來，競底是一種前現代化的競爭方式。對一個缺少現代性的人來說，為了某件任務，艱苦奮斗、不眠不休、一哄而上地進行短期大會戰，顯然比精心規劃、用心學習 、按部就班、保質保量地完成任務要容易得多。因為前者只需要蠻勇和堅韌，而后者卻需要高深的智慧和理性。

　　華為的“狼性文化”，實際上就是競底文化。而富士康的“十二連跳”，則是競底殘酷性的充分反映。

　　客觀來說，由于宏觀環境限制、起步時間較晚，華為、富士康的起家都帶有某種競底色彩，但經過20多年的發展，兩家公司如今都有了競優的資格和能力，只不過看愿不愿意帶這個頭，有沒有主動變革、改善環境的意愿。

　　“中國制造”選擇競底還是競優？

　　早在2008年，始終以“執行力大帥”自稱的郭臺銘就已經注意到了這個問題，開始在富士康內部強調“教導力”，但經濟危機的到來讓他把關注重點轉向了外部，未料到危機剛結束，便猝不及防地遭遇了“十二連跳”的重大打擊。在此之后，郭臺銘兩次大幅調薪，加薪沖擊波振動中國、波及全球，將對整個“中國制造”產生顛覆性的影響。而在日前的富士康“狂歡節”活動中，富士康副總裁程天縱也當眾表示，收回此前“我們已經盡力”的言論，坦言富士康經過調查后發現“對于新生代員工，我們未能滿足他們的需要”，未來將繼續減少加班時間，每個月加班將不會超過36個小時，以往實行的兩班制也會變成三班制，同時仍然要保證員工薪酬“不降反增”。

　　2008年以后，任正非多次強調“灰度管理”，顯示出對過去管理風格的部分否定。同樣，華為主管研發的副總裁徐直軍也在華為內部大力推行新績效管理，力圖改變以前“教條的KPI和指標文化”、“弱智的無聊的指標管理”，試圖通過培養大量高水平的基層干部來實現高效公平的企業管理，激發更多的人能高效工作快樂生活，用三年時間把華為研發打造成“全球研發人員向往的地方”—他甚至因此在華為內部獲得了一個“徐三年”的綽號。

　　“80、90后的新生代員工，已經對傳統管理思想和手段形成顛覆性的挑戰。這是好事，中國必須進入這個階段。50、60、70三代人沒有享受，只有付出，他們常常把這種經歷美化為一種追求，事實上是被迫。如果80后、90后還是像前三代人那樣，那么中國就根本沒有希望和未來。”京東商城董事局主席兼CEO劉強東認為。

　　或許，在中國一批最優秀的企業開始理解“什么是客戶”之后，下一步要做的是懂得“什么是員工”。畢竟，得不到尊重、被百般剝削算計的員工，不可能真正服務好客戶。

　　總之，十字路口的抉擇，將會深刻的改變中國職場、中國制造，甚至整個中國。

　　文 | 本刊記者  孫雅男

　　中國企業家們終于走過了

　　拼命積攢財富、拼命賺錢的階段，走到了想辦法捐錢、

　　為慈善事業花錢的高度

　　相比西方慈善事業發展的百年歷程，中國還只是小字輩。

　　1978年以來，在經濟體制從“計劃”走向“市場”的過程中，社會開始出現自由支配的資源和自由活動空間，慈善事業的空間也逐漸開朗，在政府與民間良好的互動中，慈善組織實現了歷史性回歸。1981年7月，中國首個現代意義的公益慈善團體—中國兒童少年基金會成立。此后，一系列慈善組織開始陸續出現。

　　隨著一部分人在變革 開放的浪潮中“先富起來”，逐漸崛起的商業力量、財富階層成為慈善事業參與者中最為引人注目的群體。從1999年便開始炮制中國富豪榜的英國人胡潤在對《2003中國大陸百富榜》進行分析的時候發現，榜上企業家的平均年齡已經達到45歲，而比爾·蓋茨正是從45歲開始他的慈善事業的。這個有趣的發現讓他相信，在中國做一個慈善榜的時機應該成熟了。于是，2004年，胡潤發布了中國大陸首個慈善榜。進入胡潤版“慈善榜”的前五十位企業家們，在此前一年的時間里，總共向社會捐出了10.29億元的現金和物資，平均每人捐贈超過2000萬元。

　　如果說中國慈善是一口百米深井，此時的中國企業家們至多只挖了三四米的距離。新生的中國富豪的慈善行為，還多停留在“扶危濟貧”的個人捐贈層面上，除了因應政府動員和社團勸募進行例行捐贈之外，中國富豪們的慈善動因主要出于情感沖動，這就難免使他們的慈善行為帶有相當的隨意性，多數人在慈善事業上并沒有一個理性而完整的規劃，更談不上系統的機構保障。

　　同樣是在2004年，王石、馮侖、劉曉光、陳東升等百余名知名企業家首次以群體的方式發起成立了生態環境保護組織—“阿拉善SEE生態協會”暨“阿拉善SEE生態基金會”，企業家們承諾每人每年將投資10萬元，力爭用10年時間構筑一道生態屏障，使沙漠不斷東進的勢頭得到遏制。旨在運用民間資本，以非政府行為的基金形式，加速生態治理步伐，通過公益方式幫助中國生態環境脆弱地區真正走上可持續發展之路。這是中國企業家在慈善歷史上的首次集體亮相，他們無論是在聚集貨幣資源，專家資源，還是社會影響力方面，都遠遠超過國內其它環保方面的普通非政府組織。而機構本身的運營，也從最初成立時多依賴于組織領導者的個人魅力，漸漸成熟為科學的現代化運行體制。

　　2008年，一場百年不遇的汶川大地震使得國人的公益熱情空前高漲，這是一場前所未有的慈善總動員，全國的慈善基金、民間組織、普通公眾史無前例地積極行動起來，帶動了中國公益慈善事業“數千年未有之變局”。2008年，自5月12日之后，成為中國“公益元年”。 據統計，汶川地震800億元的捐贈中有60%來自民營企業。根據《福布斯》中文版2009年發布的“中國慈善榜”，入選的100家企業和企業家在2008年共向社會捐贈44.2億元，是5年前福布斯發布首屆中國慈善榜時捐贈總額的9倍。此時慈善榜的入榜門檻也大幅度提高至1100萬元，而5年前這一榜單首次發布時的門檻僅為102萬元。企業家們的捐贈也變得越來越趨向理性，他們積極探索和發起非公募基金會，而非將善款零散地、隨意地捐給其它公益組織。

　　2009年的中國慈善界，“捐股”成為石破天驚的年度熱詞，兩位閩商先后效仿蓋茨、巴菲特等國外富豪常用的這一捐贈形式，開始了國內慈善形式的破冰之行。先是年初， 福耀玻璃 集團的創始人、董事長曹德旺希望將曹氏家族持有的福耀玻璃股份的60%過戶給以自己父親命名的“河仁基金會”，捐贈規模高達43億元人民幣。半年后， 新華都 董事長陳發樹宣布設立福建新華都慈善基金會，并將其個人持有的價值83億人民幣的有價證券捐贈給基金會。然而，粗放而初級的中國慈善環境對于這種在國外司空見慣的捐贈形式顯然還毫無準備，一系列的政策、法律難題懸而未決。

　　在這樣的背景下，一部立足于中國現狀的具有時代精神的《慈善法》呼之欲出。2010年7月29日，國務院法制辦在蘇州組織召開了中英慈善立法研討會，我國慈善法草案已初步成形。根據慈善的自愿和民間的定位，我國的慈善法草案將明確政府、企業、社會等在慈善事業發展中的權界，力圖讓慈善主體回歸民間。如若該法順利出臺，這對蹣跚學步中的中國慈善事業而言無疑將是里程碑式的一步。

　　而與此同時，在大洋彼岸，比爾·蓋茨與巴菲特正在發起一場顛覆慈善界游戲規則的“日落條款”運動，號召財富榜上的億萬富翁們在有生之年或者百年之后將自己半數以上的財產直接支付給慈善機構。巴菲特已經準備好和蓋茨一起在9月底來華，游說中國的新興巨富加入他們的“慈善聯盟”。

　　25年，中國企業家們終于走過了拼命積攢財富、拼命賺錢的階段，走到了想辦法捐錢、為公益慈善事業花錢的高度。

　　產業“奇兵”

　　許多波瀾壯闊的變革故事，都是后來者回溯源頭后的史詩性描述。實際上，那些后來震驚四座的故事，在它們發生的時候，曾是如此的卑微，毫不引人注意。

　　一些小小的創意和創新居然撬動了整個行業的變革，從點到面，從無到有……比如盛大推出的游戲點卡啟動了網絡游戲這樣一個行業，由此衍生的代幣行業甚至被認為在挑戰現實貨幣的地位和秩序；比如QQ從一個可有可無的模仿之作突然成了香港股市的“市值王”；比如萬達迫不得已“逢山開路、遇河搭橋”，結果打造出獨特的萬達模式，做成一個自有物業達1200萬平方米的商業地產帝國……

　　正是這些那些蝴蝶翅膀的輕輕扇動，引發了中國商業一場場暴風雨變革。而新一批蝴蝶的翅膀，也許正在你看不到的角落，開始撲棱……

　　需求發現之國美

　　黃光裕抓住了中國制造業成熟與壯大、家電消費井噴的趨勢，搶先一步，布局中國

　　在1987年的中國，人們喜歡把家用電器稱為“大件”，是通常結婚時才會動用積蓄去購買的東西。這些“大件”在當時的國營百貨商場里，享受著如今高檔奢侈品的地位和價格。

　　這一年，17歲的黃光裕和哥哥在北京珠市口經營著一家面積不足100平方米的電器店，并取名“國美電器”。那時，家用電器的主流銷售渠道是百貨商場，“他們從來不愁明天會沒有錢賺。”黃光裕回憶說。沒有人會想到，這個17歲的少年面對那些優越感十足的百貨賣場，心中慢慢有了“彼可取而代之”的想法。

　　后來有人常拿黃光裕與沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓比較，兩者都是將一家起初不起眼的小門店最終發展成網絡遍布全國乃至世界的連鎖帝國。更相似的是，兩者在起家之初都是以“低價”切入市場，這無疑需要勇氣，誰敢把當時的“奢侈品”一下子拉低到“大白菜”的價格來賣？黃光裕敢。

　　盡管今天回頭看來，似乎一切都順利成章，但在當時，把家電這個品類單獨分離出來，并且以更低廉的價格售賣，這兩者都是顛覆性的。

　　低價策略讓原本高高在上的“大件”成了普通人買得起的東西，用低價吸引顧客進店，進而了解到國美還有不同于國營商場的更好的服務，并最終形成消費者對品牌的忠誠度。

　　事后談起這段經歷黃光裕總說自己趕上的時機好，但是另一方面，黃光裕對中國人的消費需求和消費能力的判斷確實超前，他敏銳地判斷出隨著生活水平的提高，中國本土制造能力特別是家電制造商的成熟，家用電器最終會走下“神壇”，從奢侈品成為必需品。

　　在制造商一邊，家電制造商的利潤從高利時代走向微利，總體上供過于求，客觀上需要更強大的分銷渠道來幫助他們消化產能，實現薄利多銷，這時，國美的出現正好順應了這一需求。國美實際上使過去復雜的中間渠道成為擺設，國美可以一次大批量的向公司進貨，迅速鋪貨到旗下所有門店，簡化了渠道的層級，同時也有助于強勢家電品牌迅速提升市場份額。

　　在消費者這邊，消費能力也在隨之升級，計劃經濟時期，人們對家電的理解無非是電視冰箱洗衣機“三大件”，但隨著商品豐富度的提高，居民消費水平的提高，人們對家電的需求也會呈放大效應，這種需求越來越復雜多樣，開始呈現出不同的消費層次。黃曾回憶說，在早年，國美電器開1000平米的店，貨物就可能擺不滿賣場，但是現在，家電零售企業動輒上萬平米的賣場，商品依舊琳瑯滿目，且還有商品沒有足夠的陳列空間。

　　如果僅僅滿足于低價和銷售家電，或許黃光裕的國美活不到今天。黃光裕深知，國美的話語權來自網絡規模的擴大，1999年，黃光裕開始布局全國，走出北京第一站是天津市場，然后是沈陽，國美每到一處，都會遭遇當地國營百貨賣場的聯合狙擊，有地方政府下發文件阻止國美的公司注冊開業，有的競爭對手干脆派人拔去了門店里的電源插頭。

　　“他們無非是一種碼頭文化。”黃光裕后來評價說。從小看著海長大的黃光裕，深切地知道什么是碼頭文化—滿足于彈丸之地的利益爭斗，當了碼頭的老大就以為整個大海都是自己的。沒有人會想到，一個小孩會把繁華都市里的大商場與遙遠家鄉的碼頭聯系起來。也只有他，知道如何去破解這種碼頭文化。

　　這個后來不斷以強硬姿態示人的未來中國首富，在早年的商戰中從來不懼威脅恐嚇，而只會叫競爭者加倍付出代價。更何況，當時歷史的車輪站在他這一邊。所有舊商業力量的抵抗，最終都成為了螳臂當車。

　　國美不僅創造了一種新的商業模式，更重要的是它證明了這種商業模式的可復制性。黃光裕的國美的門店總數量每年都以幾何級數增長，這種對連鎖規模和速度的追求，好似下圍棋中的“走勢”，先布大局，再精耕細作，終于使這一商業模式在整個大陸地區得以花開遍野，成為主流模式。

　　需求發現之如家

　　在中國制造過渡為中國消費的時代，“如家的創新，其實是在做一個中國服務業未來的模型”

　　2001年，攜程網總裁季琦注意到有一位網友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。于是，他分析了攜程網上的訂房數據，發現國內酒店的現狀是豪華的不夠經濟，經濟的不衛生、不實用。于是，他決定利用攜程的銷售網絡和行業優勢，整合經濟型酒店資源，建立一個在中國處于主導地位的酒店業連鎖品牌。這就是后來的如家。

　　這個看似順理成章的過程，埋伏著幾個重要因素—如果季琦和如家的其他幾位創始人不熱愛旅行，對中國的酒店缺乏直觀的了解，他恐怕不能精準地把握市場需求；如果他不在攜程網，他便很難搜集數據，也沒有那么多資源可供整合；如果沒有歐美成熟的經濟型酒店市場，以及錦江之星1996年試水經濟型酒店大獲成功，季琦也無法獲得充足的信心；而最根本的原因，還是中國經濟發展與酒店業相對沉悶滯后產生了巨大的未被滿足的需求。

　　在確定“目標”后，如家能夠異軍突起，靠的便是對目標消費者需求的準確把握。如家直接借鑒國外經濟型酒店的成熟模式，他們對目標消費者的理解是，大部分商旅人士最看重酒店的床和衛生間。因此，他們提出三星級的棉織品和四星級的床，對衛生間的干凈程度也要求苛刻。此外，如家還給客房墻面設計淺黃色、粉色等溫馨的色彩，在床頭柜上擺放書籍，窗簾、裝飾畫也透出家居情調，并供應簡單的自助早餐，強調“簡單、實用的服務”。

　　然后，季琦等創始人通過嫁接自己的優勢資源，如網絡營銷等來快速發展如家。為人稱道的“會員制”創新，其實也來源于攜程網的經營模式。

　　由于近幾年來經濟型酒店數量激增，質量參差不齊，加之金融風暴來襲，2008年前后，中國的經濟型酒店業經歷了一段低谷。但很快，隨著經濟形勢不斷轉好，如家又步入上升期。2009年，如家的年營業收入達到26億元，年增長率達到39%，全年入住率為91.5%。

　　為什么如家能夠很快渡過難關？根本上看，在中國制造過渡為中國消費的時代，“服務經濟”必然有很大的發展空間，很難因為短期的經濟波動而改變這一規律。2005年上任的如家總裁孫堅說，“如家的創新，其實是在做一個中國服務業未來的模型。”

　　當然，經營方式的創新便沒有一定之規。例如，錦江之星在發展的開始階段主要采取購買商業地產直營的方式，而如家則以租賃為主。聯縱智達咨詢董事合伙人、項目群總監石章強表示，錦江之星的這種操作方式的資金壓力限制了企業的快速發展，但是作為集團大戰略的土地增值收益不容小視，如家則拋開了這部分收益，它的目標就是上市。從這個意義上講，錦江之星走的是融入商業地產概念的經濟型酒店，而如家則是純粹連鎖意義上的經濟型酒店，兩者的贏利模式完全不同。

　　制造業創新之比亞迪

　　垂直整合，是比亞迪崛起的一大謎底，它這套玩法還能持續進行嗎？

　　作為比亞迪的創始人和掌門人，王傳福已經能理直氣壯地列舉出比亞迪的幾個世界第一—“比亞迪的雙模電動汽車是全球第一家投放市場；另外一個世界第一，比亞迪電動車E6作為出租車大規模在深圳投入運行，現在已經有45臺了。”

　　從2003年進軍汽車業，從電池大王搖身一變成為電動車大王，比亞迪所堅持的“大而全”、全產業鏈式發展模式盡管遭受非議不斷，但卻是王傳福一直堅持捍衛的比亞迪基因。

　　在傳統的IT零部件和代工業務之外，比亞迪的新能源板塊被寄予厚望：包括電動車、太陽能和儲能電站三大產業模塊。從產業跨度來看，全球沒有哪一家汽車公司的構想能更宏偉。這是王傳福的得意之處。

　　“在汽車行業，傳統觀念認為要走專業化分工，如果要走大而全(的道路)—我們叫垂直整合，那肯定是錯誤的。但比亞迪按照垂直整合做了，我們F3、雙模電動車的成功，就證明了走自己的路(是對的)。不要太多相信行業里的觀念。”王傳福說，“行業里的一些傳統觀念，實際上都是錯的。”

　　除了在新能源領域的標新立異，比亞迪還在2003年擠進了傳統汽車行業。如果說電動車打的是技術牌，在傳統汽車領域，比亞迪的戰略是模仿+低價。對此，王傳福的解釋是，作為汽車行業的后來者，比亞迪必須要有差異化的打法，戰略上必須要與眾不同。“哪怕是百分之一的希望，也比百分之百的失敗要好。”王傳福稱之為“謀”。

　　但隨著產業環境的成熟，這種模式難免遭遇挑戰。

　　“垂直整合對成本控制可能是有階段性的效果，將來一定會分化的，”一位不愿具名的行業人士說，“企業應該專注，產業鏈的整合應該是國家做的事情，如果一個企業來做，我很贊賞這種精神，但是我不看好這個企業成功的概率。”

　　制造業創新之三一

　　梁穩根曾自述“鋒芒畢露”是外界對三一的最大誤解，三一之所以屢屢站上潮頭，恰恰是因為它不僅是一臺造富機器，而是一家有產業夢想的公司

　　 三一重工 是中國制造中的另類，它在工程機械領域創下了不低于高科技產業的成長速度和接近房地產行業的毛利率，在封閉傳統的“重工俱樂部”內，又因彪悍的風格備受爭議。

　　這支產業奇兵奇在四處。

　　它出身草莽。重工行業門檻甚高，當前國內行業中的佼佼者，多數有國資背景和外資背景，即使是民營企業，也多數是改制或者從合資公司中脫胎而來。三一卻不然，其董事長梁穩根以焊接材料起家，之所以進入重工行業，是要尋找一個容量足夠大的產業。重工會伴隨著中國龐大的基礎建設需求共同成長，梁穩根的思路是，越是國企林立的地方，競爭越不充分，越是外資壟斷的地方，替代進口的空間就越大。

　　因為這種背景，三一重工是一個“類家族”企業，早期維系創始人之間的情感紐帶不是血緣關系而是兄弟義氣。據說創業之初梁穩根和三個朋友袁金華、毛中吾、唐修國曾在一座小山上演了肖似電影《投名狀》中的一幕：四人刺破中指，焚香叩拜，“如違誓言，不兄弟相待，天打雷劈……”。其后加入的向文波、易小剛、趙想章等核心層，雖未有過如此儀式，但內部也有一種“兄弟”氣氛。這雖然凝聚了高管，可因為慷慨的高額分紅與獎勵，令投資者頗有微詞。

　　它動作迅疾。在三一長沙總部，從車間到食堂，“嫉慢如仇”四個字隨處可見，梁穩根將時間視為最大的敵人，不講效率是他最不能容忍的錯誤。三一的研發速度是國內工程機械行業中的翹楚，只要是看準了的技術趨勢和新項目，一定會想方設法跳上快車。從立項、研發到試驗、量產，速度常以秒計算。它雖然發展模式靠自主投資而非收購兼并，但成長速度之快毫不遜于后者。2007年加快海外拓展速度，目前業務已覆蓋150個國家，在印度、美國和德國都已經建立了產業園。

　　不過，三一狂奔之中，也在多元化與專業化之間搖擺，它曾進軍通訊、客車及股票、房地產等業務，除房地產業務外，其它項目均收益甚微。2009年，它又圈地千畝建設風電產業園。在風電設備相對過剩的背景下，即使有制造業優勢，三一此項投資也頗令人費解。

　　它膽子大。三一創業之初就身處重重包圍之中，要想破繭而出必須放手一搏，尤其在技術創新上，有自己的大氣魄。它從零開始設計替代進口的關鍵元器件，行業內的許多耀眼紀錄都由它創造，2000年底，它要為新鴻基集團高達406米的香港國際金融中心項目輸送混凝土，其技術負責人易小剛立下背水一戰的軍令狀：如果混凝土泵不能完成任務，對方可以在媒體前公開砸掉，經過兩次提心吊膽的失敗后，終于成功，此后又為上海環球金融中心泵送了492米高度，刷 新世界 紀錄。2007年在工程機械制造商頂級展會德國慕尼黑展中，它曾推出全球最長臂架的泵車，但是在展會最后一天臂架竟然從高空折斷。這個插曲沒有傷害它的自信，2010年的同一展會上，它又推出了全球最高的泵車，生猛可見一斑。

　　它“鋒芒畢露”。三一無小事，它曾數次跳上媒體的頭條，2005年4月29日，中國證監會發布股權變革 試點啟動的通知，第二天三一重工就提交了股改方案，是為“股改第一槍”。之后梁穩根的“大豬小豬論”、質疑凱雷收購徐工、經濟危機中的高管零年薪等事件，它有意無意多次成為漩渦中心，再加之技術產權與高薪挖角等競爭行為引起的糾紛，令同行既畏懼又不滿。可以想象，若不是因為它的存在，整個工程機械行業都“沉悶無趣”。

　　接受本刊采訪時，梁穩根曾自述“鋒芒畢露”是外界對三一的最大誤解，屢屢站上潮頭，恰恰是因為它不僅是一臺造富機器，而是一家有產業夢想的公司。

　　這是一家充滿血性的企業，完整演繹了湖南的“蠻霸”精神，它的“四奇”均是守正出奇，所以才能有今日出色的業績，但這“四奇”也均是雙刃劍，今天的它已不是當年的新兵，而是備受矚目。能否掌握收放的力度，是影響下一輪競賽中表現的關鍵。

　　以支點撬動行業之盛大“點卡”

　　點卡支付的創新不僅啟動了網絡游戲這個行業，開創了第三方支付，還改變了中國金融行業

　　沒有點卡，就沒有盛大的今天；沒有盛大，就沒有中國網游的今天；沒有網游，就沒有中國互聯網經濟的今天。

　　點卡，如今已經演變成一種無所不在的虛擬貨幣，一直扮演著網游之血的角色。

　　十年前，網絡經濟泡沫破滅之際，網絡游戲卻異軍突起，成為整個互聯網經濟的領頭羊，至今強勁。人們不會忘記那款名為《傳奇》的網游，當時一個名不見經傳的小公司盛大，從韓國代理過來的一款二流游戲，卻在中國市場做成一款一流游戲，并由此開創了一個全新的網游產業。

　　盛大《傳奇》所采用的商業模式核心是按點卡收費，即按玩家的游戲時間收取相應的費用，玩家為獲得在線游戲時間而付費，公司的增收秘訣就是想方設法延長玩家在線時間。玩家在游戲中的等級取決于在網上耗的時間長短，連續十幾個小時打游戲是家常便飯。

　　這種商業模式一直支撐著網游走過了大概五年的時間。隨著社會輿論對“網癮”的詬病，一種新的網游模式呼之欲出。

　　這次又是盛大，2005年11月，盛大首先宣布將旗下的幾款核心網絡游戲《傳奇世界》、《熱血傳奇》和《夢幻國度》永久免費，不再按時間收費，轉而依靠向用戶提供增值服務獲得收益。

　　這便是“免費游戲+收費道具”的模式，“點卡”的計量方法不再限于時長，而轉型為一種功能更為多用的“虛擬貨幣”。但是，本質沒有絲毫變化，依然是需要用現實貨幣換取的一種虛擬兌換工具。

　　在此之前，網游行業的主流商業模式是以時間計費，從此之后，道具收費成了主流模式。無論何種模式，點卡都是其中的核心驅動。

　　2009年中國網游市場規模為258億元人民幣，同比增長39.5%。2010年上半年中國網游市場規模達156億元，全年超300億已成定局。需要說明的是，這些數據僅包括面向玩家的游戲運營收入，不包括海外出口收入和通過其它盈利模式獲得收入。也就是說，這300億的網游天空，是一張張幾元、十幾元、幾十元的“點卡”支撐起來的。

　　登陸任何一家點卡交易支付平臺、網吧，甚至是報亭、超市，你都能買到你想要的任何一款網游的點卡：魔獸金幣、盛大點券、網易泡幣、新浪U幣、百度幣……有些點卡甚至是一卡多用的“一卡通”，可以支付多款游戲。這儼然成為一個大產業。難怪總有人擔心，點卡

　　這種虛擬貨幣將會沖擊現實金融體系，看來，不是毫無道理。

　　為此，2009年6月，中國文化部、商務部聯合下發《關于網絡游戲虛擬貨幣交易管理工作》的通知。官方第一次對虛擬貨幣做出的明確定義，長達178字，并界定了虛擬貨幣的表現為網游的預付充值卡、預付金額或點數等形式。明確規定虛擬貨幣不得支付購買實物，防止網絡游戲虛擬貨幣對現實金融秩序可能產生的沖擊。

　　美國著名經濟學家林頓·拉魯什曾預言：到2050年，基于網絡的虛擬貨幣將在某種程度上得到官方承認，成為能夠流通的貨幣。

　　虛擬貨幣是商品還是貨幣？會否沖擊現實金融體系？爭論還在繼續，網游行業還在繼續。這個短短十年時間迅速崛起的行業，一度被稱為“比毒品還暴利的行業”，造就了多家聲名遐邇的巨頭企業，它正在像磁石一樣吸引著各方資本逐鹿，連房地產、酒業、礦產業這樣高利潤行業的企業也愿來此淘金。

　　由此，點卡對于中國互聯網經濟過去十年的作用，可見一斑。即使，它可能消亡在未來某個時刻，或被替代，或被拋棄。

　　以支點撬動行業之騰訊

　　騰訊的可怕，不只在于它的多重產品線，更在于它擁有數以億計的用戶、極高的用戶黏度和巨大的流量，以至于它可以很輕易地把這些導向某個新應用

　　QQ依然小，依然只是那個12年前的IM(即時通訊工具)；騰訊卻越來越大，大到成為通吃互聯網的帝國，甚至成為業內人士所稱的“行業公敵”。12年來，一只小小的QQ企鵝長成一頭可怕的騰訊巨獸，速度和路徑都讓人瞠目。

　　從最初的僅限于PC間交流的OICQ到移動QQ再到門戶網站；從聊天室、相冊到視頻再到音樂分享平臺；從電子郵箱到搜索引擎；從QQ空間到微博(//t.sina.com.cn)再到SNS社區；從手機游戲到小游戲平臺、網絡游戲再到社區游戲；從瀏覽器到輸入法、軟件管家；從拍拍網到財付通……如今，騰訊已經成為僅次于Google的全球最大互聯網公司，與亞馬遜比肩；QQ注冊用戶5.68億，同時在線用戶數突破1億；2010胡潤品牌榜中，騰訊以460億品牌價值位列中國民企榜首。

　　從做產品擴展到搭平臺，圍繞著QQ用戶對互聯網各種需求的演進，這只小企鵝牽引著大騰訊，不斷地擴展自己的疆域，一步步踏入了幾乎所有互聯網公司的領地，最終，它成為了“全民公敵”。

　　事實上，無論是馬化騰和他的創業團隊，還是資本、專家、同行，在企鵝誕生之初誰都沒有看好它。12年前，IM軟件ICQ被美國在線以2.87億美元收購，引爆了中國的IM山寨熱，瞬間出現幾十個“類ICQ”。但是，只有OICQ，也就是后來的QQ走到了最后。

　　在騰訊歷史上，2004年6月上市被稱為“第二次創業”，從那時起，倚靠充裕的資本，馬化騰開始打造一個一站式和全價值鏈的互聯網平臺。他首選了當時已經被新浪、搜狐等證明的門戶模式，推出騰訊網(QQ.com)，利用QQ迷你首頁之類的QQ嵌入式產品，不斷將QQ流量導入騰訊網。三年之后，躋身中國門戶網站前三甲。

　　自此，馬化騰利用QQ與QQ.com互為配合，切入普通用戶各個層面的需求，不斷推出一個又一個新應用，幾乎沒有錯過任何一個被證明了價值的互聯網產品和領域。

　　騰訊在成為互聯網溝通的最重要渠道之后，在成功讓大多數中國網民建立和維系關系的同時，也牢牢把這些網民黏在了這個平臺上。然后，各種各樣的客戶端不斷地重構、擴大，為數眾多的產品圖標在QQ上被“點亮”，騰訊幾乎最大程度地充分發揮了QQ的價值。

　　騰訊的可怕，不只在于它的多重產品線，更在于它擁有數以億計的用戶、極高的用戶黏度和巨大的流量，以至于它可以很輕易地把這些導向某個新應用，這讓所有被模仿的互聯網公司和產品都生不如死。騰訊也由此被扣上了“扼殺創新”、“全民公敵”的帽子，成為中國互聯網公司的噩夢。

　　騰訊的朋友越來越少，敵人越來越多。這不是一件好事情。未來的互聯網競爭是生態系統的競爭，可惜騰訊缺乏利益鏈條一致的互聯網資源，更沒有建立與之共生的互聯網生態環境。

　　據說，馬化騰對內部員工強調最多的是“學習”而非“創新”。雖然一再強調平臺戰略，但是其開放的力度一直很弱，難道是因為自身足夠龐大，以至于無需開放？也許騰訊的產品文化很強大，產品團隊很頂尖，但是其完全“內生式、封閉式”的產品模式，與互聯網的開放本質尚有背離之感。

　　縱觀歷史，獨大的帝國都不會長久，何況在這個水平的互聯網世界。

　　一如既往的小QQ，能否在未來世界挺舉起形體超重的大騰訊，現在還只到中盤。

　　“從點到面，從無到有”之淘寶

　　一個突圍之作，發展出一個新的產業；一個公司，改變了中國電子商務行業和商業生態

　　誰都沒有預料到淘寶的今天格局，就像不曾預料到它的出世。

　　2003年，為了牽制易趣圍攻阿里巴巴的B2B業務，馬云秘密進軍C2C市場。8個人以《鹿鼎記》里韋小寶和他7個老婆為情景，做起了小買賣。兩年后，靠免費策略淘寶擊敗了收費模式的易趣，成為亞洲最大C2C網購平臺。

　　五年后，年僅五周歲的淘寶，年銷售額近1000億元，注冊用戶數近1億，成為了亞洲最大的網絡零售企業。然而，支撐淘寶迅速發展的“蝦米”級中小企業、網店和個人，隨著基數的逐漸變大，幫助它們解決最基本的信用與支付問題來實現增長的方式開始變得越來越難以為繼。更為關鍵的是，淘寶發現，即便是自己在網上溝通與交易環節做到至臻至善，部分在淘寶網上成長起來的初具規模的中小賣家卻紛紛“出淘”，自立門戶。

　　是年底，經濟危機來襲，老大哥阿里巴巴遭受重創，小弟淘寶尚不能自食其力。這讓馬云不得不選擇了一條冒險之路。馬云拋出豪言動用50億啟動所謂“大淘寶”戰略。并為淘寶立下“10年內超過沃爾瑪全球銷售額，未來達到10萬億元銷售額”的宏大愿景。

　　50億元是個什么概念呢？這是阿里集團通過B2B業務上市融資額的將近一半，以當時淘寶網每年運營成本的3億元來算，大約還可以燒17年，實際上，淘寶靠廣告等各種收入每年大約可以進賬2億元。

　　經濟危機讓馬云想明白了，相對于阿里B2B來說，淘寶C2C受外界影響要小得多。大淘寶戰略無疑是馬云倚重的新利潤。

　　按照馬云的構想，作為電子商務綜合服務提供商，淘寶網將打通B2C和C2C鏈條，同時包含IT、渠道、服務、營銷、倉儲物流等電子商務生態鏈的各個環節，并團結第三方伙伴來共同為所有的電子商務參與者提供信息基礎服務，為上網的B和C提供“水、電、氣”等基礎服務，將淘寶打造成為能夠影響整個經濟鏈條的電子商務生態系統的核心。

　　這其中，既包括了被喻為電子商務“三座大山”的支付、信用和物流環節，也將線上線下、紙媒電視等多種與消費者接觸的渠道囊括在內。

　　接下來的動作讓人看得眼花繚亂：阿里集團引進多家機構合作者；投資了一家物流公司“星辰急便”；與湖南衛視、華數電視合作推出的快樂淘寶和華數淘寶；《淘寶天下》、《天下網商》、《越淘越開心》和嗨淘網也應運而生……

　　馬云的大淘寶夢，說穿了不過是一個每個互聯網公司都在做的“平臺夢”，通過這樣的開放平臺，圈進各行各業的大玩家與淘寶生成一個共生聯盟，這個聯盟群體越大，淘寶就越安全。就算淘寶不行了，聯盟伙伴以及他們背后的資本們也不會袖手旁觀。大淘寶有多大？當然最好是大到不能死。

　　按照慣例，淘寶每三年左右就會做一次大變臉，以此推斷，明年將是淘寶再次大變臉之年，馬云的算盤是否再次讓人意外呢？

　　“從點到面，從無到有”之萬達

　　萬達旗下擁有酒店、商業、百貨公司、電影院線、設計規劃公司等等，看上去是一家多元化發展的公司。而它們正是萬達模式獨特競爭力所在

　　2001年，在住宅房地產順風順水的王健林，做了一個在行業中很“另類”的決定，萬達進軍商業地產。彼時，中國的住宅房地產市場的“暴利”時代剛剛到來，而商業地產的概念都沒有人能說清楚。

　　“萬達當時選擇商業地產，是因為它不像住宅一樣，賣完之后就什么也沒有了。”王健林說。

　　這個先人一步的選擇所蘊含的能量，在十年之后爆發。2010年上半年，萬達的銷售額為334億元，同比增長超過200%，僅次于行業龍頭萬科上半年355億元的銷售額。需要特別指出的是，萬達的銷售額是在全年有約280萬平方米的持有物業不進行銷售的情況下取得的。拿銷售額來衡量一家商業地產公司的競爭力，并不全面。事實上，2010年萬達已成為亞洲最大的不動產商。截至2010年6月30日，大連萬達已開業、在建和已取得土地尚未施工的持有物業(含商業和酒店)面積超過1200萬平方米。

　　萬達是業界公認的“商業地產教科書”，它所走過的每一步，都充滿了創新色彩。2001年，王健林率先提出了“訂單商業地產”，實行“先招商，后開發”的模式，從根本上解決了長期困擾商業地產“招商難”的問題。2005年萬達首創了“城市綜合體”的開發模式，這種模式集購物中心、高檔酒店、住宅、公寓等物業于一體，集購物、消費、娛樂、餐飲等功能于一站，獲得了巨大的成功。這種模式的另一個特點在于，住宅的銷售對整個項目的現金流能夠起到支持作用，從而從一定程度上緩解了商業地產資金鏈的巨大缺口。萬達所開創的“訂單商業地產”和城市綜合體發展模式，已經風靡全國。這些如今看起來簡單、成熟的商業模式，都是萬達以慘痛的教訓換來的。在萬達的第一代、第二代產品中，大部分小商鋪散售，無法統一規劃經營，導致整個商業項目效益不佳。2006年，萬達不得已拆掉了已經開業2年的沈陽萬達廣場，付出了數億元的代價。從此之后，“我們的購物中心只租不賣”。

　　如果說萬科一直在做減法，萬達就是一個“加”出來的商業地產帝國。萬達集團旗下擁有酒店、商業、百貨公司、電影院線、設計規劃公司等等，看上去是一家多元化發展的公司。“以設計規劃公司來說，萬達做商業地產時，很多規劃公司根本不懂商業地產的規劃設計，所以我們只好自己來做。”萬達的一位副總說。萬千百貨、萬達影院，也都是因為萬達和當時的合作伙伴無法達成共識，萬達才不得已“逢山開路、遇河搭橋”。盡管這種全產業鏈模式具有相當風險，但是萬達已經打通商業地產的任督二脈。這些多元化公司不僅輔助商業地產發展，甚至本身就是利潤源頭。2009年萬達影院的盈利高達5500萬元，已經成為中國最賺錢的院線。

　　自始至終，萬達就是一家具有逆向思維的企業。在萬達的三次大發展上，這一點表現得淋漓盡致。1993年至1994年全國治理整頓，萬達集團抓住機遇，開始跨區域發展。2004年國家宏觀調控，萬達集團在全國各地拿下12個商業地產項目，奠定了商業地產的發展基礎。2008年樓市調控時期，萬達逆勢大肆擴張，僅僅2008年第四季度，就投入了50多億元用于增加項目儲備。2009年，萬達擴張的步伐更為急促，在武漢、天津、長春等數十個城市投入巨金。這正是2010年萬達業績飆升的重要原因。

　　對于萬達而言，現在它唯一需要翻過的一座山，就是上市。對于資金實力要求更高的商業地產而言，獲得低成本的資金的意義不言而喻。2009年，萬達已經完成兩輪私募。