沃爾瑪?shù)奈磥?/h1>

　　你可知道，全世界最大的公司、沃爾瑪百貨有限公司（Walmart）總裁兼首席執(zhí)行官的辦公室，面積不足24 平方米，只有一個美國兒童的臥室那么小。

　　麥道克（Mike Duke）和妻子蘇珊第一次走進這間木質(zhì)裝修的辦公室，卻不覺有何不適。“那是一個星期天的下午。”今年秋天，麥道克在他來華接受的獨家專訪中，對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。當(dāng)天，他們做完禮拜（這是他們四十年家庭生活的習(xí)慣），去麥當(dāng)勞吃午餐。然后花了整個下午來裝飾房間，一起掛上照片，麥道克按妻子的建議，把物品放到書架上。

　　接著，他坐回椅子上，對妻子說：“我是第四個坐進這間辦公室的人，這是多么無上的光榮。”

　　不錯，前幾個主人在全球商界聲名顯赫：山姆 沃爾頓（Sam Walton）開創(chuàng)了零售業(yè)的低價傳統(tǒng)，戴維 格拉斯(（David Glass)加速全球擴張，李斯閣（Lee Scott），麥道克的老上級，重新修繕了公司形象。他們給麥道克留下了一個年銷售收入約4千億美元、8500多家門店和210萬名員工的巨無霸，以及這間又小又舊的辦公室。

　　麥道克注意到，墻上的鑲板殘破了，家具斑斑駁駁，辦公桌上有很多劃痕。有人勸他棄舊翻新，但他說：“不，我想保留這張桌子，你可以從這個木頭家具中找到非常偉大的歷史。”

　　在麥道克眼中，這些家具中蘊藏著使沃爾瑪成為行業(yè)領(lǐng)袖的基因。

　　但挑戰(zhàn)在于，2009年初履新的麥道克正趕上后金融危機時代，全球消費市場在強烈震蕩中重塑價值體系。這迫使麥道克不僅要從中感悟歷史，還必須探尋未來。

　　對沃爾瑪這種規(guī)模的公司來說，保持業(yè)績增長是基本而艱難的工作，不過麥道克干得不賴。2010財年第一季度，沃爾瑪銷售額為991億美元，同比增長6%，高于分析師預(yù)期；第二季度，雖然美國本土銷售下滑1.8%，但海外市場獲7.3%的增長，使公司總體實現(xiàn)了3.6%的利潤率。最新公布的第三季度財報顯示，由于國際業(yè)務(wù)增長強勁，第三季度利潤增長為9%，為此沃爾瑪還抬高了全年盈利預(yù)期。但正如麥道克在股東大會上所言：“盡管我們對近期的表現(xiàn)感到驕傲，卻無法保證未來的成功。”

　　在這間塞滿歷史的辦公室，麥道克正努力率領(lǐng)全球最大的公司嘗試最新銳的零售變革。在內(nèi)部，這被稱為“未來沃爾瑪”（The Next Generation Walmart）戰(zhàn)略。“未來的沃爾瑪會成為一個多管道的、能讓顧客進行不同方式購物的公司。”麥道克對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　11月11日，沃爾瑪美國網(wǎng)站對六萬種商品實行免費配送 ，無最低消費額限制，此舉將攪亂電子商務(wù)領(lǐng)域的既有秩序—有些做法，幾乎不像是一家擁有數(shù)十年歷史的傳統(tǒng)公司所為，比如，提倡綠色沒什么稀奇，但沃爾瑪選擇的合作伙伴之一竟是瑞典快時尚服裝制造商H&M⋯⋯

　　但“未來沃爾瑪”的要義不只于此，而是使沃爾瑪成為一家真正的全球化公司，包括強調(diào)服務(wù)客戶本地化、業(yè)務(wù)模式共享并利用沃爾瑪全球供應(yīng)鏈資源，以及強化誠實、甚至有點耿直的公司文化。

　　你也可以視為這是隨全球化擴張而來的調(diào)試。當(dāng)沃爾瑪入駐中國這樣的新興市場，會發(fā)現(xiàn)其引以為傲的合規(guī)文化和“天天低價”概念與本土化相悖。這意味著，沃爾瑪?shù)目鐕刭|(zhì)被凸顯的同時，每個市場間的溝通，以及培養(yǎng)真正的跨市場人才，會成為真正的挑戰(zhàn)所在。“作為一家跨國公司，是非常需要‘未來的沃爾瑪’這樣的提法的。我們可以從世界各地進行學(xué)習(xí)，運用到其他國家或地區(qū)去。”麥道克對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　為了不讓廣闊的市場擾亂沃爾瑪?shù)牟椒ィ瑒?wù)實的麥道克把創(chuàng)新建立在傳統(tǒng)的根基之上。其實，“未來沃爾瑪”的宗旨來自李斯閣對其創(chuàng)始人山姆 沃爾頓名言的擴充：“為顧客節(jié)省開支，使他們生活得更好”（Save Money& Live Better），這是伴隨全球化擴張過程，對“天天低價”傳統(tǒng)的一次革新。當(dāng)外部世界疾速變幻，推陳出新的技術(shù)加速改變?nèi)藗兊纳罘绞綍r，沃爾瑪需要堅持一個簡單的原則：但凡創(chuàng)新，均以顧客需求為基準(zhǔn)。

　　“我的壓力可能是繼續(xù)成為最大的零售商，但最重要的是，我們要成為顧客認為的最好的零售商。”麥道克說。

　　在中國，你可以近距離感覺到這場變革。今年9月，位于北京大郊亭的沃爾瑪購物廣場經(jīng)過三個月翻修，以“Hypermarket new Proto(大賣場新型樣板店)”之名迎接中國即將到來的消費升級時代—入口處的新標(biāo)識泄露了該公司推陳出新的決心：“沃爾瑪”三個藍色大字旁，多了個形態(tài)活潑的“火花”。

　　最直觀的改變是門店被四種不同顏色劃分，首要位置是粉紅色區(qū)域，主要售賣化妝品、嬰兒用品及女性服裝，針對零售賣場的主力消費者：女性；第二個藍色區(qū)域主攻男性市場，列有服裝、電器及電子產(chǎn)品；往里走，是綠色的鮮食和干雜區(qū)，放置蔬菜、肉類、水果；最后的橙色區(qū)域?qū)儆诩彝トの秴^(qū)，那些非日常必需品、飲料、酒類均分布在此。

　　不要小看這種改造。沃爾瑪歷來重視按照顧客需求陳列商品。麥道克到中國巡店，會仔細觀察店面的顏色，標(biāo)識設(shè)置，電器陳列，希望從中探尋消費習(xí)慣或發(fā)掘新的消費需求。最近的訪華過程中，他發(fā)現(xiàn)，中國消費者不僅對傳統(tǒng)食品感興趣，也開始饒有興趣地品嘗來自世界各地的食物。

　　無論未來沃爾瑪戰(zhàn)略多么宏偉與創(chuàng)新，仍需落實在細節(jié)上，并最終回歸到消費需求上。對剛剛完成原始積累的中國零售產(chǎn)業(yè)來說，沃爾瑪?shù)淖龇H值得鉆研。

　　事實上，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，沃爾瑪?shù)姆椒矫婷娑季哂邪咐饬x。包括這場變革對公司掌門人能力的多重要求—至少，需要兩個麥道克，一個高瞻遠矚，另一個則不放過任何細節(jié)。只要會議時間一到，麥會毫不客氣地起身。當(dāng)《環(huán)球企業(yè)家》以此向麥道克求證時，他大笑著舉起手邊的文件夾，上面貼著紅紅綠綠的N次貼，寫滿行程：“瞧，每一分鐘都是被計算著的。”

　　這位執(zhí)掌全球頭號公司的首席執(zhí)行官60歲了，他得爭分奪秒。

　　實干家

　　不難想象，執(zhí)掌這樣一家公司的變革，多容易費力不討好。麥道克似乎是個合適人選：這位有五個孫子的老人親和力強，有股渾然天成的純樸勁兒，“他屬于溫文爾雅的那一型人，很老實、本分的一個人。”一位和麥道克打過交道的人告訴《環(huán)球企業(yè)家》，他歸結(jié)為麥道克擁有喬治亞理工學(xué)院的工程師背景，同時也是少年時代的務(wù)農(nóng)經(jīng)歷使然。

　　在大公司里，這種風(fēng)格有助于個人以平和的立場避開公司政治的動蕩。1995年，并非CEO的李斯閣任命新加入沃爾瑪?shù)柠湹揽藫?dān)任物流部門的高級副總裁，后者成為李斯閣的親信。李斯閣上任后，深感沃爾瑪?shù)墓芾硭讲荒芘c其他Fortune500強企業(yè)比肩，意欲招聘更多大學(xué)畢業(yè)生，同時為管理層提供更好的學(xué)習(xí) 。但這些決定卻遭到眾多守舊派老臣的反對，其中不乏創(chuàng)始人山姆 沃爾頓的老友。

　　在李斯閣排除異己的過程中，作為李的親信屬下，麥道克有時不得不開除一些員工。他曾因此深受煎熬，但最終他認為：“就這件事情來說，也許并不存在對錯。”

　　當(dāng)然，與李斯閣相比，麥道克仍欠煽動力。“他還需要成長。你知道，這些領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)能力都是驚人的。”一位沃爾瑪中國籍高管對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　但在“老好人”的外表下，麥道克有著領(lǐng)導(dǎo)者強勢的一面。

　　對此，作為如今與麥道克合作最緊密的人，沃爾瑪國際業(yè)務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官董明倫（Doug Million）感受頗深。“他非常有緊迫感和競爭意識，預(yù)期總是很高。當(dāng)他設(shè)定了一個目標(biāo)，要改變可難了。”董明倫對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　顯然，年紀是麥道克的瓶頸，李斯閣比他只年長一歲。這督促他盡可能快地發(fā)現(xiàn)問題、研究問題，并迅速行動。所幸，這是麥道克的長處。“他是一個實干家。”李斯閣如是評價他的繼任者。

　　麥道克的務(wù)實風(fēng)格和沃爾瑪傳統(tǒng)相得益彰。他買了一輛二手保時捷911卡雷拉跑車，不會在平日開去上班，只能在周末過一把癮。

　　這種行事風(fēng)格某種程度上也成就了麥道克登上職業(yè)頂峰。據(jù)沃爾瑪?shù)暮献骰锇檎f，與當(dāng)時CEO位置最有力的競爭者艾思華(Eduardo Castro-Wright)試圖掌控一切的管理風(fēng)格相比，麥道克的溫和低調(diào)更討人喜歡。當(dāng)然，麥道克作為國際部CEO的業(yè)績也是重要助力，在他負責(zé)國際業(yè)務(wù)的三年中，沃爾瑪?shù)暮Ｍ怃N售額從600億美元增長到1000多億。

　　在這三年中，他便展露出實干型領(lǐng)導(dǎo)者的決斷力。沃爾瑪在德國市場投入巨大卻寸步難行，時任全球CEO李斯閣認為應(yīng)從長計議，但麥道克果斷建議退出德國市場。“你知道那個時候做這個決定非常艱難，”當(dāng)對《環(huán)球企業(yè)家》提及此事時，麥道克說：“我必須判斷什么才是真正長遠發(fā)展的，如果不是的話，我們就應(yīng)該把資源投放到更好的市場。”

　　快速判斷公司處境，做出正確決策，涵蓋了CEO工作的要義。但對沃爾瑪這類規(guī)模龐大的老牌公司來說，如何在關(guān)于變革的決策中繼往開來，則是個挑戰(zhàn)。本質(zhì)上，沃爾瑪不會有從零開始的創(chuàng)新。免費網(wǎng)購看似是個創(chuàng)舉，但其根本仍有賴于沃爾瑪在物流領(lǐng)域的長期積淀—小玩家不可能與物流公司簽署低價協(xié)議，也無法大范圍設(shè)立物流配送中心，因而無力吸收免費送貨帶來的成本壓力。

　　更好的生活

　　事實上，“未來沃爾瑪”的戰(zhàn)略，是在金融危機后沃爾瑪不斷調(diào)整與變革的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。

　　電子商務(wù)是無法忽略的趨勢。沃爾瑪在美國推出了一個叫做“今日到達”（Pick Up Today）的項目：允許顧客在網(wǎng)上訂貨，并選擇由快遞送上門，或到指定的800家門店提貨。對沃爾瑪而言，該項目的目標(biāo)顧客還包括那些在沃爾瑪鮮有分布或壓根沒有的地方。

　　但就包括實體店在內(nèi)的整體業(yè)務(wù)來說，情況更為復(fù)雜。世界零售業(yè)即將進入商品價格透明化的時代，麥道克相信，價格領(lǐng)導(dǎo)者才是未來的贏家。這意味著必須堅持低價模式。對低端消費群來說，這的確難以抗拒，但麥道克也意識到：“我認為有時顧客需要最好的價格，有時候他們需要不同的、獨特的產(chǎn)品，而我們應(yīng)該提供所有這兩種。”

　　簡言之，沃爾瑪必須在多種市場及多重需求間尋求動態(tài)平衡。

　　在美國本土市場，創(chuàng)始人沃爾頓所倡導(dǎo)的略顯雜亂無章的陳列方式已讓沃爾瑪失去了不少顧客，尤其是高端顧客，而Target之類的后起之秀等則瞄準(zhǔn)了對購物環(huán)境日益苛求的美國消費者，將沃爾瑪流失的客流攬入懷中。

　　麥道克告訴本刊，在針對本土顧客的調(diào)研中，大家普遍反映沃爾瑪?shù)拈T店過于擁擠，甚至讓他們無處著手購物，“我們聽取了他們的建議。”沃爾瑪美國團隊決定為本土消費者提供一個從物理到心理上都更為干凈的購物環(huán)境，他們開始清理堆滿打折品的通道，并減少了貨架上的商品，數(shù)量高達幾千種。預(yù)期中，銷售會進一步集中在那些原本就擁有良好銷量的商品上。

　　結(jié)果卻出人意料地糟糕，即便排除經(jīng)濟危機的影響，本土市場的銷售也下跌得有些過分，還持續(xù)了五個季度。“我們改變得太過頭了。”論及此，麥道克坦言。他迅速下令，重新聽取顧客的建議，放回那些他們需要的商品，恢復(fù)了通道上的部分打折商品，還就此下放了更多權(quán)力給各門店。鮮為人知的還有，他撤換了主要制訂及執(zhí)行此項任務(wù)的兩位高管。

　　“他們（美國團隊）不能太偏向這邊，也不能太偏向那邊，需要尋找一個平衡點。”在總結(jié)這次銷量下跌從而進行彌補的教訓(xùn)時，麥道克如是說。所有的決策都只圍繞著消費者需要什么，前提是行動得快。

　　源于這一動力，“未來沃爾瑪”的戰(zhàn)略在各個細小環(huán)節(jié)上都在重塑這家傳統(tǒng)零售公司。譬如，在購物中心這個業(yè)態(tài)上，沃爾瑪?shù)脑鲩L空間已小得可憐，它打算重新設(shè)定選址戰(zhàn)略，不再遠離大城市市中心，而準(zhǔn)備縮小身軀，推出3萬至6萬平米的社區(qū)商場而非動輒十幾萬的購物中心，鉆入各大城市。沃爾瑪?shù)挠媱澥牵趶V撒網(wǎng)之前，在未來幾年間進行30至40家店的測試。甚至，沃爾瑪還野心勃勃地想踏足美國富足階層最集中的典型城市，紐約。

　　面向未來

　　在這場事無巨細的試驗中，最吸引麥道克的莫過于變幻莫測的中國市場。“消費力的增強，中產(chǎn)階級的崛起，希望過上更好的家庭生活，這些都是沃爾瑪愿意提供的。”麥道克說。過去三年，中國經(jīng)濟總量的增長幅度前所未有，超過英國工業(yè)革命，及二戰(zhàn)后的日本、巴西等國家經(jīng)濟總量增速。

　　所以，你要相信北京沃爾瑪新型樣板店里的每個細節(jié)都經(jīng)過深思熟慮的設(shè)計。角落里暗藏著不少“秘密武器”，比如加有感應(yīng)器的冰柜，只有人走到近處燈才會打開。此外，烘焙區(qū)域制作面包過程中，陣陣香味會從特殊的管道中飄出，引發(fā)食欲；在綠色生鮮區(qū)，有個能吐出菜譜的機器，以此為缺乏烹飪經(jīng)驗的年輕消費者提供幫助。

　　在未來店中，沃爾瑪重新引入了一度被撤出門店的電腦這個品類，在電視機區(qū)域，甚至加入了最前沿的3D電視，據(jù)張雷介紹，此舉意在吸引漸漸成為消費主力的年輕人，不再像以往那樣單純針對中老年消費群。

　　但與美國市場的試驗類似，這家店也需要巧妙平衡疊加的消費需求。對中國消費者來說，低價永遠是誘人的。為此，沃爾瑪在入口處擺放一個專門放彩頁的架子，兩周左右更換一次，促銷信息一目了然；在賣場里，超低價商品用黃色價簽特別顯示出來，其他則用紅色，以示區(qū)別。但鑒于物流成本差異，這家未來店無法做到每件商品與對手比實現(xiàn)最低價，而是突出“一籃子”的總體低價。

　　其實，所有調(diào)整，均以本土化為基準(zhǔn)。值得留意的是，在剛剛?cè)氲甑奈恢茫幸粋€主題促銷墻，放著空調(diào)等應(yīng)季促銷品。“我們發(fā)現(xiàn)中國的老百姓很喜歡跟季節(jié)掛鉤的主題促銷，比如接下來會有火鍋促銷。”張雷說——這種做法恰恰是大潤發(fā)這樣的臺灣零售商的慣常營銷手段。

　　“我覺得是他們的戰(zhàn)略開始起作用了，產(chǎn)品線有了定位，門店也形成規(guī)模，漸漸有了議價的能力。”一位寶潔人士如此總結(jié)沃爾瑪中國這兩年的迅速發(fā)展。

　　事實上，沃爾瑪中國實踐“未來沃爾瑪”概念的過程，也正是摸索中國消費升級的過程。

　　隨著中國一二線城市的消費理念趨于成熟，零售市場的差異化逐步開始，不同的業(yè)態(tài)和定位區(qū)分會日臻明顯。“大家都在嘗試，有很貼近本土的，有生存能力很強的，也有發(fā)展速度很快的，現(xiàn)在逐步趨向于穩(wěn)定，定位很明確。”一位在中國零售業(yè)供職十多年的人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　1996年進入中國內(nèi)地市場的沃爾瑪并非一位遲到者。但在過去十幾年中，其始終在本土化和其強大的沃爾瑪文化、集權(quán)管理及權(quán)力下放之間摸索最靈活的平衡術(shù)。

　　一名沃爾瑪中國的離職高層記得，2008年前的沃爾瑪為堅持“天天低價”原則，而延緩盈利：放棄供應(yīng)商給的渠道費，要求供應(yīng)商降低進貨價格，卻遭拒絕。“其實沃爾瑪早該掙錢了，打破有些規(guī)則之后就能掙錢了。”

　　曾經(jīng)，門店權(quán)力的下放是沃爾瑪糾結(jié)的另一困境。一位寶潔面向沃爾瑪?shù)匿N售人員告訴《環(huán)球企業(yè)家》，與沃爾瑪員工打交道最大的感受就是，規(guī)矩多，什么都是“總部說了算”，在節(jié)日營銷和針對地區(qū)特色的區(qū)域采購上，沃爾瑪也相對較弱。這兩年，以前的弱項正逐步加強。

　　回溯這一成長歷程，至今天的未來店，沃爾瑪?shù)哪Ｊ奖戎袊M者的成長提前了一點，但終究還是契合了崛起的新興消費力量。

　　重塑沃爾瑪

　　在中國，沃爾瑪著力宣傳的使用LED燈的節(jié)能門店、農(nóng)超對接，以及沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO陳耀昌在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時強調(diào)的女性領(lǐng)導(dǎo)力計劃，都是麥道克上任以來極力倡導(dǎo)的。當(dāng)然，你也可以將這些看作沃爾瑪吸取了在美國本土發(fā)展的教訓(xùn)，無論在業(yè)態(tài)定位還是商業(yè)模式之外，沃爾瑪中國在政府、合作伙伴與顧客眼中，都擁有一個面向更中高端顧客、正直、熱心環(huán)保的未來型業(yè)態(tài)的正面形象。

　　盡管沃爾瑪在不同市場中境遇迥異，但都折射出沃爾瑪在傳統(tǒng)模式與新需求、全球化與本地化之間的自我博弈。這是沃爾瑪作為世界上最大的零售商，在數(shù)十年發(fā)展中必經(jīng)之路。

　　因此，可以想見，面向未來的戰(zhàn)略也是對以往磕磕碰碰的經(jīng)驗，得失的修正。

　　2000年代，時任全球CEO李斯閣一開始并沒有過多在意訴訟事件所產(chǎn)生的負面影響，他堅信這一切不過是那些精英人士的挑剔看法。幸而，這位精明的商人很快意識到問題的嚴重性。沃爾瑪自己所做的調(diào)查顯示，大約有少于1%的人表示，他們會因為這些影響聲譽的事情而不再去沃爾瑪購物。盡管數(shù)字沒有那么糟糕，但長久下去，影響的擴散在所難免。

　　2005年后期，沃爾瑪開始正式向那些隆隆的非議聲擊出回應(yīng)。他們請來了愛德曼公司為其打造公關(guān)形象，向更多的綠色組織和NGO討教，為員工提高了醫(yī)療福利。內(nèi)部成效看起來不錯，認為得不到保障的沃爾瑪員工人數(shù)從2007年到2008年的一年里下降了40%。

　　很難說修繕品牌形象與重視企業(yè)責(zé)任之間存在直接的因果關(guān)系，但對沃爾瑪來說，這使其意識到行業(yè)領(lǐng)袖地位的名聲及隨之而來的風(fēng)險性。回憶起這段艱難時光，董明倫說：“我覺得我們的問題在于，我們并沒有意識到我們是一家大公司了，我們?nèi)匀徽J為我們還是很小。而作為大公司，需要承擔(dān)更多的社會責(zé)任，不僅僅是為顧客服務(wù)。”

　　2008年，李斯閣提出“沃爾瑪要可持續(xù)發(fā)展”。當(dāng)年夏天，他來到中國，召集了供應(yīng)商召開針對供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展大會。之后不久，沃爾瑪宣布未來在其門店提供的產(chǎn)品都將貼上綠色標(biāo)簽。據(jù)董明倫向《環(huán)球企業(yè)家》介紹，他們將在不添加成本的情況下，對提供產(chǎn)品的供應(yīng)商列出15個問題，例如：你知道溫室氣體有哪些么？你支持二氧化碳方面的項目么？你知道你工廠設(shè)備的組成么？以此來提升供應(yīng)鏈的整體意識。

　　這個方向被嵌入“未來沃爾瑪”的戰(zhàn)略中，麥道克為此算了一筆總賬：“全球有超過10億人以務(wù)農(nóng)為生，其中數(shù)億人每日 生活費不足2美元。隨著全球人口激增，食品生產(chǎn)必須增加近70%才能滿足2050年90億人口的生存需要。”

　　但相比李斯閣時代的觀念，“未來沃爾瑪”更強調(diào)地區(qū)差異性。以沃爾瑪?shù)霓r(nóng)超對接為例，印度的目標(biāo)是50%的鮮食采購來自于農(nóng)超對接項目；在中國，將有15%的農(nóng)超對接產(chǎn)品從綠色食品認證升級到有機食品認證；日本，減少35%的店內(nèi)食品浪費，增加直接采購的農(nóng)民數(shù)量⋯⋯

　　其實，未來沃爾瑪戰(zhàn)略是沃爾瑪近年來各種新舉措的集成。在商業(yè)常識中，這被視為領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)。在專訪中，麥道克被問及他上任以來，在領(lǐng)導(dǎo)力方面所做的最重要的決策時，他說：關(guān)于人才的決定總是最重要的，比如我啟動了一個叫做女性領(lǐng)導(dǎo)力的項目。

　　但另一方面，麥道克始終認為僅有領(lǐng)導(dǎo)力，難以駕馭沃爾瑪。“在我看來，在今天的世界，CEO需要兼而有之，不僅僅是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，還必須是一個好的管理者。”麥道克強調(diào)說，“像沃爾瑪這樣的公司是需要兩者都擁有的。”

　　怎么說呢，作為一個實干型的領(lǐng)導(dǎo)者，麥道克總能以自己的方式，將戰(zhàn)略與細節(jié)結(jié)合起來。“我的工作不僅是畫一張大的藍圖，而是在店里，參與到生意的細節(jié)中去。”麥道克對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　鮮為人知的是，麥道克每次來中國，都會到當(dāng)?shù)叵M者家中做客。他曾在4天緊鑼密鼓的行程中，拜訪了一戶三代同堂的北京家庭，這在美國可不多見。麥道克一邊和中年夫妻交談，一邊不亦樂乎地看著玩耍的孩子。“我熱愛零售，我會試著做一名消費者，像一名消費者那樣思考。” 麥道克說。有時，創(chuàng)新來源于人與人之間最直接的情感互動，對于與人們?nèi)粘Ｉ罹o密相連的零售業(yè)，尤為如此。