那么這種情況下，產品只能靠降價、打折來吸引消費者嗎?當然不是。今天我們就來看看一些廠商是如何解決這些問題的。
1.如何打動錢包縮水的顧客
傾聽顧客
經濟不景氣會直接影響到企業的生死存亡。麥肯錫咨詢公司分析了2001年到2002年IT泡沫破裂時期，美國1300家優秀企業的主要經營業績，并做了排名。結果顯示：在經濟不景氣出現之前位于前300位的企業，在危機出現之后有40%的企業倒閉。在危機下，韓國國內受影響的企業比美國更多。1996年外匯危機之前，在韓國國內位居前25%的企業，在2000年時就有2/3倒閉。
可是在日本，即使經營環境惡劣，有些企業依舊保持了強勁的發展勢頭。通過對這些企業的仔細觀察不難發現，這些企業都有一個共同的經營秘訣，那就是“永遠保持謙虛謹慎的態度，隨時向顧客詢問公司未來要走的路”。
要怎么向顧客問路呢?答案很簡單，就是實施每日調查，用心傾聽顧客的每一個聲音，從顧客希望得到改善的部分到顧客不希望看到的部分，都一一記錄下來，并且把顧客的這些意見都落實到經營中去。
日本的敦賀旅館就是個非常好的例子。敦賀旅館地處日本著名的北海道溫泉旅游勝地，所以該地在十年前就已經出現了十多家旅館。但最近因為經濟危機，旅館營業額直線下降，很多旅館都紛紛倒閉，在如此困境下，敦賀旅館的客房入住率依舊保持在了80%以上。
敦賀旅館強大的競爭力依靠的就是它的客房數和員工數的比率。敦賀旅館是一家擁有233間客房的大型旅館，工作人員有270名，所以說基本上每間客房都配備了1名以上的服務員。敦賀旅館的老板大西先生這樣解釋自己的經營哲學:“旅館和酒店不同，旅館包涵了日本文化和地方特色，我要把日本旅館的傳統傳承下去。”
這也是大西先生向“酒店比旅館更好”這一傳統觀念的挑戰。酒店和旅館不僅僅是名字的差異，酒店雖然有它的高級和便利性，但模式往往也千篇一律。而旅館就與之大大不同了，旅館是根據周邊的環境，顧客的需求來建設的，具有獨特的風格。敦賀旅館一直以來堅持“傾聽顧客聲音”的經營哲學，讓員工和客房的比率保持在1∶1，通過服務員的耳朵去傾聽顧客的聲音。
而且敦賀旅館為了及時總結調查結果，并做出及時反饋，把問卷調查本放在樓道里，方便顧客隨時進行填寫。問卷調查包含了顧客滿意度、客房清潔狀態等35項內容，并且對每項內容都分數化。問卷調查分數低的部門要讓員工分析其原因，并在每日 早會時間提出相應的解決辦法。對各個部門進行透明公開的評價，提高員工的參與意識，讓員工隨時保持緊張感。敦賀旅館重視問卷調查的消息一經傳開，顧客的問卷調查回收率也提高了25%~30%。
另外，日本東京的哈都巴士也是一家沒有受危機影響的公司。哈都巴士是東京市內方便外國人和地方旅客的觀光交通工具，在旅游業慘淡的2007年，哈都巴士卻獲得了有史以來最好的成績。2008年6月油價暴漲，乘坐該巴士的旅客卻達到了65萬名，與前一年同期相比還有所增加。
哈都巴士成功的秘訣同樣也是實施每日調查。在日本國內大眾交通工具內被荒置的調查卡卻被哈都巴士視作珍寶，從巴士司機到公司內部服務人員都會小心翼翼地管理和交接調查卡，而且公司的經營原則是一旦發現顧客提的要求只要合理，就算是花再大價錢，也必須及時做出反饋。
有一次，公司在調查卡中發現了一條關于希望提高巴士座位高度的建議。經過調查，發現建議十分中肯，就立即把所有的巴士都替換成座位較高，價值200萬日元一輛的新巴士。
當被指出巴士內的綠茶質量不好時，立即替換成高品質的綠茶。不僅如此，對調查卡的使用不僅限于單純的調查，哈都巴士還會分別在每日、每月、每季度召開服務促進會議。確認服務改善要求是否準確無誤的傳達到巴士上?服務質量是否得到了改善?
在世界經濟危機的大潮下，總能聽到結構調整的消息。因此相應地就出現各式各樣的解決方案。但經營者面臨的一大難題就是無法確定現在的解決方案是否正確，這時，只有顧客的聲音才是確實可靠的方法，越困難就越應該多傾聽顧客的聲音，也就不難發現平時想不到的新突破口了。
打動顧客
面對憂心忡忡的消費者，企業要將安全、節約、必需等概念加入產品宣傳口號，拉近與消費者的距離，產品宣傳要與當前消費者的心理相吻合。
全球領先的食物保鮮袋品牌Ziploc將產品的定位由經濟危機前的“密封袋”轉變為“保存剩余食物的密封袋”，而沃爾沃將自身的定位由“安全”轉變為“將你的資產放在一個安全的地方”。在日本，同樣是推出特價產品，永旺超市卻打出了“生活應援價格”的旗號，讓消費者覺得更為貼心，也感覺廉價。
其次，在產品和促銷活動中加入希望、懷舊、娛樂甚至是發泄的主題，讓消費者從消費中能獲取精神安慰。迪士尼再次上映1964年的音樂劇《歡樂滿人間》——故事講述了一個仙女如何幫助飽受挫折的一家人最終尋找到了快樂——觀眾看完后紛紛評價感覺讓人忘記困難經濟中的不快，精神大振。在日本，許多商家推出了“昭和時代”復古系列的產品，從糖果到縫紉機、家具，讓顧客尋找二戰后到上世紀80年代那個充滿希望的上升時期的心情。許多限量版的商品一上市就被一搶而光。韓國的新羅酒店開始提供PSP以及PS3的租賃業務，試圖讓顧客過得更愉快。美國的廣告公司Wikreate更為大膽，為客戶舉辦了一些創意party，在party上，與會者高興地一起將報紙的金融版撕得粉碎。
接下來的問題是，對于那些有購物欲望但是手頭緊的消費者，該怎么辦呢?
第一，高端品牌可以推出一些入門商品吸引他們。
經濟危機時期，消費者會注重節約，減少奢侈品的消費數量。但人們在某些奢侈品消費可能并不是消失，而只是希望用價格低廉的產品滿足自己消費名牌的欲望，或轉移到次等的奢侈品上。
為此，今年奢侈品牌的目光就從大件商品轉到小件商品，Gucci增加了手機鏈產品，Prada也即將推出小熊手機鏈和名叫“Trick”的萬能鑰匙扣。日本著名的居酒屋連鎖店和民則將開始經營菜單價格以500日元左右為主的美國風味餐館。而且這些品牌認為在經濟蕭條時期，一些潛在消費者一旦接觸到入門商品，未來就會逐漸開始消費更高級的商品。
第二，對于普通產品，小包裝和給予消費心理上的廉價感同樣能提升他們的消費能力。根據經驗，在1990年到1991年的美國經濟危機時期，美國的消費者都喜歡買大容積和大批量的產品，因為他們覺得這樣比較省錢，因此，現在很多商家的收銀臺邊的黃金位置換上了體積更小、價格更便宜的商品。韓國的超市中也有越來越多的產品采用“雜貨攤式擺設”，讓人聯想到自由市場，感覺廉價。另外，美國NBA的新澤西網隊甚至推出了先看球再買票的活動，雖然這一方法可能對現金流是個挑戰，但至少解決了門票滯銷的問題。
最后，不要忘記，促銷的時機也是積累客戶資源的好時候。
福克斯的PizzaDen正在進行促銷活動，中等大小的奶酪比薩只要1970年的價格——1.40美元。但消費者必須先登記其電子郵件地點 ，才能獲得優惠券。兩天內，他們就收集到了500條消費者信息。
總的來說，消費者消費額的降低，并不僅僅是因為價格太高，而是在“產生購物欲望”、“制定預算”、“搜尋產品”、“購買產品”的某個環節出現了問題，你要做的，是發現在哪幾個環節出現了問題，并有針對性地做出改善，僅僅改變最終端的價格，是遠遠不夠的。
2.產品變“下流”
受到經濟蕭條長期化的影響，消費者們的錢包逐漸縮水，消費信心也日漸低迷。可是，雖然消費欲望減少，消費者們心里還是很想維持和過去一樣的生活水平。
簡單地說就是希望能夠“以過去一半的價格，享受同等的滿足感”。那么讓我來給大家介紹一下能夠在經濟不景氣時期，透穿消費者心理，引發消費熱潮的商品。并從中為大家分析現在的消費模式。
首先來看的是小型豪華商品。受到經濟因素制約和社會全面提倡節約的消費氛圍影響，在消費心理被壓制的情況下，以相對較低的價格購買奢侈品的消費模式受到眾人追捧。其中最具代表性的商品就是口紅。在經濟不景氣時期，高價的功能性化妝品銷售額減半，但是口紅的銷售量卻有所提升。這是由于在相同品牌的產品種類中，選擇處于價格相對較低的產品，可以同時獲得購買同等品牌產品的滿足感。
另外，和價格相對較高的成衣相比，那些能夠達到轉換心情，滿足時尚需求，而且價格相對較低的華麗配飾的銷售額也有所提升。房屋裝修也是同理。在對整套廚房裝修或者房屋改造工程的需求快速下滑的時候，達到轉換家庭氣氛，價格低廉的洗漱臺、水管噴頭等產品的需求卻呈上升趨勢。紐約時報上把這類的消費模式稱作是“Recessionista”——不景氣時尚達人。
第二是類似小型豪華商品的“Trade-down”替換現象。也就是出現了選擇滿意度較低，但具有相同品質的替代品。在美國，肉類產品的替代品是一度受到排擠的“斯帕姆午餐肉”。以麥當勞為首的快餐食品，銷售額也在大幅度提升。另外，奶油花生成為三明治原料火雞的替代品，并且銷售勢頭強勁。除此之外，替代汽車的小摩托、替代溫泉的澡堂也因為“替換現象”而大受歡迎。
第三是高價商品銷售模式的變化。
在美國受到房地產低迷的影響，家具業的銷售額也大大縮水。為了打開局面，長期無利息按揭銷售的模式被廣泛推廣。伊莎艾倫家具公司繼2009年1月推出為期6個月的無利息按揭銷售活動后，在2月繼續推出了為期10個月的無利息按揭銷售活動。另外Raymour&Flanigan家具公司到2013年為止的無利息按揭銷售活動也受到了消費者的大力追捧。而在日本，處于艱難時期的高價商品，則出現了租借名牌產品及高級汽車的消費模式。
奢侈品租賃公司ORB，2008年12月銷售額與去年同期相比增加了5倍。日產的新款運動型轎車NISSANGT-R每日 的租借費為3萬5千日元，雖然價格并不便宜，但受到周末的消費群體的喜愛，銷售額也處于上升的趨勢。
除上述消費模式之外，很多消費者對來自經濟危機的不安和壓力，都希望通過家庭得到情緒上的安慰。因此可以和家人一起使用的經濟型娛樂商品任天堂游戲機的銷售額也增加了2倍之多。
節約型消費者的增多，使得人們對節約的關心度越來越高，提供優惠信息的網站也大受消費者們的青睞。雖說經濟危機了，但消費者也不一定只想購買廉價商品。性價比高，滿足消費者情感價值需求的產品反而更受青睞。現在各大企業應該從消費者心理變化的角度考慮，為他們提供性價比相對較高，能夠減輕經濟危機所帶來壓力的多元化商品。
3.網購意外火爆
金融危機使得消費者購買能力減弱、成本控制意識加強，網購市場以其價格、便捷等核心優勢而取得迅速發展。作為典型代表的淘寶，其2008年營業額突破了1000億元，比2007年的400億元增長超過一倍，足見網絡銷售的火爆。
網購網站的自身修煉
前景雖然看好，但是網購投資切忌盲目跟風，要注重差異化競爭。近期服裝類、海外代購類等網站蜂擁上馬，同質化競爭明顯。隨著凡客的成功，網上出現了大量仿凡客的服裝電子商城，如shift6-6、lister7等，促銷方式如出一轍。擅長整合特色資源，并發掘新的市場機會才能成就差異化競爭。
領先的網購商通過轉讓自己積累的經驗和硬件資源獲取收益，正在從純粹的互聯網零售企業轉型成為電子商務服務商的技術型企業。亞馬遜出租網上平臺給其它商家，向中小型B2C出租自己的倉庫和物流，現在這部分收入已經占到年收入的40%。NEWEGG出售自己研發的整套商城系統給中小型B2C，并利用自己的物流為B2C和廠商提供倉儲配送服務。易趣依托美國Ebay網資源和地域優勢，開展美國代購業務，收入大幅增加。
網購融合營銷、技術、物流等多種服務模塊，將產生多種創新的商業模式，而不單純依靠銷售商品獲利。網購可以通過運用獨特或專業的服務模式同時達到銷售和推廣產品的目的。人人購網站模仿美國WOOT模式，每日 只定量銷售一種產品，價格低于市場價，售完即止，利用用戶的獵奇和期待心理擴大了網站的訪問量。
WOOT模式可以低成本且短、平、快地滿足銷售、清倉、推廣、試用等多種營銷需求。泡泡網、中關村在線等通過專業化咨詢和市場推廣相結合的模式，通過對IT產品介紹、評論并附以相關零售商家的促銷和比價信息，從而撮合交易。
為應對未來，傳統生產企業轉向生產、營銷和電子商務相融合的新型經濟綜合實體是必然趨勢。具備線下實力的傳統生產企業紛紛成功轉型電子商務。三一重工為銷售自產的重型機械，在推出可提供在線訂單功能的企業網站后，又利用自身資源優勢和行業龍頭地位建立了樁工機械網，成功實施了垂直業務拓展。報喜鳥集團則依托自身品牌、技術和實體店鋪，通過收購有網購運營能力的寶鳥服飾，于2008年6月建立了具有男裝網絡直銷和商務服裝定制功能的購物網站。未來網購商圍繞價值鏈而與各方展開的戰略合作將更加頻繁和重要。依托門戶網站或者搜索引擎來提升自己的產品信息發布能力及信任度。2008年12月，海龍電子城宣布與中搜合作推出3C購物網站百億購，試圖通過中搜的智能搜索引擎及后臺處理經驗方便顧客在購物過程中進行商品比較。
同時與廠家深度合作也能實現優勢互補。2009年3月底，小主人網與迪士尼合作打造廠家授權網絡購物平臺，售賣超過5000種迪士尼正版授權產品。京東商城則與英特爾、惠普等企業成為戰略合作伙伴，目前超過60%的產品直接來自廠商，到2009年底，與廠商直接合作的比例將達到90%以上。
網購還可以與第三方支付、物流等加深合作，從而多重收益。當當網與財付通建立戰略合作伙伴，不僅可以提升用戶網絡購物的整體體驗，而且可以利用財付通強大的用戶和營銷資源，為當當網帶來業績的快速提升。
如何最大程度吸引消費者?
首先，網絡企業應當積極推動網絡渠道的差異化經營，以解決網絡渠道與傳統渠道之間的競爭與協調問題。家電連鎖是家電企業的主要銷售渠道，發展網絡渠道，難免對他們造成一定的沖擊，因此盡管網絡銷售商可以節約店面租金，但由于在產品進價、品類上得不到廠商支持，家電廠家的網絡直銷一直發展速度緩慢。
為避免渠道之間的惡性競爭，企業應當使網絡渠道和傳統渠道之間目標客戶群和產品差異化，同時盡量保持不同渠道的產品價格平衡。海爾的網店和傳統店面的價格都是統一的，同時，針對網上消費者的特點，海爾推出了專門的特供產品。比如小尺寸液晶電視在線下銷售低迷，但卻受網上消費者青睞。海爾還推出了3款淘寶專供機型，都是19英寸~22英寸的小屏幕液晶電視。而在產品線方面，考慮到淘寶的消費群體很年輕，海爾也一改以往冰洗空調都在淘寶上賣的粗放模式，在淘寶主推的都是影音娛樂和數碼類的商品。
其次，網絡渠道應當增強銷售過程中的互動性和趣味性，改進客戶體驗。
相對在商場購物，網上銷售的產品往往只有幾張照片，實際怎么樣消費者心中沒底，尤其家電等價格昂貴的產品，消費者更是不放心。而且，網絡購物由于缺少面對面的交流，購物經歷單調乏味。正是因為這一點，在網絡銷售發展較早的美國，近年來出現了網絡銷售發展趨緩的現象，戴爾從2007年開始大規模進入實體零售渠道店面就是一例。
為了更好地引導消費者在網絡上選購家電，品牌家電網將視頻導購引入家電網上銷售領域，比如與南方衛視合作，組建專業拍攝團隊，把家電的功能、質量、外形及其他技術參數及信息融合到電視短片中。由于視頻導購具有更強的沖擊力和感染力，能夠取得受眾感知經驗上的認同。
另外，在網購方面有一定經驗的服裝行業對其他家電行業也有啟示意義。比如針對消費者無法試穿服裝是否合適的問題，一些網點推出了“網上試衣間”服務，購物一族只需要輸入自己的臉部照片、三圍等信息，就能在網絡上看見整體效果。這不僅讓消費者更直觀地看到產品是否合適，還能夠增添網絡購物的趣味性。
總的來說，企業開拓網絡銷售渠道，需要從差異化經營、客戶體驗以及服務意識三個方面進行創新，只有這樣才能夠促進網絡渠道健康發展。
4.降價不降身份的竅門
面對經濟危機，不少企業紛紛祭出降價這一殺手锏，希望通過降低消費成本來留住消費者，然而，一方面低價帶來的銷量并不一定能夠補償讓利的損失，另一方面，對于原本處在中高端的企業來說，降價還可能使品牌形象受到影響。那到底還要不要降價?如果不得不降，又該如何降價呢?
主打高端消費體驗的星巴克，最近也面臨同樣的問題。經濟不景氣加上競爭激烈，令星巴克業績一落千丈，公司在今年首季盈利大跌69%。這使其在3月初不得不進行了產品戰略調整，希望其價格既能吸引顧客，同時產品又要符合其高端的品牌形象，那么星巴克是如何進行這一艱難平衡的呢?
首先，不采取突然降價的方式，而是在降低價位前先進行預熱。
為了增加品牌形象對低價的包容性，避免品牌形象一下子發生很大變化而讓消費者難以接受。星巴克從打破以往消費者對于品牌的一些成見入手。比如，美國消費者通常認為星巴克只售高檔產品，也就是只賣每杯4美元以上的咖啡。針對這一情況，星巴克就指導各分店的咖啡沖調師主動告訴客人，店內飲料平均售價實際上是3美元，而且其中90%的飲料價格都在4美元以下。這樣，當星巴克推出價格較低的產品時消費者就不會大吃一驚了!
其次，通過推出低價的新產品來拉低產品的價格，而不是將原有產品直接降價。
據調查，在經濟惡化的情況下，企業如果降價，有70%的消費者會認為該品牌平時的價格過高了;有62%的消費者覺得降價的產品是積壓的或是快要到期的。而對于沒降價的品牌，64%的消費者認為產品一定是非常受歡迎;同樣64%的消費者認為產品有很好的價值。
這就告訴我們，如果直接降價，除非是處理存貨，否則消費者一定會對產品的價值產生懷疑，從而必然影響消費者對于品牌的印象。摩托羅拉V3手機的快速降價就讓不少早期花高價購買的消費者深深受到了傷害。而星巴克則避免了這一情況，它通過在美國三個州分別對五十名顧客進行追蹤調查，記錄他們在家中及餐廳進食早餐的詳情，研發出了3.95美元的優惠早餐，消費者可比原來節省1.2美元。
再次，盡量維持固有的消費者，跟隨他們一起改變，而不是輕易進入其他的細分市場。
企業的品牌形象根本上取決于企業是在為哪一群消費者所服務，因此，當企業進入新的細分市場時，往往意味著增加了新的消費群，這便會使老客戶懷疑自己還是不是企業服務的對象，企業的品牌形象也因而會模糊。
因此，在金融危機的情況下，星巴克通過對既有消費者的研究，識別出其中最容易受到金融危機影響而改變消費行為的客戶群。比如，星巴克發現，對價格敏感多是偶爾才來一次星巴克的消費者，在金融危機的影響下，他們可能就會取消這些消費。因此，星巴克就通過推出新的低價產品以及會員折扣的方式來降低消費成本，從而盡可能地把他們留住。
相反，中國著名的餐飲企業俏江南在面對消費下滑時就轉變了客戶定位，降價20%，并將服務的目標人群從商務高端向大眾消費群體擴展，試圖吸引以家庭為單位的消費者。但是有不少消費者認為，20%的降價幅度對普通消費者并沒有足夠的吸引力，反而給消費者造成了“俏江南不再高不可攀”的印象，如此看來，俏江南目前的做法確實會有得不償失的風險。
另外，星巴克在推出相對較為低端的產品時，還注意與其他低端品牌進行差異化。
比如說，星巴克推出的速溶咖啡，雖然每杯1美元的價格比其通常的非速溶咖啡價格低，但是它又遠高于普通的速溶咖啡0.2美元的售價。因此可謂速溶咖啡中的高端產品，這與星巴克咖啡專家的品牌形象是相符合的。
類似地，在其他行業也有這樣的例子。比如，針對日漸受歡迎的小型車，豐田2008年推出了售價約14000美元的高端新款小型車，期望改變小型車都是低價、低品質的印象。
總的來說，在經濟不景氣的情況下，企業降低產品的價位可能是必須的選擇，但是在具體實施的過程中，為了避免對品牌形象造成負面影響，星巴克的經驗也許值得借鑒!
加多寶
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