營銷中扯蛋的“木桶理論”

木桶理論認(rèn)為：一只木桶能夠裝多少水，取決于最短的一塊木板的長度，而不是最長的那塊；企業(yè)界的管理者都會把焦點(diǎn)集中在“木桶短板”上，認(rèn)為造成企業(yè)能力不足稱之為傳統(tǒng)木桶理論。傳統(tǒng)木桶理論的意義在于，它使人認(rèn)識到，組織、個人的某項能力，有如木桶中的最長木板，無論其多強(qiáng)多高，對整個組織的能力是不起作用的。最關(guān)鍵就是那根短板，它對企業(yè)管理者的啟發(fā)，使企業(yè)開始檢討企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，從而指導(dǎo)企業(yè)的營銷行為。

    然而，筆者在營銷實踐和為客戶提供營銷策劃過程中，發(fā)現(xiàn)這個理論存在一定的偏差。可以這么說：木桶理論針對大部分企業(yè)來說，這是一個相當(dāng)扯蛋的理論。

    1、不要補(bǔ)足看似有利的短板

    有個比較老的笑話：一個秀才偶爾得到一副象牙筷子，他覺得這筷子太上檔次了，絕對不能配合使用普通的陶瓷碗，于是這秀才花錢造了個玉碗，造了玉碗后，秀才右手著象牙筷，左手捧玉碗進(jìn)食，聽玎玲之聲不絕入耳，心情甚慰。可幾日后又覺得家中木桌配合二物進(jìn)食不倫不類，于是又借錢從大理運(yùn)來大理石桌……

    幾番折騰后，家境富裕的秀才已經(jīng)窮困潦倒，只能白日拿玉碗沿街乞討、夜晚睡大理石桌以度日。這是一個荒唐的故事，但現(xiàn)實中卻有不少企業(yè)依舊在做類似荒唐的事情。

    案例一：

    A企業(yè)是一個區(qū)域性的方便面企業(yè)，其大份量、重口味的品牌方便面，在該區(qū)域市場相當(dāng)熱銷，在2002年之前，該品牌是該區(qū)域當(dāng)之無愧的方便面老大。在方便面行業(yè)平均不到2%的銷售利潤情況下，該品牌甚至達(dá)到5%的銷售利潤，可謂是前景無限，然而2002年后，該企業(yè)著手進(jìn)軍全國市場，追求利潤最大化，補(bǔ)足其渠道區(qū)域化的短板。

    很快，其產(chǎn)品分銷到全國，隨著產(chǎn)品分銷渠道的建立，企業(yè)投巨資在衛(wèi)視上砸廣告，然而其產(chǎn)品口味在全國大部分城市不適合青少年群體食用，于是企業(yè)通過調(diào)研，再度開發(fā)了幾個新品，并隨著新品上市加大宣傳力度。然，方便面市場競爭何其激烈，加上企業(yè)廣告策略有誤，人才嚴(yán)重缺乏，一年下去，企業(yè)虧損了近3000萬，老本砸進(jìn)去不說，還荒廢了本地市場，造成本地市場嚴(yán)重萎縮。

    A企業(yè)一度追求渠道擴(kuò)張，補(bǔ)充渠道區(qū)域性的短板，卻忽略了自己的長板，成為一個經(jīng)典的失敗案例。

    案例二：

    B企業(yè)是山東省的一個酒廠，生產(chǎn)的酒一直在山東省銷量名列前茅，其定位在高檔商務(wù)用酒和宴會用酒上。

    當(dāng)時的魯酒中低檔產(chǎn)品眾多，品牌雜亂，與其時如日中天的川系“五朵金花”相比，魯酒的四大家族、八大金剛基本上沒有高端市場的話語權(quán)，只有該品牌勉強(qiáng)爭得魯酒在高端的一塊陣地，但由于實力相差懸殊，市場前景難以預(yù)料，于是有人建議推出較低價位的新產(chǎn)品，并借一部當(dāng)下流行的電視劇名字命名，急功近利的心態(tài)決定了這是一次非理性的短線操作，用這樣一個品牌來達(dá)到占領(lǐng)更大市場的目的，顯然是一個不可能完成的使命。

    首先，B企業(yè)生產(chǎn)高檔優(yōu)質(zhì)白酒的能力為5000噸，而一旦擴(kuò)充低端白酒的規(guī)模，勢必會嚴(yán)重擠壓原本不錯的高檔酒銷售。

其次，品牌的無效延伸，大大消弱了消費(fèi)者的忠誠度。

    原以為在推出低端白酒后可以彌補(bǔ)高檔白酒的短板，沒想到結(jié)果適得其反，這個不理性的決策既無法使新產(chǎn)品達(dá)到盈利的足夠規(guī)模，也嚴(yán)重沖擊了利潤豐厚的高端市場，險些釀成竹籃打水的結(jié)局。幸虧B公司及時剎車才幸免于“慘(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)敗”。

    實際上：對于很多企業(yè)來說，放棄或忽視自己的長板，著力去補(bǔ)足自己的短板，這恰是風(fēng)險的開始。

    2、要把自己的長板再拉長。

    也有個比較老的寓言：兩只兄弟羊，哥哥很好學(xué)，音樂、舞蹈、翻跟頭樣樣精通，經(jīng)常一邊吃草，一邊唱歌跳舞。弟弟天賦比較差，但是腳生的粗壯有力，只會這個山坡跑到那個山坡。因此常看到哥哥在那里培養(yǎng)藝術(shù)氣質(zhì)，弟弟在哪里一個勁的跑著轉(zhuǎn)圈。

    有天狼群圍住了兩只羊，善跑的弟弟一溜煙跑出狼群，而哥哥唱歌、跳舞希望取悅狼群，但是還被狼群撕咬著分食了。

    這個寓言非常簡單，告訴我們作為弱類群體最需要的強(qiáng)項就是逃命這樣的道理。

    而作為企業(yè)來說，在資源有限的條件下，必須要有自己獨(dú)特的“逃命”絕招。

    案例三：

    格蘭仕集團(tuán)創(chuàng)建于1992年，當(dāng)年，格蘭仕集團(tuán)引進(jìn)日本東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。在90年代初期，格蘭仕品牌知名度較小，渠道也在建設(shè)當(dāng)中，廣告投入微乎其微，但其唯一也是最大的優(yōu)勢是：格蘭仕在微波爐市場上很有成本優(yōu)勢。一方面，利用OEM搬來的設(shè)備，大批量生產(chǎn)，低勞動成本，大的管理跨度，采購壟斷等，在很長的時間內(nèi)獲得成本優(yōu)勢。

    格蘭仕抓住自己的長板——價格優(yōu)勢，通過價格戰(zhàn)迅速占領(lǐng)市場。價格不降則已，要降就要比別人低30％，這種擠壓手段能迅速將規(guī)模較小的競爭對手淘汰出局。格蘭仕業(yè)也因此得到“價格屠夫”的稱號。

    十多年時間里，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，2002年，格蘭仕銷售收入達(dá)到85億元RMB，并形成1500萬臺微波爐的年產(chǎn)能，全球微波爐市場份額占到35％。

    案例四：

    1年前，幾乎沒有消費(fèi)者通過電話或網(wǎng)站購買襯衫，而1年后的今天，在上海、北京等國內(nèi)大城市，很多消費(fèi)者已經(jīng)開始習(xí)慣于電話和網(wǎng)絡(luò)購買襯衫。這些襯衫是一個叫PPG的襯衫品牌。

    PPG品牌襯衫完全由長三角地區(qū)的7家企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG只負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量管理，這個不需要商場和專賣店，沒有工廠、沒有門店、沒有站點(diǎn)銷售員的企業(yè)，身處傳統(tǒng)服裝行業(yè)，卻采取了新的銷售模式：廣告直銷+電子商務(wù)，消費(fèi)者通過電話或者互聯(lián)網(wǎng)就可以買到產(chǎn)品。值得稱奇的是：PPG的誕生才1年多時間，而今卻能創(chuàng)造月銷售突破3000萬的奇跡，而更新的奇跡正在每月刷新。

    PPG在開始嘗試的時候，也不知道自己會這么火，但是當(dāng)他們通過報紙、直郵雜志幾個輪回下來嘗到甜頭后，才覺得這套廣告直銷的模式可以更加的做大做強(qiáng)，于是PPG更加依賴與新的媒體和新廣告方式，后來陸續(xù)推出的電視、網(wǎng)站、戶外媒介等多種形式的廣告覆蓋。

除此之外，它還擁有一個獨(dú)特的推廣方式：各類網(wǎng)站可以加盟PPG，只需放上PPG的廣告Banner，就可以通過專屬的賬號和密碼隨時查詢?yōu)镻PG帶來的流量。只要定購了產(chǎn)品，PPG將返回銷售額的5%給加盟商。

 

    PPG模式的成功不僅告訴我們摸式創(chuàng)新的重要性，更告訴我們：當(dāng)一個長板帶來利潤的時候，可以將這個長板拉得更長些。

    總結(jié)：

    對于一個資源有限的企業(yè)來說：短板有多短不重要，長板有多長最關(guān)鍵。