卡位戰：斷流對手的渠道與客源

卡位是足球常用戰術：雙方搶球時，不是先忙著追球，而是先搶占對手的追球位置和路線，從而讓自己獲取有利位置。

　　“卡位”在營銷中也是一種占據有利位置的途徑，下面要介紹的是運用“卡位”營銷，娃哈哈瓶裝水成功開拓福建市場的案例。

　　2002年的1月初，我躊躇滿志的奔赴福建省上任，當時福建省是我公司最差的市場之一了，年銷售只有7千多萬元，主銷售產品只有AD鈣奶，市場地位不如樂百氏；另一輔銷產品是瓶裝水，年發貨量只有30萬箱，在我接手時經銷商還有7萬箱的庫存，而當年福建市場瓶裝水的容量超過1500萬箱，市場占有率約1.3%，由于缺少品牌地位和銷量的支撐，經銷商和業務員們的情緒低落，1月份的報站顯示福建省與去年同期相比增長-39%。形勢十分嚴峻。

　　選準重點

　　我深知，收拾爛攤子必須集中爆破，我面臨的問題是首先要在公司眾多的產品中，找出一個能在市場上突破的產品，有了上量的產品才能夠重新整合銷售網絡，才能夠做到可持續的發展。02年的春節是2月12日，必須把所有的準備工作都在年前安排好。如果能夠“卡位”成功，后面的路就好走了，于是我一下飛機，就連夜召集區域經理和大客戶經理會議，討論產品的選擇。當時公司可銷售的產品已經很多，有AD鈣奶、瓶裝水、非常系列、八寶粥、果汁飲料、茶飲料、純牛奶等……。

　　02年公司重推茶飲料，跟上公司的步伐在資源配置上應該是最佳的，但是福建人基本上不喝綠茶（包括龍井茶），康師傅冰紅茶在福建銷售也不好，原因是福建人主要是喝鐵觀音，所到之處都是泡“功夫茶”的，要打開調味茶飲料的市場相對周期要長，代價要大；

　　低濃度果汁飲料是統一鮮橙多的天下，福建人對臺灣產品也有天生的淵源，再說娃哈哈是后來跟進果汁產品的，沒有推廣的優勢。

　　最后，大家取得一致的意見，集中精力把水的市場打開。如果水能打開，在發貨方面奶、水可以一起拼車，這樣AD鈣奶在與樂百氏競爭時，就會處在相對有利的地位，因為樂百氏的水在福建與我們的情況差不多，他們拼車發貨也存在嚴重的問題。

　　定準位置

　　但是在走訪市場后發現，水的市場并不容樂觀。當時已經成為全國第一品牌的娃哈哈純凈水，在福建毫無品牌地位而言，大部分零售終端和批發商都沒有見過娃哈哈水，那時的福建相對還比較閉塞，三面環山一面靠海，高速公路只開通了福州到漳州的，與省外還沒有高速相連。可是溫州有個仿娃哈哈商標的水叫“雁蕩山”，在福州及寧德地區有一定的銷量，很多人看了我們產品都問是不是仿“雁蕩山”的，真是令人啼笑皆非。

　　在福建，居然沒有一個品牌的水是可以在所有地區銷售的，寧德、福州是“小黑子”的天下；南平、三明、龍巖是“標致”水的天下；廈門、漳州以樂百氏水、銀鷺水、惠爾康水、岳口水為主流；泉州、晉江、石獅是主要銷售深圳益力礦泉水、雀巢水、惠爾康水等，整個福建少說有600個不同品牌的水在銷售， “一線”品牌的出廠價格約為19.5-20.5元/箱；二線品牌的價格約在10-11元/箱；幾百個雜牌水的出廠價只有4-6元/箱，娃哈哈水的出廠價是22.5元/箱是最高的。可是在當地人的眼里是“雜牌”水。一線的價格、雜牌的地位這是定位中最頭疼的。

　　面對現實我們也只能強調品牌是銷出來的，一線的價格就用一線品牌的方法來銷售。可是在走訪經銷商時，幾乎所有的經銷商都認為：產品價格太高，市場空間不會太大。

　　針對這種情況，我們給出一張三角形的品牌與銷量關系圖，灌輸我們必須定位在一線品牌，在運作中不斷向下去擠壓二線品牌，讓二線品牌再向下去擠壓雜牌水，用“卡位”的方法不斷地擴大我們所在“三角形”上端的份額，我們永遠都不可能直接去打擊4-6元的雜牌水。

　　結果是大多數經銷商和業務員都接受了這個觀點。成功的定位為后面的“卡位”操作提出了方向性的指南。

　　卡準時機

　　每 年福建省春天的雨季一般都在2-3月份，一般廠家3月份開始大批量生產，3月初開始向渠道批發商收款壓庫，而雜牌水只有在進入4月份旺季后才會大批量上市。要擠壓二線品牌，在時間上就必須搶在他們前面搶在他們的前面動手，春節過后（初八）就是2月19日了，那時再動手就來不及了。

　　于是我制定了一個30萬箱的壓庫計劃，這相當于01年全年的銷量，為了落實方案，我計劃在1月20日前完成游說工作。

　　在區域經理的配合下，我們迅速對全省8個“大戶”進行登門拜訪，一來新官上任要“拜山”，二來對客戶要把任務壓下去，并進行“摸底”工作。

　　由于“定位一線品牌”的思想已經傳達到了所有經銷商，所以在談到任務時，客戶們大都很理智，也很有激情，有4個客戶覺得是值得一搏的，提出壓庫的價格應該比小黑子和銀鷺現行的價格還要優惠一些，而且動手時間要早，這樣才可能擠壓他們；還有2個客戶表示為了支持新官上任，最壞的打算是壓一年的量了。沒人公然反對，就視為全票通過了。

　　“摸底”的情況與事先估計的情況差不多，于是馬上上報公司申請100送18的政策（折合19.06元/箱），方案第二天就得到了宗慶后總經理的批準。

　　拿到了“上方寶劍”后，我們立即要求區域經理去落實經銷商的承諾，并反復強調：“促銷必須是用小的價格空間，換取大的銷量空間才物有所值，否則就是失敗的，因此必須保證量要到位，此戰必勝！”大家都立下了軍令狀。

　　由于落實到位，2月10日前全部的貨款都打到了公司賬上，并完成了報站。當時福建并沒有生產基地，產品要靠鐵路從杭州發運，時值春運發貨周期要7-10天，要搶在對手之前動手，春節是最好的掩護了。對手大部分是當地品牌，組織時間比我們短，可是如果初八一上班，我們的產品已經陸續到位了，馬上可以動手卸庫了，等對手發現時，就算連夜生產都來不及了。

　　第一步工作安排完了，剩下的幾天時間要布置如何卸庫了，如果壓完庫賣一年，肯定是失敗的，再也不會有經銷商“跟你走一回”了，于是第二次召開客戶經理會議，布置節后立刻召開各地二批商訂貨會，把經銷商的庫存卸掉。為了造勢，節后在當地最有影響的《海峽都市報》上，連續3天安排刊登半版有關訂貨會內容的廣告。

　　為了配合“地面”的攻勢，我馬上聯系了福建省電視臺和東南衛視，決定進行高密度的“空中”支援。考慮東南衛視是“上星”臺，外省收視率高于省內，最后我們還是選擇了“村村通”工程“中，地面”接收率高的福建省一套作為我們的主媒體。從2月15日起，在每天的黃金時段，安排8條王力宏“愛的就是你”的15秒廣告，位序都在“正一”，由于我把全年的廣告額度都“押”在了上半年，有量的優勢，因此拿到了很低的折扣價。

　　有了空中的支援，地面形象方面立即聯系各大連鎖賣場，商談節后相對空閑檔期的堆頭陳列，先后在新華都、永輝、沃爾瑪、好又多、興福興等全省連鎖超市落實堆頭300多個，由于下手也“卡”在了其他飲料廠家之前，價格同樣十分優惠。

　　為了加強零售終端鋪貨和形象，我們訂購了對開POP八萬張，全部可以隨貨發到位。

　　一張大網已經悄悄地撒開，“卡位”工作全部落實好后，要求全體業務員回家過一個祥和的春節，初八吹響集結號，準備收網。

　收網

　　如果說還有什么要考慮的那就是天氣了，飲料的銷售總是與天氣的“好壞”聯系在一起的，春節期間我一直關注著天氣預報，因為往年福建的此時已經進入雨季了。

　　上天總是不負有心人，02年春節后居然是“春雨貴如油”，東南大地干燥、溫暖的氣溫拉動了瓶裝水的消費，其他廠家還沒有開始行動。我們在《海峽都市報》的宣傳下，很多二批商都加入到了年后訂貨會中來，一輪訂貨會下來，就連經銷商舊年的庫存也全部卸空，兩個隊伍的士氣大振。

　　盡管3月初第二輪壓庫的政策只有“百送12”了，可還是補貨30萬箱。等對手反應過來，我們已經60萬箱水下到了終端，鋪貨率大大提高。

　　這時福建開始進入雨季，逼得原本一些“一線”品牌的水，開始擠入二線品牌的通道，二線品牌開始清剿雜牌水市場。這時我們把價格又恢復到了年前的水平，為的是來年有出手空間。

　　當年7月，福建有關部門公布：“市場上瓶裝水的合格率只有60%”的檢測結果，大批消費者從此放棄飲用雜牌水，市場重新洗牌。

　　電視廣告的威力也漸漸體現，到年底我們共銷售瓶裝水170萬箱，市場占有率超過10%，娃哈哈水也成為在福建全部9個地區都有銷售的唯一品牌，當年不含稅的銷售額突破1個億。

　　不可復制，但可創新

　　如果說02年的銷售突破是“卡位”的結果，那么03年幾乎所有廠家都會“吃一塹，長一智”的，面對形勢我們必須讓03年的“卡位”有所創新。

　　02年主要是在銷售渠道上搶在了對手的前面，這次我們必須對零售終端進行封堵和“卡位”，這樣才能保證比對手更快、更狠、更通暢。但是，瓶裝水本身是毛利較低的產品，任何廠家要想直接掌控終端，都是不太現實的。

　　在群策群力下，我們目標鎖定到了剛剛進入福建市場的青島啤酒。

　　福建省啤酒的人均消費量在全國名列前茅，餐飲消費都是以箱為單位計的，青啤的進入給了我們很大的想象空間。于是我們馬上聯系青啤剛剛收購的福州和廈門分廠，希望強強聯合共同促銷。

　　青啤在做了市場調查后發現，娃哈哈水雖然還不夠強大，但是市場鋪貨面是最廣的，銷售渠道的整合開始呈現強勢上揚的趨勢，因此青啤總部很快批準了聯合促銷的方案，即每箱啤酒中封入一瓶娃哈哈水。

　　沒想到的是啤酒市場空間如此巨大，我們每天需要提供1萬箱水才能滿足青啤的封箱量。結果是終端拿到促銷的娃哈哈水沒有紙箱囤積，只有上架銷售，一些餐飲店中娃哈哈水的鋪貨率也迅速上升，這次的終端“卡位”令更多的競爭對手感到了難受，娃哈哈水成了名副其實的一線品牌。

　　03年的4、5月份“非典”對銷量產生了影響，但對更多對手的打擊是致命的。好在我們通過異業合作提高了“生命力”，終端的“卡位”讓“非典”過后的消費拉動十分明顯，貨源開始緊張，6月底公司與鐵路部門溝通發了一個專列才解了福建的燃眉之急。盡管有非典的影響，03年我們的水在福建省銷量突破了300萬箱，市場占有率逼近了15%，成為名副其實的第一品牌，全年不含稅銷售超過了1.4億元。

　　隨著銷售的增長，快速、及時供貨方面我們沒有了任何的優勢，發貨周期將成為我們最大的矛盾，況且02、03年浙江市場也是公司增長較大的市場，旺季“搶”貨肯定是處于下風。好在由于瓶裝水市場的打開，04年銷售已經突破500萬箱，公司終于同意在廈門同安興建罐裝廠，解決了“恒南”地方鐵路運輸的矛盾，市場有了更大的發展機遇，新一輪的“卡位”即將展開。

　　卡位由一個先決條件，就是看準形勢，定準位置。要先看清球的運動趨勢，還要看清對手的動作，否則時機往往轉瞬即逝。卡位不可以復制，但可以不斷創新。面對新的機遇、新的問題，我們只有迎難而上。